東風農機胡建中:不爭鮮花和掌聲

胡建中在東風農機干了30年，從青春年少到年近花甲。他對該公司的業務了如指掌，先后做過車間技術員、銷售公司業務員，后調入人力資源部從事人事管理，自己開發了一套HR系統。現在他是企業信息中心主任，手下只有4位員工，卻擔負著東風農機信息化建設的重任。

東風農機是研發、生產拖拉機以及各類農機具的大型專業農機企業，在行業內排名第三，員工人數近2000人，年銷售額達到16.5億元。該企業計劃在2015年銷售額達到50億元，除了靠市場大環境、企業制度之外，還要靠信息化。

“我們做信息化管理工作的人，要認清楚CIO和信息化的定位，不要去爭鮮花和掌聲，而是要耐得住寂寞，做好配角，為企業的戰略目標服務。”胡建中認為。

從業30年

1979年，胡建中參加工作，進入東風農機做裝配鉗工和機修鉗工；1982年，他從事銷售公司業務員工作；1985年，任技術員、助理工程師、工程師；1987年，任人力資源部人事調配員、主任科員。這一次的工作變化，讓他第一次接觸到信息化。

“當時為了讓人力資源管理更方便，我們在DOS平臺下開發了一套管理人力、工資的系統。”胡建中回憶說，現在看，那套系統簡陋，但讓他深入了解到了信息化建設對企業管理的重要性。

2003年，胡建中擔任企管處處長一職，東風農機的信息化歸口在這。隨著信息化在企業管理中的作用越來越大，東風農機單獨將信息化部門獨立出來，胡建中擔任信息中心主任至今。

“我在這里干了大半輩子，做過一線的工人，也做過銷售、工程師、人力資源和企業管理工作，熟知東風農機的所有業務流程，也對這個企業充滿了感情。”胡建中到了快退休的年齡，但他仍舊執著于企業信息化建設工作，對其有很深的理解。

東風農機成立于1952年，原是一家國有企業。2003年，企業改制為民營企業，體制在發生變化的同時，產品結構和市場策略也在發生變化，但依舊是圍繞著拖拉機、農機具和傳動件的生產和開發，這種產品結構被公司稱為“一主二翼”。目前，東風農機是我國大中型輪式拖拉機、手扶拖拉機專業生產基地之一，25%的市場在海外，其余均在國內銷售。

2004年，東風農機開始實施ERP系統，胡建中任項目實施經理。這一做就是5年時間。“信息化建設產生的效益是很明顯的，實現了信息流、物流和資金流‘三流合一’，企業效益明顯提升。”胡建中評價過去幾年信息化的歷程說，過去企業有3000多員工，每年的銷售額是2#12316;3億元。現在企業員工只有2000人，而銷售額卻增加了6倍多，其中信息化也發揮了重大的作用。

了解ERP

東風農機改制后，如何強勢開發滿足市場需求的新產品，同時擴大國內與國際兩大市場，建立按訂單生產，滿足多品種、多配置、小批量、快速靈活，適應市場變化的生產計劃管理體系，形成以效益為中心的財務控制體系，成為東風農機的新課題。

隨著整個東風農機的管理變革，產品已經由單一品種轉向系統化，零部件品種的數量成倍增加，使得管理難度增大，采購、計劃、生產等環節更加復雜。原來的人工管理模式已經不適應，必須依靠信息化。

企業在生產經營中遭遇到了銷售計劃的不確定性和產品生產BOM清單不到位的瓶頸問題，當務之急就是盡快用信息化手段打通各個業務環節，實現業務扁平化操作，全面實行按訂單進行管理的業務模式，進一步貼近市場。

2005年2月，東風農機和軟件公司簽署了戰略合作協議，開始實施ERP系統，邁開了信息化建設的第一步；2005年8月，財務系統和銷售、采購、物流系統成功對接并整體運行，工作效率大為提高，財務出報時間提前了6天。

這幾年中，東風農機陸續實施了會計管理系統、人力資源管理系統、質量管理系統、采購系統等。去年12月，東風農機的CRM系統開始實施。

經過這幾年實施ERP，東風農機初步形成了以財務系統為核心，以生產管理系統為重點的財務、技術、供應鏈、生產和人力資源管理一體化的信息化管理平臺，市場競爭力和企業管理水平大幅提高。

回憶這段經歷，胡建中認為，實施信息化項目最關鍵的是要了解企業的核心需求，得到老板的支持。民營企業有很好的機制，市場意識很強。企業上信息化，老板支持，管理層也認可，東風農機每年拿出1億多元投入技改工程，其中200多萬元投入到信息化建設當中，企業給予的支持力度很大。但老板對信息化建設的期限沒有提出時間表，因為他深知企業信息化建設的艱巨性，“每走一步，都要進行評估，然后繼續前行。”胡建中說：“信息化的本質是要為企業的生存和發展服務，將業務流程化，將管理制度進行固化和落地。”

成功CIO的奧秘

胡建中做了6年信息中心主任，對這個職位深有感慨。

“業內都說CIO重要，但國內真正能稱得上CIO的人少之又少，其實大家普遍接觸的還都是信息中心主任、IT經理等職位。”他認為，CIO屬于高層管理者，可以站在決策層中，為企業的目標進行規劃。而信息中心主任這一層面還屬于中層管理者，與真正的CIO還有不小的差距。

胡建中認為，在傳統制造業當中，老板最關心的是新產品的開發、市場的拓展以及銷售情況，更多考慮的是企業的生存和發展問題。信息工作者不能一廂情愿，夸大信息化在企業的重要性，畢竟信息化是一種工具，而不是目的。信息化要為企業管理服務。“我對自己的定位很明確，甘當配角，不要鮮花，不要掌聲，要耐得住寂寞，盡可能地參與到企業管理中，并呼吁將信息化納入到企業的發展戰略規劃中。”

CIO做一個旁觀者，應時時刻刻研究分析企業發展中的瓶頸問題，并讓其充分暴露，提前做好解決方案。一旦問題嚴重影響企業的發展，引起企業高管重視，CIO就該第一時間提出解決方案。反過來說，如果信息化工作對企業發展有益，也會得到大家的認可。胡建中舉例說，最近公司高層提出要引入條碼管理系統，他在2年前就做好了項目準備，現在是水到渠成。

在東風農機，信息化工作得到大家認可的表現之一就是，胡建中經常參加公司高管會議，一同與管理者規劃業務流程。盡管這家公司只有4名IT人員，但地位不弱。“信息化的地位是努力爭取得來的，信息化工作者不能整天抱怨這和那，要看看自己的工作做得到位不到位。”他說，信息化工作者最重要的是心態問題。保持良好的心態，從業務流程中了解和分析企業的需要，為企業的未來提升價值空間，一步步做好規劃，這才是最重要的。

什么才是“CIO的成功秘訣？”胡建中認為，CIO職業成功來自“我要”，也就是說，引導員工提出信息化的需求，用信息化幫助員工取得成功，讓他們感覺信息化確實是一個很好的工具和平臺，將信息化融合到各項業務中間去，就能迅速使他們信服CIO的價值。首先，CIO不是“實權”職位，如何溝通并讓他人遵守規則是一種技巧：一名企業CIO應該設法用說服而不是命令的方式去行事。第二就是一定要有自己的職業發展目標，不論轉型或繼續在IT這條線上深度發展，CIO都需要為自己做好清晰合理的規劃。

“CIO應該積極尋找IT與企業業務發展相關的點，繼續實現IT系統和自己價值的最大化。”胡建中總結說。