紐威萬鳳根:做好技術做管理

萬鳳根戴著眼鏡，溫文爾雅。他現在是蘇州紐威集團IT經理，負責集團下屬四個事業部的信息化。

蘇州紐威集團以生產閥門為主，年銷售額為20億元，員工3800名，分公司遍布全國，全球有40多家代理商。萬鳳根在這里搞了8年IT，最近兩年實施了ERP和協同OA系統，為業務部門的生產制造提供了信息化支撐。

“做信息主管，首先要做好公司的基礎架構，其次是搞好信息化規劃，最后是業務管理。”萬鳳根如此談論自己的職責，“我在單位是‘老好人’，努力促進IT和業務部門之間的關系融洽，和諧發展。只有這樣，IT部門才能為公司的發展貢獻力量?！?/p>

技術型主管

萬鳳根是技術型信息主管，自畢業之后一直從事與IT有關的工作。

1993年，萬鳳根從江西財經學院無線電專業畢業，順利進入一家電子廠，研究單片機的開發，這一干就是3年，期間進修了計算機應用專業。隨后，萬鳳根進入一家動畫公司，先后做工程師、電腦部主管和技術總監。在這家公司服務了6年，他逐漸搞清楚如何搭建企業IT架構。同時他還負責全公司系統的調研、開發和設計等，還負責公司對外的技術交流與員工培訓。

這10年的IT生涯為萬鳳根打下了堅實的技術基礎，支撐他日后成為技術型的信息主管。

1997年，蘇州紐威集團成立。2003年，萬鳳根根據職業規劃，經朋友推薦，進入紐威集團做信息主管。這時候，紐威集團年銷售額為2億元。在進入21世紀后，紐威集團發展迅猛，每年銷售額翻番，迅速成為國內最大的閥門生產商。

現在，紐威集團下設四個事業部，分別是工業閥門、數控裝備、油田設備和工業材料。其中，閥門生產是主營業務，一年銷售額為16億元，其余幾塊業務是紐威集團正在發展的新興業務。

“紐威有著超過8年的信息化歷程，從當年十幾臺兼容機發展到現在上千臺電腦終端的規模，業務系統從最初以Excel、Acces為主的信息化工具發展到現在以ERP系統、協同OA為主要平臺的信息化系統，未來將規劃CRM、PDM、MES等信息化系統。紐威的信息化穩步地與企業發展規模、業務需求保持同步?！比f鳳根介紹說。

實施ERP

這些年，萬鳳根帶領團隊實施了ERP和協同OA系統，前后花費了兩年時間。

早在2008年前，紐威的閥門公司實施了某ERP軟件。不過，由于該軟件架構的性能問題，隨著紐威的業務規模越來越大，ERP越來越跟不上業務發展規模，一個數據表的數據容量就能達到數十個G，業務繁忙時數據經常死鎖，閥門公司不得不考慮更換?！坝捎谏螮RP是由業務部門提出需求，加上老板親自抓項目，我們實施項目還算順利?！比f鳳根說，此項目的重點在于選型，前后花了5個月，最后選擇了一家國外軟件，價格為1000多萬元。

在項目一期的總結報告中，萬鳳根認為，信息化就是實現人力、財力等企業資源的優化配置，實現物流、資金流、信息流、業務工作流的融合與統一；通過信息生產與物質生產的結合，提高經營效率，實現傳統經濟向知識經濟的轉換。

項目一期主要是更換閥門公司原有的ERP。由于閥門公司有使用系統的經驗，實施并無太大障礙，唯一遇到的困難是數據導入問題。原來ERP中的垃圾數據太多，比如貨物已經發運，但銷售訂單尚未關閉；又比如產品已經生產出來，但尚未納入發貨數據中。“為了解決數據的問題，工廠停止生產一周，所有的人都開始輸入數據?！比f鳳根說，人手很緊張，后來連文員都參與到數據的錄入工作當中了。

經過一周緊張的數據梳理工作，閥門公司并沒有并行新舊兩款軟件，而是直接切換到新ERP軟件中?！皩嵤┬Ч樌?，證明我們的數據梳理工作有效?！?/p>

萬鳳根介紹，紐威閥門的產品分為兩類，一類是自有品牌，一類是為其他廠商生產的OEM品牌。針對自有品牌，紐威按單生產，并無普通庫存。而OEM品牌，閥門公司則是在收到客戶訂單之后，再安排生產計劃，采用了ERP按單生產模式的標準解決方案。

項目一期解決了閥門公司生產管理、數據集團化、采購、銷售、財務等各方面的問題。

該ERP二期實施時，在數控裝備廠遭遇到一些困難，主要是員工難接受。該廠是第一次實施ERP軟件，不像閥門公司那樣有一定的基礎，“這時候遇到的最大問題就是培訓，那真是痛苦的過程?！比f鳳根回憶當時的場景說。

該ERP軟件模塊多，可支持不同類型的生產，只要是離散型裝備制造業均可。所以，在實施中，閥門公司和數控裝備廠并無多大差異，匯總的數據也幾乎相似，可為領導層決策提供依據。但為了以后的發展，萬鳳根將這兩個公司的數據單獨隔離，分別建立Client，“如果以后有公司單獨上市，數據也可迅速分離開，為以后的財產剝離做好準備?！?/p>

補課管理

在采訪中，萬鳳根談論最多的是技術問題，而非管理問題。他也自認為管理知識欠缺，亟需補上這一課。

“有時候最大的困惑是與業務部門溝通不暢?！比f鳳根解釋管理難題時說，最明顯的表現是，信息化項目遲遲未決，拖得時間太久，高層意見不明朗。

他進一步說，CIO大多數是搞技術為主。第一步是搞好公司的基礎架構，其次是將運維做好，最后是逐步轉向業務，做到“七分管理 三分技術”才算是合格的。如果CIO不是以管理為主，注定沒有話語權。

結合在紐威的職業生涯，萬鳳根說自己正在努力調整知識結構，并與業務部門領導多溝通?！斑@樣做的目的，就是讓IT更多關注業務，努力做好業務部門的合作伙伴，并為公司創造價值。”

當然，作為IT部門，也必須有自己的原則?！氨仨殘猿窒到y的穩定性和性能。在這個前提下，實現業務部門提出的需求?！比f鳳根說，有時候業務部門提出一些需求，其用意是好的，但不現實。比如說，有一次業務部門需要開發一款查詢報表軟件，IT部門仔細分析過之后，否決了這個需求。原因是，這種查詢將占用數據庫的大量資源，查詢時間至少需要10分鐘，這對系統的穩定性和性能帶來極大影響，并且影響其他用戶的正常業務。

萬鳳根的解決辦法是，讓該查詢軟件在另外一臺相對空閑的服務器中運行，并且要求查詢是在非工作時間進行?！捌鋵嵒饷艿霓k法有很多，有時候需要換一種思維方式，而不是拒絕業務部門的需求。”

采訪手記

“溫和派”

萬鳳根自稱不是“強硬派”，而是態度溫和的信息主管。他的技術比管理強，說起技術頭頭是道。

閥門廠有5個工廠，通過網絡專線與集團連接。外地也有分公司，通過VPN與集團連接。集團共有1000多臺終端，包括各類計算機和打印機等。萬鳳根對這些了如指掌，說所有系統的服務器放在總部機房，一共有18名IT人員進行維護。

這18個人被分為三個小組。第一組是管理IT基礎架構，需要3個人；第二組是ERP維護，需要10個人；第三組是軟件開發，需要2#12316;3人。萬鳳根認為，現在IT人員還需要精減，公司目前已經將技術含量不高的非主營工作外包出去，比如打印機維護、桌面HelpDesk等，核心的工作仍舊自己做。

“這也是為了IT員工著想。如果IT員工長時間在公司服務，只是做一些簡單的電腦維護工作，那么，時間長了，他們也不會感興趣，對他們的職業生涯也沒有好處。”萬鳳根解釋說，之所以要外包或者是精減人員，這是因為需要幫助IT員工提升自己，多做一些IT規劃方面的事情，努力提高他們的業務水平，為以后發展和晉升創造條件，并為公司創造價值。