當誠品不再是誠品

建立品牌是一件很浩大的工程，因為良好的品牌策略可以增加一個企業或是一項商品的價值;另一方面當企業擁有了品牌，并且能通過控制品牌來明定消費者的消費價值觀時，品牌就成了一種權利。在市場上，擁有品牌就代表擁有市場權利。如果把這句話運用在出版市場上，同樣成立。例如:說起大陸新華書店，業界很自然的反應是新華是老大，這所代表的意義不明自白。誠品在臺灣的成功，應該是華文出版市場品牌建立最好的例子，或許也是現階段最佳的范例。

誠品品牌風景來自文化人的互動

從過去的誠品，到成為今日臺北天空亮眼的誠品品牌，大家最為熟悉的應該就是誠品書店。在臺灣最近一次針對創新服務準備度調查中，成立剛滿20年的誠品獲得最多人的青睞。其中最為大家津津樂道的服務創新，莫過于打造人文氣息濃厚的24小時書店。誠品書店1989年成立，目前有員工1200人左右。誠品為自己所立下的愿景是:成為華人世界富含人文、藝術、創意、生活的最佳知識品牌。誠品eslite，英文的本意是精英，所設定的消費主群是25~40歲的精英。在品牌的經營上，誠品已經建立起一個很好的市場標記，使之與臺灣其他書店產生很大的區別。在內容的服務項目上，雖然同樣是銷售圖書，“誠品”推薦與選書和競爭者產生差異，這個差異爭取到了所謂精英的認可，也框架出誠品的價值。當然更為大家所贊譽不絕的還有“誠品空間”。然而，誠品真正塑造出的品牌是文化圈，特別是出版和文藝方面。

品牌建立之后的維系、擴張或者轉型，也不是一件容易的事情，對于一個品牌來講，應該時時刻刻在問，品牌，我是誰?現在是怎樣、未來會是怎樣?如果我不再是當初的我，我會是一個怎樣的我?別人能否接受現在的我?或未來的我、轉型的我?

誠品書店成為臺北的一道風景，這風景的型塑是來自臺北人的希望互動。誠品曾舉辦一次征文活動，廣邀全臺讀者一起想象未來的誠品還能有怎么的變化。“24小時營業的書店”的點子就出現在讀者的意見中。這項既簡單又影響深遠的作法，讓許多文化圈里的夜貓子有了去處。在誠品遇見不同的大明星，大大增加消費者喜歡去誠品的興趣，也讓誠品成為臺北的文化注冊商標，成為愛好文藝者來臺必到的景點。以前去誠品書店，大約有一半以上的人真的是去買書，順便享受“誠品空間”，現在去享受“誠品空間”的人超過七成，但是享受并不代表可以產生消費經濟力。

誠品商業沖突與轉型的挑戰

誠品在經營書店時，對于消費者忠誠度的維系大費苦心，通過圖書選擇、消費者權益、文化活動的舉辦，來維護質量與強勢品牌關聯。但是如上所說，來消費“誠品空間”的人太多，而誠品書店的“坪效率”太差，過去幾次以降低會員卡申辦及續卡門檻，強化客戶黏著度使誠品品牌更加可親近的策略不再奏效。2005年接下信義誠品的經營權，原先只占誠品營業額不到30%的圖書，一個薄利的行業，受到更嚴重的挑戰。經營的壓力讓我們看到誠品的另外一面:誠品百貨。有些人認為信義店的擴張是誠品第一次跳躍式的跨界經營，其實不然。誠品原有的經營項目即包含了圖書文具、日用百貨、餐廳業務、藝文展演活動，而由產業的營業強項、市場區別、消費者認同度來看，書店是誠品建立品牌的關鍵，也是建立消費者認識誠品的核心價值。

誠品過去常以“如何推廣閱讀，培養閱讀習慣”的理想自居，因為唯有把人帶進書店看書，唯有擴大閱讀人口，書店才有成長空間的認定，誠品極為用心在閱讀文化環境上的打造，該企業工作人員常用的一句話:“不在誠品，就在往誠品的路上”，這也成為文化圈的一種描述印象。不過，最近的兩三年，誠品書店的偏好消費者、享受者，可能略感到誠品出現些微的變化。誠品以往不同于金石堂的地方在對圖書選擇、分眾營銷、以小區不同屬性區隔服務對象，將獲取利潤高低來分出等級。從下表中可以看到臺灣前三大通路的策略是不同的，誠品則比一般書店更清楚區分各種圖書的分類;具有更多元的暢銷書排行:童書、外文書、文學或是其他;各書店根據所在地點樹立自己的主題圖書書店，復制空間但不重復;清楚對其服務對象與其特質(知識分子、學生族群、兒童)建立起高價值的圖書消費形象。不過這一些都在誠品2008年推動采購系統和要求執行銷轉結(銷售完成才予以計算結賬)之后，出現了變化，誠品書店成為該企業對外的文化品牌的釣餌和包裝，實際上現在的誠品則是擁有誠品空間的類金石堂。

導入EAI系統整體采購流程采自動化運作，做到實時精確的動態管理。從市場管理進銷分析的觀念是一個正確的道路，但致命的是對出版社(供貨商)強制使用付費的過程，導致出版社在供應圖書方面的意愿降低，不再會因為誠品的象征而爭取一定要進入誠品賣場。商業的操作與品牌權力的過度伸張，削弱了誠品在出版界的品牌信賴。誠品書店不再是一些大出版社必然的通路，誠品的圖書分眾變成一種虛有的分類:一些暢銷書排行榜看不出具有誠品的意義。書店的營業占企業營收比逐年下降，只剩下不到15%，各種出版以外的業種陸續曝光。

不是書店，誠品會是什么

經歷一段時間，企業品牌在面對未來挑戰確實會考慮轉型問題，“型”是什么這是很重要的。誠品執行總經理吳旻潔，從吳清友手上接班兩年，便定位誠品處于轉型狀態，而不是因此削弱誠品書店的力量。她更認為凸顯誠品的百貨業務是帶領誠品跨出傳統書店及零售業的經營格局的一條新路。她同時認為現在誠品最值錢的已經不是硬件，而是品牌與形象，并強調，誠品未來的定位不再是書店，而是要成為新一代的文創產業平臺。現階段從經營的績效看起來，誠品文化空間與百貨業務為該企業帶來不少效益，已經使企業逐漸產生獲利。

從閱讀與書店建立起品牌印象，如果誠品不再是書店，那會是什么?臺灣有些建筑引入誠品概念，表示住房中有書房設計或小區中有書店，連北京也是如此。例如2005年北京海淀區的新建小區:誠品建筑。誠品物流于2003年完成江西新華物流系統規劃、2008年為北京發行集團建設臺湖圖書發行物流中心;誠品在臺灣一些醫院中經營小型商場，引入誠品餐廳、誠品服裝;誠品百貨中所展示的專柜都是最具文化意念、商業設計與品味的品牌商品，這些總總在消費者眼中都只是放在誠品空間中的東西，而不是誠品書店本身的內涵，即使即將受邀在蘇州開書店也是因為誠品書店而名。就百貨業者來評估誠品呢?展示文化與象征精英品味的空間想象，遠比百貨業界要求的提袋率意義還要重要，但是對誠品來說，已經足以讓企業持續下去，出版導致資金滯留的恐慌也不在了。

就品牌還是要回到誠品本身的形象，在一連串的改變中誠品原有強化消費者閱讀生活的品味:“不在家，就在誠品;不在誠品，就在往誠品的路上”的持續性出現遲疑。消費者的服務滿意并沒有在營業上達到完全的發酵，因為當誠品的書籍與金石堂是一樣的(暢貨和同樣缺貨)，價格也無差異性，那就失去了她區隔的意義，這就會出現2009年底對臺灣大學生的購書行為調查的結果:金石堂仍是最便利的購書環境與第一選擇。前往誠品，過去是在一個文化空間里享受閱讀與閱讀而生的生活細節;現在是一種文化空間的觀光朝拜與踱步。閱讀在商業中被縮小，原先消費者互動所豐富的書店特質部分被叛離，這跟誠品對于出版社不合作也不在乎的感受是一樣的。

誠品品牌的延伸看起來無法很快或很容易地從書店轉移，但是誠品對書店品牌(質量、內容、價值、個性)的維護力量在縮減，導致消費者權益壽命(資產)在調降。雖然無法斷定“誠品不再是書店”的轉型策略是否正確，但誠品金石堂化卻是一個不可忽略的重大議題。