東南融通:業(yè)務(wù)并購成就大金融

東南融通之所以獲得如此快速的增長，與我們所植根的金融領(lǐng)域密切相關(guān)。無論是銀行、保險、證券還是企業(yè)金融市場，都是爆發(fā)性增長的行業(yè)。

孫定:東南融通剛剛發(fā)布了財報，2011財年第一季度營收4890萬美元，同比增長71.6%;凈利潤同比增長67.3%。在金融危機(jī)的形勢下，東南融通2009年依然保持了強(qiáng)勁的增長，增長率超過50%，營收突破10億元。同時，我們也注意到，最近3年東南融通都呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。您認(rèn)為，東南融通還能維持如此強(qiáng)勁的增長幾年?

連偉舟:您所問的問題也是我每天在問自己的問題。企業(yè)經(jīng)營既要拼爆發(fā)力，更要拼耐力。最近10年中，比東南融通管理團(tuán)隊更優(yōu)秀、戰(zhàn)略更宏偉、人才優(yōu)勢更多、爆發(fā)力更強(qiáng)的公司很多，但是有些已經(jīng)不在了，就是持久戰(zhàn)沒有打好，所以我覺得持久戰(zhàn)比爆發(fā)力更重要。

正如您所看到的，東南融通第一季度的財報確實(shí)還不錯。所以，我們調(diào)高了今年的預(yù)期，預(yù)計全年營收能夠達(dá)到2.34億美元。東南融通之所以獲得如此快速的增長，與我們植根的金融領(lǐng)域密切相關(guān)。無論是銀行、保險、證券還是企業(yè)金融市場，都是爆發(fā)性增長的行業(yè)。

就銀行而言，中國現(xiàn)在是世界第二大經(jīng)濟(jì)體，一定會誕生世界級的金融服務(wù)公司。過去10年，銀行IT的發(fā)展是以數(shù)據(jù)大集中為主線的，在大集中之后，必將進(jìn)行金融產(chǎn)品、營銷服務(wù)、業(yè)務(wù)模式等創(chuàng)新，也必將建立以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理模式，同時針對風(fēng)險管理也會有更高的要求，這是一個機(jī)會點(diǎn)。

保險行業(yè)開始重新大規(guī)模地規(guī)劃IT系統(tǒng)，很多保險公司都在建立自己的數(shù)據(jù)中心，而伴隨著數(shù)據(jù)的大集中，勢必將進(jìn)行核心保險系統(tǒng)的升級或重建，也必然帶來外圍系統(tǒng)，包括渠道、營銷系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、風(fēng)險管控、數(shù)據(jù)分析等系統(tǒng)的升級建設(shè)。這和銀行業(yè)10年前數(shù)據(jù)大集中及后續(xù)系統(tǒng)建設(shè)的情況非常相似，對我們來說是絕佳的機(jī)會，因?yàn)闁|南融通在銀行IT服務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)可以應(yīng)用到保險IT服務(wù)上。

依我對金融行業(yè)的觀察，從銀行、保險到證券，金融IT建設(shè)的路徑基本上是一樣的，IT投資的熱點(diǎn)次第展開。總的說來，IT是金融行業(yè)的核心競爭力之一，未來10年我們?nèi)匀挥泻芎玫脑鲩L空間，只要我們不犯錯誤，東南融通的機(jī)會還很大。

孫定:目前，證券行業(yè)是東南融通惟一沒有進(jìn)入的金融細(xì)分行業(yè)，但它又是東南融通意欲在這兩年重點(diǎn)進(jìn)入的行業(yè)。除了證券，東南融通在大金融領(lǐng)域還有怎樣的戰(zhàn)略布局?

連偉舟:其實(shí)，東南融通已經(jīng)密切關(guān)注證券業(yè)很久了。未來幾年，證券將是重點(diǎn)突破的行業(yè)。我們?yōu)榇藘淞撕芏噘Y源，正在等待合適的時機(jī)。

我們看到，2009年中國證券行業(yè)IT投資再次超過保險行業(yè)。隨著融資融券和股指期貨等業(yè)務(wù)創(chuàng)新，資本市場可能將由散戶投資向機(jī)構(gòu)投資轉(zhuǎn)變，而中國的證券行業(yè)積極開拓海外市場、 中國的債券市場開始對外資金融機(jī)構(gòu)開放等，勢必帶來IT服務(wù)供應(yīng)商格局的改變和新的機(jī)會。

但是，證券行業(yè)有其特殊性，因此我們將謹(jǐn)言慎行。證券IT服務(wù)更多的是以銷售應(yīng)用軟件產(chǎn)品的形態(tài)展開的，由于產(chǎn)品化程度高，客戶化的工作比較少，行業(yè)也有著比較重的“從眾”心理，因此依靠一個成功的產(chǎn)品就能夠相對容易壟斷一個細(xì)分市場，行業(yè)壁壘是比較高的。

在證券IT服務(wù)市場，我們最終的目的肯定是要進(jìn)入這個行業(yè)，怎么達(dá)到這個目的?首先是要加強(qiáng)自身建設(shè)，當(dāng)然，我們也不排除通過合資或并購的辦法。

孫定:互聯(lián)網(wǎng)和3G已經(jīng)開始影響銀行的業(yè)務(wù)模式。比如，超級網(wǎng)銀也在這個月上線，移動支付因?yàn)檫\(yùn)營商和銀行的聯(lián)姻而備受關(guān)注，您如何看待這些新趨勢?

連偉舟:互聯(lián)網(wǎng)的確給金融領(lǐng)域帶來了很大的變化。近年來，網(wǎng)絡(luò)銀行的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)從轉(zhuǎn)賬、支付、對賬等基本功能擴(kuò)展到繳費(fèi)、基金銷售、股票投資、理財規(guī)劃等多個領(lǐng)域。此外，數(shù)據(jù)倉庫、商業(yè)智能等分析管理系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)銀行的連接，也使銀行能夠?yàn)榭蛻籼峁┤轿弧⒍ㄖ苹姆?wù)。未來幾年，網(wǎng)銀的安全建設(shè)、業(yè)務(wù)種類擴(kuò)充、中小企業(yè)網(wǎng)銀以及跨業(yè)經(jīng)營等都是銀行IT的建設(shè)重點(diǎn)。

隨著3G增值業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，手機(jī)銀行因其便利性和實(shí)時性而迅猛發(fā)展。未來幾年內(nèi)，我認(rèn)為，手機(jī)銀行將有幾個機(jī)會:一是手機(jī)銀行的安全解決方案;二是為細(xì)分客戶提供差異化服務(wù);三是中小銀行利用新電子渠道開拓零售業(yè)務(wù)市場。

并購注重業(yè)務(wù)線

我們不做財務(wù)并購，因?yàn)檫@是一個短期為了提高財務(wù)報表質(zhì)量的方式。只有做業(yè)務(wù)并購并進(jìn)行較好的整合，才能真正提升企業(yè)的核心競爭力。

孫定:我注意到，您非常關(guān)注未來金融行業(yè)的變化。在急劇變化的形勢下，布局是非常具有挑戰(zhàn)性的事情。據(jù)我了解，東南融通對新的業(yè)務(wù)拓展是非常謹(jǐn)慎的，您進(jìn)行新業(yè)務(wù)布局時會采取什么樣的策略?

連偉舟:東南融通基本上不會去做“第一個吃螃蟹的人”，我們采取追隨策略。觀察先行公司的得與失，然后找到行得通的方法，利用自己的后發(fā)優(yōu)勢，只要能夠咬得住，不被甩掉就行。我認(rèn)為，追隨策略可以減少很多前期風(fēng)險，不容易出現(xiàn)失誤。只要有足夠的資源，實(shí)現(xiàn)趕超也比較容易。

但是我想強(qiáng)調(diào)的是，跟隨并不是模仿和抄襲別人的商業(yè)模式。隨著像云計算這樣的新技術(shù)趨勢出現(xiàn)，金融IT領(lǐng)域正在涌現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，它們帶來了一些新的商業(yè)模式，我們也在關(guān)注它們的成長。但是我們不會采取挖人，或者完全模仿的方式去做，而是會考慮并購，實(shí)現(xiàn)雙贏。

孫定:我很認(rèn)同您的觀點(diǎn)。小公司在不斷地創(chuàng)新開路，大公司不應(yīng)該通過挖人或者是模仿把它們逼入絕境，而是應(yīng)該尋求并購實(shí)現(xiàn)共贏。大公司有這樣思路和理念支撐，整個產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)才會更加良性。那么，在細(xì)分行業(yè)的并購上，東南融通又有哪些策略?

連偉舟:我們有自己的并購策略。我們不做財務(wù)并購，因?yàn)檫@是一個短期為了提高財務(wù)報表質(zhì)量的方式。做財務(wù)并購，的確能夠快速做大規(guī)模，在短期內(nèi)盈利性也會很好，但是在業(yè)務(wù)上協(xié)同少，對核心競爭力的提升是有限的。只有基于以業(yè)務(wù)能力、產(chǎn)品能力增強(qiáng)和補(bǔ)充，以及團(tuán)隊建設(shè)等為目標(biāo)的并購，才能達(dá)到較好的整合效果。

大公司有綜合優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢，但可能在某些細(xì)分的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)領(lǐng)域上不如小公司專業(yè)和專注。因此，我們傾向于并購那些定位在更專業(yè)領(lǐng)域的公司。

實(shí)際上，迄今為止我們的并購都是圍繞業(yè)務(wù)線展開的，目的是補(bǔ)充產(chǎn)品線。雖然東南融通有十幾條產(chǎn)品線，但還是不夠，中國銀行IT的市場很大，每個細(xì)分的產(chǎn)品線未來都有幾個億的市場空間，我們希望每個主要產(chǎn)品線都能夠做到第一。

在保險行業(yè)的并購，我們會以客戶群、產(chǎn)品能力和團(tuán)隊為目標(biāo)進(jìn)行。目前，在保險IT解決方案市場，據(jù)IDC報告顯示，排名第一的公司市場占有率超過30%;東南融通排名第二，市場占有率13%;排名第三的公司市場份額不到10%。我們希望利用下一波保險公司的IT投資機(jī)會實(shí)現(xiàn)趕超。

孫定:據(jù)了解，東南融通今年將完成一起海外并購。您對印度的IT公司怎么看，比如TaTa，您是否會和他們合作?東南融通是否有計劃并購印度的IT公司?

連偉舟:最近兩三年，我們一直在關(guān)注印度的IT公司，我覺得他們太了不起了。印度公司是從IT服務(wù)起家，先賣人力，然后開始做業(yè)務(wù)流程外包、做產(chǎn)品、做咨詢，已經(jīng)開始在所有領(lǐng)域與世界級公司競爭了。

現(xiàn)在TATA已經(jīng)是一個服務(wù)加產(chǎn)品的“實(shí)力超群”公司。它既有跨行業(yè)的IT咨詢和服務(wù)能力，又通過收購細(xì)分行業(yè)的產(chǎn)品公司完善其行業(yè)解決方案的能力，因此在金融、電信、能源、交通、教育、制造業(yè)等各行業(yè)多管齊下，對競爭對手來說相當(dāng)可怕。

海外并購的確挑戰(zhàn)性很大，這也是中國公司輕易不敢做跨境并購的原因。我們了解到，在印度年營收1 ~2億美元，員工7000~1萬人的IT公司很多，這些公司處于IT行業(yè)的第二、第三梯隊，他們已經(jīng)被前幾大IT公司壓得幾乎沒有發(fā)展機(jī)會了，因此，他們很希望和中國公司合作，到中國來。

中國最大的服務(wù)外包公司今年的收入可能首次超過兩億美元，如果能夠整合上述這些印度公司，總收入達(dá)到5 ~10億美元規(guī)模的機(jī)會將大大增加。但是，東南融通現(xiàn)在還不具備能力去并購一個營收1億美元的印度公司，因?yàn)楣芾聿涣恕?/p>

留住人才很重要

許多員工發(fā)現(xiàn)，原來只能做一件事，現(xiàn)在可以做10件事，甚至30件事。不管是領(lǐng)導(dǎo)，還是普通員工，每個人都有很好的成長空間。

孫定:我們看到，在金融IT領(lǐng)域，東南融通是并購行動最“兇猛”的公司。2008年，收購了普極科技、華育昌同創(chuàng)。2009年初，并購了保險IT服務(wù)商尚洋信德。2010年初，并購了做銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的長信通。并購容易，但是其后的整合難度就大很多。東南融通如何做到“既不放棄機(jī)會，又避免風(fēng)險”?

連偉舟:從2006年開始，我們每年都會有幾個并購案。在今年第一季度的財報中，我們又宣布了3起并購:一個是做外包服務(wù)的;一個是BI(商業(yè)智能)領(lǐng)域里做財務(wù)預(yù)算管理和企業(yè)績效管理的公司;還有一個是管理會計領(lǐng)域的公司，以加強(qiáng)我們風(fēng)險管理業(yè)務(wù)線。

尚洋信德是一個綜合性的公司，是迄今為止我們完成的最大一起并購案之一。東南融通原來的保險業(yè)務(wù)和尚洋信德有很多互補(bǔ)之處，但也有一些重合之處，所以整合難度非常大，但是最終完成整合的時間比預(yù)期提前了一年，整合效應(yīng)也開始顯現(xiàn)。

長信通的并購規(guī)模和尚洋信德差不多，但是長信通是一個面向核心銀行業(yè)務(wù)的產(chǎn)品服務(wù)公司，而東南融通在核心銀行領(lǐng)域非常薄弱。相對而言整合起來比較簡單一些。通過和長信通的整合，我們獲得了核心銀行的專業(yè)能力，而核心銀行業(yè)務(wù)，特別是面向流程銀行的核心系統(tǒng)的市場非常大。

我非常贊同我們一個客戶的觀點(diǎn)，未來10年是核心銀行業(yè)務(wù)更新?lián)Q代的10年。新銀行層出不窮，大型城商行、小型城商行，農(nóng)信社、村鎮(zhèn)銀行等各種規(guī)模和業(yè)務(wù)方向的金融機(jī)構(gòu)很多，這些金融公司都要有IT系統(tǒng)來支撐，所以長信通這條業(yè)務(wù)線未來發(fā)展?jié)摿κ呛艽蟮摹?/p>

幸運(yùn)的是，這兩起重要的并購，我們都順利地完成了。雖然也有員工的流失，但高管、總監(jiān)、核心技術(shù)和管理骨干都留下來了。在東南融通，他們也擔(dān)任了非常重要的崗位。

孫定:您剛才說留住了這么多骨干，原來公司的重要人物也都留了下來。您用了什么樣的方法把他們都留住?

連偉舟:我覺得每個公司可能都有不同的想法，但是有一點(diǎn)是共通的，就是堅持到今天的公司都?xì)v經(jīng)磨難，都有遠(yuǎn)大的抱負(fù)。我們收購的公司都是發(fā)展型的，都是盈利的，財務(wù)狀況都良好。他們都處于上升通道。大家走到一起，都希望有一個更大的平臺，獲得更多、更好的資源。

東南融通可以提供多一點(diǎn)的機(jī)會。我們不斷地攻城略地，許多員工發(fā)現(xiàn)，原來只能做一件事，現(xiàn)在可以做10件事，甚至30件事。不管是領(lǐng)導(dǎo)，還是普通員工，每個人都有很好的成長空間。并且，東南融通的文化比較寬松，不去看小賬，能夠促使大家將精力最大限度地集中在業(yè)務(wù)層面，為了一個共同的目標(biāo)去努力，如此就形成了和諧的工作氛圍。

還有一點(diǎn)，東南融通的業(yè)務(wù)線很多，發(fā)展機(jī)會也很多，每個人都有機(jī)會，可以各司其職。當(dāng)然，也有這樣或者那樣的問題，畢竟，在任何公司發(fā)展壯大的歷程中，內(nèi)部都會不可避免地發(fā)生分歧，但我們討論分歧的出發(fā)點(diǎn)一直聚焦在業(yè)務(wù)層面，就事論事。并且，我們也有配套的激勵機(jī)制，股票是其中一個很好的手段。這些都是東南融通吸引和留住更多人才的保障。

采訪手記:東南融通的成功基因

今年，記者采訪了近30家本土行業(yè)軟件公司，它們大多起家于某一行業(yè)，10多年來也一直專注于自己的一畝三分地。這種“專注”是它們生存下來的根本，也在一定程度上限制了自己的發(fā)展。

東南融通是突破這種樊籬的少數(shù)。它從廈門出發(fā)，現(xiàn)在業(yè)務(wù)在全國鋪開，總部也搬到北京。它從紐交所上市開始，國際化的視野慢慢打開，開始在歐美、東南亞等地闖蕩。

2007年10月上市以來，東南融通通過并購，業(yè)務(wù)增長很快。這使得東南融通在大金融IT領(lǐng)域的實(shí)力大大增強(qiáng)。并購不難，整合難。但似乎每一次并購，東南融通都能夠較好地進(jìn)行整合。這家公司有著什么樣的基因呢?直到見到總裁連偉舟，這個疑問終于迎刃而解。

作為一家年營收超過10億元的公司老總，連偉舟很謙虛。總是覺得很多公司都比自己牛，要向它們學(xué)習(xí)。他覺得印度的TATA公司很牛，一步步從賣人頭，做到了高端咨詢服務(wù)。10年內(nèi)中國公司要趕上印度公司還很難。他覺得易保這個產(chǎn)品型的保險IT公司在國際化道路上的經(jīng)驗(yàn)也非常值得借鑒。

采訪中，連偉舟給人一種非常大度、氣量過人的感覺。我想這也是許多大部分被并購公司的員工留在東南融通的原因。(文/湯潯芳)

總裁感悟:上市公司要用好資本手段

上市公司除了擁有品牌、知名度等比較虛的優(yōu)勢外，真正的優(yōu)勢在于可以方便地使用資本手段進(jìn)行并購。并購公司可以通過現(xiàn)金支付，也可以通過換股來完成。這樣，就不必太在意被并購公司的規(guī)模。如果不使用資本市場做并購，上市公司就折損了一半的功力。

并且，上市公司有非常好的激勵機(jī)制，可以用股票去留住員工。員工有時候并不在乎你給他多少工資，而是希望成為公司的一分子，成為公司的主人。

如果能把這兩方面都做好，那么上市公司的基本資源就都使用到了。很多上市公司沒有想明白，手里攥著錢，不舍得花，也舍不得給，在這兩方面都沒有做好，白白浪費(fèi)了作為上市公司的資源。(文/湯潯芳)