大象能否繼續快跑?

過去10年間，中移動的每一任高管，都在中移動的高速成長中，打下了自身的成功印記。而作為最新的主導者，李躍擔負著引導中移動繼續快跑的使命

面對前所未有的沖擊，中移動能否繼續過去10年的快速成長?

在很多投資銀行分析師眼中，這個問題的答案并不樂觀。

此情此景就如昨日重現。6年前，聯通董事長王建宙調任中移動之時，幾乎所有的分析師都一致看空，認為面臨增長困境的中移動必將“跑輸大市”，直到一年后，中移動的良好業績才讓他們改變觀點。

6年之后，中移動是否能再一次突破自我，繼續大象快跑?這是對中移動新任總經理李躍的最大挑戰。

在外界看來，從2000年成立開始，中移動一直行走于順境:首任高管張立貴和王曉初用了4年時間為中移動打下基礎，現任董事長王建宙又用6年時間將中移動打造成全球最大的電信運營商。但對中移動的下一任掌舵者而言，無論是行業格局變化帶來的激烈競爭和政策管制，以及行業成長的天花板困境，還是移動互聯網帶來的創新挑戰，都是中移動要跨越的溝壑。

現在，李躍的棋局已經開始落子。從6月履新至今，在李躍的主導下，中移動的諸多變革已經相繼推進。

張立貴與王曉初“雙中心”

中移動走到現在，首任高管張立貴與王曉初所打下的基礎相當關鍵，中移動專注移動通信、服務與業務雙領先、建立動感地帶品牌等具有重要意義的戰略，都是在此期間得以確立。

了解內情的運營商人士回憶說，中移動有一段特殊的集團公司與上市公司分立的格局，卻從客觀上成就了中移動。

大多數國企的海外上市，都是資產剝離后分期注入，并且由母公司一把手兼任上市公司董事長，以確保母公司與上市公司在公司財務、人事乃至公司戰略上的決策一致。中移動成立于2000年，但早在此前3年，廣東、浙江郵電管理局旗下的移動資產就已經在海外上市，電信重組后，常規操作應該由上市公司與母公司管理層統一為“兩塊牌子，一套人馬”，并逐漸將資產管理權轉移回到母公司，但由于張立貴與王曉初錯綜復雜的關系，情況就發生了變化。

中移動成立之初，張立貴任集團總經理，王曉初則擔任集團副總經理以及上市公司的董事長兼CEO。一位運營商老員工說，兩人在公司戰略上意見多有相左——比如張立貴曾主張進軍固網，王曉初卻堅持專精移動業務，數度對抗之下，最終張立貴坐鎮北京，主掌集團業務發展，王曉初則長居于香港，以上市公司為根基深耕細作。此后，張立貴身為集團總經理也遲遲未列身上市公司董事。

戲劇性的是，此時的“雙中心”格局，本來有可能引發公司內部分裂等深層次沖突，但在當時的特殊環境下，卻意外地為中移動打下重要基礎。

“當時，電信、網通、聯通都還未在海外上市，即使后來上市了，也由于高管長居國內，與海外投資者之間亦無緊密聯系，推行現代企業治理方式的變革也遠不及中移動。”該人士說，有常駐香港經歷的王曉初給資本市場留下了“熟悉資本市場規則”與“在意投資者利益”的口碑，2003年3月，因消息傳言王曉初可能離開中移動就職聯通，中移動上市公司15分鐘內就曾蒸發236億市值。最重要的是，在王曉初的推動下，中移動最早成為中國運營商中治理結構最為規范的企業，這也是后來中移動一直領先于其他運營商的重要基礎。

與此同時，張立貴在集團的苦心經營，也令中移動用戶快速成長。2000年4月，中移動成立時國內約有4500萬手機用戶，其中約4/5是中移動用戶，而到2004年底兩人離開中移動時，中國手機用戶已經達到3.3億，其中中移動占據約65%份額。

王建宙“大象快跑”

王建宙時代中移動的成功，被很多人視作時勢造英雄。

對于王建宙，業內毀譽者參半。毀者認為王建宙不過運勢過人，借中移動之勢才得以成就個人;譽者則認為王建宙觀長遠，善謀略，行事穩健，在中移動后6年持續增長中作用關鍵。

很多人認為，在中移動成立的前10年，中移動一直占盡天時、地利、人和，發展一日千里，但在事實上，無論是成立之初，還是王建宙履新之初，都頗多挑戰。

中移動人士說，在成立之初，中移動除了網絡等固定資產外可謂一窮二白，建網還需大量資金，租用電信干網時也曾大受打壓，其間一度到現金流枯竭邊緣，而在王建宙上任時，中移動的用戶增長和APRU增長已經出現困境，海外投資者對中移動的看衰亦是巨大壓力。

拯救中移動成長危機的變革，是中移動對農村市場的開拓——這一被公認為2005之后中移動最關鍵的成就，大大拓展了中國移動通信市場規模，改變了整個電信產業生態，將行業飽和的時間至少推后了5年。

推動這一變革的正是王建宙。在上任后，王建宙一直積極推動“三新”，即把新客戶、新業務和新話務作為業務增長引擎，在這一戰略下，中移動積極開拓縣域市場，加大推廣彩信、WAP、無線音樂等增值市場等策略，后來都被證實成為中移動重要的業績增長動力。

但在此過程中，王建宙的一些戰略也受質疑，比如拓展增值業務領域過于積極開放，一度因不良信息等原因受到公眾質疑;比如海外擴張不當，收購巴基斯坦運營商Parktel之后，在當地的發展并不理想;比如中移動在市場份額上對競爭對手步步緊逼，也被一些業內人士認為是過猶不及，引來同行敵視及政府管制;TD-SCDMA發展過于積極，拖累公司業務等等。

不管這些質疑結論如何，不可否認的一點是，在王建宙任期中，中移動突破了外界的悲觀預測，并保持高速成長，成為了全球最大的電信公司。

“2004年以來，是中國電信市場快速增長，以及競爭白熱化的時期，以這個過程中，中移動一直對對手保持強勢的打壓，確保了自己的市場份額，從戰略上來看是正確的。”分析人士認為，王建宙的很多戰略，從短期來看或許已經觸礁，但從長遠來看卻有所必要，而其推動的“一個中國移動”、集中采購等舉措，也都領先競爭對手，對中移動具有戰略意義。

而在外界看來，王建宙的另一個成就，在于積極與外界交流。與其他運營商高管的低調不同，不論是全球運營商同行、設備、終端、內容供應商等合作伙伴、資本市場、其他行業高管，還是媒體記者，王建宙都愿意積極接觸，“這在提高王建宙個人形象同時，也為中移動的合作及品牌形象增分不少。”一位分析人士認為，“不可否認，中移動現在全球都具有很大的品牌影響力，王建宙起了關鍵作用。”

李躍的使命

人稱“躍總”的李躍，直到2010年6月才走向前臺。但在成為中移動總經理之前，李躍已為中移動立下汗馬功勞。

李躍對外一直極為低調。一個例子是，由天津調到集團后，他數年間都對外未發一言，即使是媒體中負責跟蹤中移動的記者，多年下來與他的接觸都寥寥無幾。

但中移動內部，李躍一直手掌重權，長期分管后端網絡建設。中移動人士透露，李躍是技術出身，做事務實，注重高效率與成本控制，中移動10年來打造的全球規模最大、質量最高的移動通信網絡就出自他的規劃。據透露，早在2004年退休前，張立貴就曾看好行事穩鍵的李躍，提議由他接任中移動董事長一職，但被李躍婉拒。

多年后，李躍終于站到前臺，開始漸露鋒芒。

雖然中移動內部一直諱言“交接班”，并堅持很多近期啟動的變革都是既定戰略，但顯然，在過去的近4個月，是中移動變化最大的時期，而且其中很多戰略完全是在中移動此前的節奏之外。

比如WLAN，中移動多年來一直未有重視，現在則開始大舉建網并發展用戶;比如鐵通，2008年5月并入中移動以來，除了公專網分離外，一直沒有實質重組進展，近期則已經開始內部調整、與中移動推進業務合作，并將在中移動支持下發力寬帶業務;比如Ophone，此前中移動一直高調推進，近期則漸無聲息，據未證實的消息說，其后續開發計劃可能推遲。

此外，中移動歷史上最大規模的人事調整、增值業務體系的全面調整等等，也都受到外界關注。

“以前王總的風格傾向于布局，著眼的是較遠期的戰略，是不是現在就要出成績，短期成本是不是高一些都能接受，躍總則比較務實，做得好就做，做得不好就撤下來。”一位中移動人士說。

在這位人士看來，李躍的風格或許正好適應中移動的現狀:持續的快速增長已經到達高點，用戶增長率，ARPU值都在回落，3G產業鏈還存軟肋，政府非對稱管制，而且還面臨更多行業的沖擊，通過精細化的、更簡單直接的、能迅速見到效益的發展戰略，中移動可能會錯過一些機會少一些布局，但在惡劣環境下的生存能力會有所提高。

對李躍來說，面臨的挑戰或許更大于他的幾位前任。能否繼續“大象快跑”甚至更上一層樓，這是中移動未來10年的命題。