Infor: “個體戶”的發家史

8年時間，Infor從一窮二白成長為擁有近萬名員工、年營收超過20億美元的全球第三大管理軟件公司，這在SAP和Oracle占據絕對優勢的管理軟件領域并不常見。面對上有巨頭、下有本土廠商角逐的格局，Infor的秘訣是什么?為此，本報總編輯孫定與Infor亞太區總裁陳源瀚進行了深入交流。

專注是持家之本

Infor是管理軟件領域的“個體戶”，短短8年，Infor就從一窮二白成長為年收入20億美元的企業，最核心的原因在于專注—只盯住制造業、物流和運輸這幾個行業。

孫定: 我們都知道，在企業管理軟件領域有SAP和Oracle兩家全球性的大企業。那么，Infor現在在全球的業務情況怎么樣?

陳源瀚: 是的，Infor是做企業管理軟件的，在這個領域，我們都知道兩家大企業—SAP和Oracle，那么第三家是誰，規模有多大?可能很多中國人除了SAP和Oracle，就會想起用友和金蝶。但在全球來看，Infor是全球第三大管理軟件企業，雖然我們的規模比SAP、Oracle小很多。

其實，對Infor來說，排第幾都無所謂，業務好最重要。Infor只有8年歷史，在全球的營收就達到了20億美元，而我所管理的亞太區，只有5年，營收也達到了兩億美元。5年前，我們在亞太區還一無所有，我是亞太區的第一個員工，而現在亞太區有1800人，全球達到8000人，在34個國家擁有125個辦事處。和SAP、Orale以及用友、金蝶相比，我們好像是“個體戶”，在完全沒有背景的情況下，短短幾年從一無所有到十多億元人民幣。所以，我也有信心說，我們的業務比競爭對手要好。

孫定:Infor成長這么快，最核心的要素是什么?

陳源瀚: 主要得益于專注行業。Infor的情況與SAP和Oracle完全不同，它們都已經有30多年的歷史了，品牌也很有影響力，業務是大而全的。比如SAP平臺提供給銀行、交通、政府、煤礦、飛機、物流等各個行業; Oracle也是既有應用，又有數據庫，收購了Sun以后，硬件也有了。而我們的定位跟它們不一樣，我們比較專注，只盯住制造業、物流和運輸這幾個行業。

孫定: 為什么只盯住這幾個行業?這是市場的選擇，還是受自身技術所限?從IT支出情況來看，電信業和銀行業才是消費IT最大的行業。

陳源瀚: 原因其實很簡單，從全球范圍來看，一年有多少家新的電信公司成立，又有多少家新的銀行?也許一百家，不會很多。而制造業、貿易行業就不一樣了，在這些行業，全球一年可以有幾萬家新公司出現。就是因為這個變化才能帶來業務機會，也是基于這樣的原因，我們才會發展得這么快。

不同于SAP的是，我們的客戶大部分是中型企業，在高速發展的經濟體系下，中型公司是發展得最快的。舉個例子，我們在印度有一個客戶，5年前買公司產品的時候，一年的營收還只有5000萬美元，而現在已經達到了5億美元的營業額。

至于小型企業，它們的數量雖然很多，但很容易被市場淘汰，不一定能持續很久，或者迅速擴大。另一方面，小型企業在業務流程管理的規范性上也存在很多問題，并不一定適合上線企業管理軟件。所以，小型企業不是我們專注的對象。

孫定: 制造業也是很復雜的，覆蓋面非常寬，物流行業也是一樣，汽車物流與藥物物流就完全不同。Infor會不會鎖定某個行業里的某些領域?

陳源瀚: 對。在制造業我們是離散制造和流程制造都有，不過也有偏向，比如在流程制造中，石油就不是我們的專業，但是化工和藥品領域我們做得很好; 食品行業，比如屠宰場是我們的專長，美國最大的幾個屠宰場都在用Infor的ERP產品，食品如何包裝、運去了哪里都有跟蹤。

在離散制造方面，我們在汽車和電子領域比較強，這也分得很細，主要集中在空調、電飯煲、洗衣機這樣的家電企業，還有一些代工廠。此外，還有一些特殊的機器制造，比如飛機。我舉幾個例子，可口可樂、強生制藥、輝瑞制藥是我們的客戶，在中國，成飛(殲十)、三一重工、一汽也是我們的客戶，他們有的用Infor的ERP，也有的用物流產品。

先找市場再做產品

Infor的管理人員，基本上沒有做技術出身的，我們不是從產品出發去找市場，而是先找到市場，再去找產品; 在整合中，開放的SOA發揮了重要作用。

孫定: 與其他創業型企業相比，Infor有哪些不一樣?

陳源瀚: 我們和Oracle、SAP，包括微軟是完全不一樣的。在IT行業，大部分企業的創始人都是技術出身的，比如比爾#8226;蓋茨，他有一個很好的產品，為了把這個產品推向市場和用戶，成立一個公司來運營。這樣的人很多，運氣好的話，產品能夠找到市場; 再好一點，公司能夠成長，擴大規模; 運氣如果非常好，這個公司就會成為巨頭。但實際上，更多IT公司還來不及成功就倒掉了，比如早期的王安電腦。這些倒閉的公司，并不一定是技術不好，而是管理不好，是市場和管理出了問題。而Infor的創始人，包括公司的管理人員，基本上沒有一個是做技術出身的，都是在計算機行業做業務的。所以，我們開始的時候，不是從產品出發去找市場，而是先找到市場，再去找產品。

孫定: 那么，Infor是如何找市場的?

陳源瀚: 2000年的時候，IT產業剛剛經歷了互聯網泡沫的破滅，我們在分析產業機遇時，認為最大的市場就是軟件，因為軟件覆蓋的領域很廣，而且能夠出現增長的細分領域——應用軟件。因此，無論IT如何變化，任何行業都需要應用軟件，而且都有自己的行業特點。所以我們認定了應用軟件是機會。

再看當時的應用軟件行業，在全球形成規模的，只有SAP和Oracle。其他的，比如中國的用友、金蝶，日本的日立、東芝，還有一些歐洲公司，大多數都只發展到幾億美元的規模，就無法突破了。這是為什么?經過調查研究，我們發現他們大多是憑單一的產品、單一的平臺去打市場，自然就限制了發展的規模和速度。對用戶來說，也存在問題，比如一個企業要上ERP，就要找一家ERP公司，要上財務軟件，又要找另一家公司，接著供應鏈管理、CRM都要找不同的公司，卻沒有一個系列的解決方案，這就是我們的機會。

于是我們緊盯住市場，哪里有機會，我們就快速地進入這個市場，最后找到了制造業和物流業——經濟好的時候，進出口需要物流行業和制造業; 經濟不好的時候，食品、藥品在內需經濟中仍然非常重要。

孫定: 但是，作為一家IT企業，技術也是安身立命的關鍵。Infor的技術怎么解決?完全靠收購嗎?收購以后的整合又怎么做?

陳源瀚: 做IT必須有技術和產品，做企業當然也不能賣空氣。所以，我們找準了市場以后，才去“請”技術人員回來。一方面，我和我的老板，也就是Infor的創始人，都是從上世紀80年代起就在計算機領域摸爬滾打的，對這個行業十分熟悉，也認識很多開發人員。所以要組建一支開發隊伍并不難。在Infor成立的時候，我們找了很多技術高手，建立了自己的技術團隊; 另一方面，我們尋找市場上最好的技術來補充和完善解決方案。我認為，難的不是建立開發人員隊伍，而是建立營銷隊伍。因為在產品層面，我們自己不能開發的，可以通過收購獲得，現在有很多公司的產品都不是自己研發的。

而技術買回來，就要增加它的附加值，要進行改良。從這個層面上來講，我們面臨的最大問題就是整合: 第一是企業文化; 第二是怎么把ERP、財務軟件這些產品整合在一個平臺里面。這需要很大投入，也曾經讓我們很頭疼。最后，我們決定使用開源和SOA的技術，根據行業標準，建立開放的SOA平臺。

我們不怕競爭

相對于SAP、Oracle，Infor的顧問雖然少，但產品更專業、靈活，更適應現在市場越來越具體化的需求; 而對比本土廠商用友、金蝶，Infor對行業更有經驗，也更全球化。

孫定: 開放的SOA對Infor的發展起了很大作用。那么，Infor的業務模式與SAP、Oracle這樣的企業相比，有什么不同?

陳源瀚: 其實業務模式和它們沒什么兩樣。但是它們的規模比我們大，與IBM這樣的大企業都有合作，比如SAP，可能一家大的顧問公司就有500個SAP的顧問，在全球，我們自己的和第三方機構的顧問加起來，也就幾千個，在國內也就100個左右。當然我們也希望和大公司掛鉤，只是這還需要一個過程。所以我們還要增加顧問，不過這并不影響我們對未來的信心，我們不怕競爭。

首先，SAP、Oracle的歷史長、規模大，關系網也就大。自從金融風暴以來，整個市場在IT方面的投資正在改變，就拿中國來說，以前中石油動輒就投數千萬美元去做一個軟件項目，一做就是3年、5年，而現在的投資項目都比較具體，往往要求一年內就上線。而且大型企業基本上都已經有了ERP系統，SAP、Oracle和它們的實施隊伍、顧問隊伍都面臨著市場飽和，我認為，它們的DNA已經過時了。

其次，SAP、Oracle軟件的實施周期絕對比不過我們。在制造行業，汽車制造與流程制造、食品制造、藥品制造完全不同，而我們正是專注在這些領域，才能提供不同的平臺和產品，這樣的好處是，Infor的軟件包能夠適應企業80%的業務，上線自然就快。而SAP的產品經過20多年的發展，很大也很復雜，所以它的平臺可能只能夠適應1/3都不到的業務，需要在一個平臺上進行慢慢改造。盡管SAP的平臺很靈活，但這并不適合發展中國家的國情，在發展中國家，企業的業務變化是很快的。比如我接觸過的一個電子類公司，可能第一年主要做LCD，第二年就改做USB，第三年就做LED了，而一個ERP系統，要3年才能上線，怎么可能跟得上業務的變化?這也就是為什么很多企業5年都上不了ERP的原因。

此外，我們在價格上也有優勢。面對同樣的項目，我們比SAP要便宜一半以上。畢竟我們是一個很年輕的公司，品牌沒有那么大，所以我們必須在相同的條件下，帶給市場更高的價值，才能生存下去。

孫定: Infor在中國也有業務，現在與國內用友和金蝶這些本土廠商比的話，做得怎么樣?

陳源瀚: 用友和金蝶的優勢在于它們是本地公司，比我們更靈活，覆蓋面更大。但是有一點，我們的是企業應用軟件，不是簡單地賣軟件，而是賣我們對一個企業、行業的經驗。

比如食品管理，我們收購了很多公司，有些公司在這個領域擁有接近30年的經驗。而目前中國的食品管理還不到位，金蝶和用友怎么提供這些軟件?本土軟件廠商在中小企業，在財務方面和流程管理上已經做得不錯了，但在真正專業的藥品等行業，他們還談不上。

另外，用友和金蝶還有一個大問題，這也是很多本土公司的問題—現在這個行業，尤其是在制造行業，企業全球化發展很快，比如中興作為手機制造商，不但在中國有廠，可能在印度、馬來西亞都有廠。假如中興在中國用了金蝶ERP，那么印度、南美洲也要用金蝶的ERP，這些分公司怎么去用?此外，中國有很多小企業，這個市場能讓用友、金蝶獲得不少收入，但當這些小型公司成長為中型企業時，就會出現很多問題了。比如一家公司要在香港上市，用友和金蝶的軟件怎么能符合香港的財務規范?所以，一定要有全球性的品牌、全球性的服務商向企業提供服務。而中國本土軟件廠商在做全球市場時的魄力、財力和品牌都不足。

所以在我看來，我們的競爭對手就是我們自己。

采訪手記

要讓用戶貨比三家

說起全球的管理軟件公司，很多業內人士也只數得出SAP和Oracle。根據Gartner最新報告顯示，SAP在全球商務智能、分析和績效管理軟件市場的占有率達到了22.4%，而在中高端市場，這個數字就更高了。

從經濟學的角度來說，這樣的市場被稱作寡頭壟斷。處于壟斷地位的少數大企業，仍然可以憑借市場份額的優勢，影響產業的發展。在中國，很多大企業上ERP，都吃過寡頭壟斷的苦。不是說寡頭的產品和服務不好，而是對中國企業來說，花了大價錢上的ERP，可能并不是最適合的。

“中國人講究貨比三家。”陳源瀚說，他要讓用戶貨比三家，這既是給Infor一個生存的機會，也是給企業用戶多一個選擇。這樣的生意之道，讓Infor迅速發展，成就了這個全球管理軟件第三大企業。

現在，Infor只專注在制造和物流行業，還有很多中小管理軟件公司是專注在金融、電信、零售。Infor的經驗值得借鑒，畢竟，有競爭，市場才會更健康。(文/李響)

總裁感悟

不放過一件小事情

“我現在最大的問題就是時間不夠用，恨不得有分身術。”和很多企業老總一樣，陳源瀚的工作很忙、他一個人要負責盯著Infor在亞太區的所有業務，雖然各國市場也有了負責人，可是“在亞太區，各國市場相差很大，中國有中國的問題，印度有印度的問題，日本有日本的問題，這些要都由我解決，我是住在飛機上面的。”陳源瀚開玩笑地說，他總是跑來跑去，已經說不清哪里才是自己的家。

在陳源瀚看來，日本企業比較排外，對外國品牌信任程度低，但它們看重產品品質，一旦認定了這個品牌，是很愿意花錢的; 而印度人非常注意細節，在簽訂合同之后，還要再簽一份補充協議，把各種可能發生的情況，一條一條地討論清楚; 中國人做生意很實在，但存在著一個重大的問題—不夠注重細節，只是大體上過得去就算了，但事實上，一套IT設備和產品，保養、維修都很重要，“搞不好問題就變得很大了”。

所以在Infor亞太的5年中，陳源瀚始終堅持不放過任何一個小問題，“其實很多時候，客戶沒有什么特別的事，可能是一個很小的問題，甚至它就是想見見我，我都會很快趕過去。”他說，“因為再小的問題，如果放任不管，都有可能變成大問題。”(文/李響)