CIO到底該管理什么?

任何企業使用技術都是出于兩大因素:一是降低成本，二是開發新的產品、服務和市場。CIO在不斷變化的市場環境中，應該靜心思考一下未來，讓IT部門成為公司的優質資產。

CIO觀點:

在過去五年，通用汽車公司的所有高層主管和IT團隊是否都很忙?克萊斯勒和美林的主管們是否很忙?華爾街人士是否很忙?沒錯，他們都很忙，但這無濟于事。“忙”不是解決之道。“聰明的CIO要成為機會管理人員，關鍵是要養成拋開現狀、至少每周思考一次的習慣，關注未來。

身為企業IT部門的信息主管，他在管理許多方面:公司的網絡、眾多的技術項目還有一批有才華的IT人員。但他也在管理其他許多重要的方面，包括他人對IT的認知或看法、外界因素引起的不斷變化、團隊每天如何在分散注意力，以及沒有意識到的潛在危險。對許多CIO來說，這些“其他”事情就是工作的一部分，就是一貫的做事方式，就是預期的業務壓力。

但是非要如此嗎?不妨先從認知說起。事實上，管理認知與管理現實一樣重要。幾十年來，他人對IT部門、首席技術官或CIO的認知是，他們就是公司的技術后盾。盡管搞技術的人比較清楚這一點，但企業里面的許多人把IT人員視做“管道工”。換句話說，IT人員的工作就是確保每個人如何打開及關閉設備，確保沒有出現“技術泄漏”，并確保一切正常。

可是近年來，這種看法開始轉變。由于自身的努力工作，IT人員現在被認為是企業中的重要成員，能幫助企業完成不可能完成的工作，并獲得新的競爭優勢。現在IT人員在企業的高層決策會中有了一席之地。IT人員不但能夠實現戰略，還能夠為新戰略帶來機會。不過，并非所有轉變都是積極正面的，這就是為什么IT部門面臨挑戰。

過去，下至新員工上至CIO，IT部門的每個人都被認為是創新者、引領技術變化的人。在此過程中，他們常常使得企業的其余人員抱怨現狀和未來。通常，主管和員工需要新的IT功能特性，但就算如愿獲得了，還是有抱怨。原因在于企業及其人員根本不喜歡變化，可是他們又迫切需要變化。IT部門則引領他們應對變化。

近幾年出現了分布式計算、云計算和功能強大的家用計算系統。現在面臨的挑戰是:企業有一種看法，覺得IT在阻礙每個人，害得公司囿于過去，而不是邁向未來。怎么會有這種看法?那是因為從郵件收發員到首席執行官的各級員工回到家里后都能使用眾多基于云的工具，比如谷歌、雅虎、Facebook和Twitter等工具。可是他們回到公司后，卻無法使用在家里所用的技術(能否使用取決于公司規模)。是的，IT人員擔心安全，而所有這些新技術為一大批蠕蟲敞開了大門。但CIO越是試圖控制蠕蟲，越多的人認為他是在阻礙公司。

管理認知

那么，為什么管理認知很重要呢?那是由于認知往往比現實更重要。而實際上，如果CIO沒有管理認知，出現在他面前的就是不快樂的現實。

CIO可能已經見過認知比現實更重要的好多例子。比如說，由于人們對某家公司持有看法，其股票會遭受重創，不管對該公司的這種看法是否正確。反過來也一樣。不妨考慮最近房地產行業的情況。房價遠遠高于應有價格，因為大家覺得房子價值遠遠高于實際價值，這導致了房地產泡沫。與所有泡沫一樣，房地產泡沫同樣破滅了。

所以，關鍵是，認知或看法需要CIO不斷管理。誰的認知?每個人的認知:高層主管、員工、競爭對手、最重要的是自己的認知。因此，該問問自己:“對自己有怎樣的認知?”

CIO認為自己在試圖緊跟形勢，試圖保護和捍衛，還是試圖整合新的東西?

CIO對自己有怎樣的認知，別人對他就有怎樣的認知。所以CIO要意識到自己和IT部門對企業而言，是重要的競爭優勢和重要的戰略性資產。只有CIO這么認識自己和團隊，才會拿出相應的表現，別人也會以相應的目光來看待他們。

認知管理問題對個人的成功和公司的成功來說都很重要。記住，任何企業使用技術都是出于兩大因素:一是降低成本，二是開發新的產品、服務和市場。通常情況下，首席財務官拍板許多決策，更加關注利用技術來降低成本。雖然這常常是好的舉措，但還不到位。公司必須同樣關注利用技術來開發新的產品、服務和市場。只有CIO才能引領技術達到這個目標。首席財務官、首席執行官或其他任何人都不知道如何利用技術。

管理機會

管理變化與管理認知同樣重要。在如今的市場下，變化向我們迅速襲來，速度只會越來越快。這意味著企業面臨比以往更多的問題。

有一點可以肯定，大多數問題或變化是從外到內的，外部因素影響著企業。這促使人們被動應對、管理危機、不斷滅火。對IT部門來說無疑是這樣。CIO不但面對違規和安全問題，還面對新的技術和升級、新的軟硬件、新的智能手機和智能平板電腦、新的視頻會議方案、新的政府法規遵從問題等，不一而足。這些變化迫使許多CIO和IT人員專注于滅火和管理危機，幾乎沒時間來處理其他事情，更不用說創新了。

但為了成為公司的戰略專家，CIO不能單單管理危機，還要管理機會。這意味著要專門抽時間，思考后行動，為自己及公司從內到外地帶來變化。從內到外的變化控制起來要容易得多，而從外到內的變化常常不受控制。正因為如此，危機管理人員生活在無法掌控的世界，而機會管理人員則能把握自己的未來。

那么，什么才是解決辦法呢?關鍵是要養成拋開現狀、至少每周思考一次的習慣——關注未來。說白了，在這一小時內別去考慮經濟形勢、股票市場、資產負債表、IT項目以及日常工作等事情。相反，關注未來，因為余生將在未來度過;從這一刻開始，CIO以后賺的錢都來自未來。既然生活在未來、而不是生活在過去，時常認真考慮一下未來不是很明智嗎!

要真正引領變化，唯一的辦法就是每周給自己一個小時，觀察機會、著眼戰略目標。說實話，如果CIO不引領變化，他人會引領，這意味著變化將來自外面，CIO不得不關注滅火。因此，要掌握未來，并且避免越來越多的問題，唯一的方法是確保一些變化是從內到外的。CIO要確保公司在市場變化之前進行變化，而每周一小時的戰略思考讓CIO能夠做到這一點。

每周思考一小時

下面幾個方法可以確保有效利用那寶貴的一小時。

1.在日程表上圈出一小時 為了確保花時間來規劃，需要在日程表上圈出這段時間。就像安排任何重要商務會議一樣，也要排好時間，只不過約會對象是自己。如果CIO不在日程表上圈出，恐怕永遠沒有時間去規劃。CIO會一味忙于滅火，最后從來沒時間去規劃。如果CIO認為實在太忙了，沒時間去規劃，那么你可能陷入了習慣性的危機管理狀態。

想想看，在過去五年，通用汽車公司的所有高層主管和IT團隊是否都很忙?克萊斯勒和美林的主管們是否很忙?華爾街人士是否很忙?沒錯，他們都很忙，但這無濟于事。忙不是解決之道。相反，忙只會讓CIO迅速陷入困境。引發最近這次經濟衰退的原因是，人們太忙于管理危機了，沒空處理即將面對的事情。奪回時間的唯一辦法就是，花點時間考慮如何阻止明天可能出現的問題。

2.知道變化是周期性的還是永久性的 好消息是，大多數變化是周期性的，而不是永久性的。比如說，房價總是有漲有跌，股市總是在牛市和熊市之間波動，公司的銷售額會隨著季節時起時落。這些都是周期性變化，對付起來要容易一點，前提是得知道周期會持續多久。

不過，有時候變化是永久性的。比如說，某人得到了iPod后，開始用該設備來聽音樂，而不是買唱片。現在他可以隨時隨身聽音樂。這是永久性變化，因為他不會再去聽唱片。永久性變化(即便是看似微小或逐步的永久性變化)會對企業造成嚴重影響。

所以，好好想想今天出現的IT變化。云計算是周期性還是永久性的變化?可視通信是周期性還是永久性的變化?人們需要用電腦或設備處理更多事情是周期性還是永久性的變化?找出所關注的永久性變化，然后去做。

3.及早解決可預料的問題在這一小時期間，問問自己“根據觀察的發展方向、看到的變化趨勢以及了解的市場周期，會遇到什么樣的問題?而同樣重要的是，公司的客戶將來會遇到什么可預料的問題?”然后確定一項及早解決那些問題的戰略。切記:未來的問題同時代表著未來的機會。

比如說，如果CIO在實施一項新的戰略計劃，就要預料該計劃會帶來什么問題，然后趁問題還沒有出現，及早解決。如果CIO要推出新的產品，弄清楚與該產品有關的問題，然后在推出新品前解決問題。如果CIO在全公司實施IT變化，就要找出可能會反對變化的那些人、具體原因，然后事先制定讓他們打消顧慮的解決辦法。

關鍵在于防患未然。如果CIO沒有每周花一小時考慮即將發生的事情，只知道忙于做事，結果會發現偏離了航道。CIO需要提前防范，尋找機會，并加以利用，而不是一味地管理危機，只會被動應對出現的問題。

4.關注行業未來 除了關注行業和公司的未來外，還要關注整個IT行業的未來。CIO應根據看到的公司所有情況和技術變化后，想想接下來幾年該如何開展工作?如果CIO能看清職業生涯的未來，就能規劃好自己的路線，及早發現問題，并且積極解決問題，那樣CIO最后就能領先一步，而不是落后一步。

集中精力

CIO想成為公司的機會管理人員和戰略性資產，注意力分散是最大的敵人。為了提供重要的新的競爭優勢，并且開發新的產品、市場和服務，必須集中注意力。遺憾的是，我們從來沒有像現在這樣分散注意力。

不但公司的每個人都分散注意力，競爭對手的每個人也是如此。但從某種意義上講，這其實是好消息，因為這意味只要避免注意力分散，就能獲得巨大的競爭優勢。不過，這么做需要領導力和科學方法。

這些年來，我們的注意力比以前更分散了，而不是更集中了。原因何在?以前我們面對的是涇渭分明的現實:到了家里，只要顧及配偶和孩子;到了公司，只要顧同事。配偶和孩子常常不知道我們在公司具體做什么，所有同事不太了解我們家里的實際情況。我們私底下有一起玩的朋友。我們還參加某個俱樂部或教會社團。最后，我們還有真正放松身心的假期。

我們會在生活中從一個現實來到另一個現實。從心理學角度來看，這是好事，因為這讓我們有機會充充電。并且，當我們從一個現實回到另一個現實后，精神抖擻、頭腦清醒。

而如今，技術讓所有這些現實成融合成一個整體。但在CIO將這種現實的融合歸咎于技術之前，要認識到這并不是技術的錯。技術沒有好壞之分，關鍵在于我們如何使用技術。我們面臨的選擇是一直工作還是暫時放松。因此，要減少CIO生活中分散注意力的事情，就要明白經常放松的作用。

遺憾的是，大多數人害怕放松，就算度假時也老繃著弦。他們覺得可能會有什么事，于是不得不隨時保持工作狀態。但這意味著他們其實從來不是真正在度假。回到家里后，他們其實不是在家休息，而是在家辦公。但假設IT部門都在工作，他們的效率有多高呢?答案是:不是很高。他們的創造力和創新力肯定要打折扣。如果CIO不是定期地放松放松，就不會表現出應有的創造力或創新力。

暫時放松會使得生活的方方面面變得更好。要認識到CIO的大腦總是下意識地在運轉，想解決工作問題和IT問題。無論CIO在做什么事，下意識都在起作用。有沒有注意過最好的工作點子往往來自工作之外的時間，比如遛狗、干木工活或陪孩子玩。好的點子一般不會出現在絞盡腦汁的時候。許多工作上的問題是在不工作的時候得到解決的。不過，要是CIO從來沒有放松，就會出現所謂的“模糊癥”:將現實混同起來，大腦根本沒機會休息、充電。

鏈接:CIO的自我指導原則

CIO可以成為負責任的主管，同時又有自己的生活。但由于這方面沒有相應指導原則，CIO只好為自己、團隊以及公司建立一套指導原則。

首先，不要再從工作效率上來考慮問題了。雖然一直工作意味著工作效率更高，但得問問自己是否真是這樣。也許創造力或創新力沒有體現出應有的水平;也許沒有充分利用放松后獲得的新視角。

其次，為自己制定嚴格的指導原則。在晚上的某個時間，合上筆記本電腦，關掉手機。詳細列出何時可以工作、何時不可以工作。乍一看這么做似乎很極端，但即使我們已是大人，行為也常常像孩子，如同孩子那樣也需要規定和指導原則。

要是孩子有X-Box、Playstation游戲機、可隨意上網的電腦以及Facebook和MySpace賬戶，要是他們可以隨時使用這些東西，他們的行為表現往往就像不斷摁按鈕、讓食物吐出來的小猴子。這就是為什么父母要定規矩:“做好功課后再玩”、“放學后只能看一小時電視”、“晚上九點后關掉電腦”等等。因為他們希望孩子全面發展，所以鼓勵某些行為和活動。他們送孩子上體育課和舞蹈課，幫助他們學習一門新的語言或如何演奏樂器，并確保他們有足夠的時間來休息。要知道讓孩子自行決定做什么，他不會全面發展，因為孩子往往只關注自己感興趣的幾件事情。

大人也一樣。這就是為什么需要CIO在何時工作、何時放松方面制定一套指導原則。

誠然，CIO也許無法改變其他人、讓他們學會放松，但可以從改變自己入手，然后慢慢改變身邊的人。無法改變世界?那就別去改變。無法改變公司?那沒什么，先從改變自己做起，然后把尋求改變的這股風氣帶給團隊，他們會把這股風氣帶給各自的團隊，進而帶給他們的客戶，而客戶會帶給另一個組織。這就是所謂的領導力，CIO和其他許多人將很快得到切實的好處:獲得掌控權，學會放下工作去放松，并充分利用創造力和創新力。