在華外企人力資源本土化戰略分析與啟示

[摘要]跨國公司已成為當代國際經濟和國際貿易中最活躍、最有影響力的力量，實施本土化戰略不但是跨國公司在海外市場謀求發展的企業戰略，也是其全球擴張的一個重要戰略。其中人力資源本土化是本土化戰略中最為核心的部分。本文以歐寧公司為例，通過對其在華人力資源本土化的戰略分析，總結成功實施人力資源本土化的經驗，為在華外企人力資源戰略提供參考。

[關鍵詞]在華外企;人力資源;本土化戰略

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-3115(2010)10-0103-04

2008年，聯合國貿易與發展會議《2008年世界投資報告》中顯示，跨國公司海外分支機構達到79萬家，吸納就業人口8200萬，銷售額31萬億美元。跨國公司已成為當代國際經濟、科學技術和國際貿易中最活躍、最有影響力的力量。

跨國公司在全球經營中不可避免地會遇到跨文化管理問題，這是影響跨國企業管理效果和經營成敗的重要因素之一。因此，本土化戰略不但是跨國公司在海外市場謀求生存發展的企業戰略，而且也是其全球擴張戰略的一個重要部分，其中人力資源本土化是關鍵，是本土化戰略中最為核心的部分。

一、在華外企人力資源本土化概述

(一)人力資源本土化的概念

人力資源本土化是指跨國公司國外子公司中的各類工作職位，由所在國本土人員替代外方人員擔任的過程，尤其是中高級管理職位和關鍵技術職位等。人力資源本土化戰略是指跨國公司的國外子公司開發利用所在國的人力資源，使其成為促進企業發展的戰略。人力資源本土化指大量使用普通工人和一般管理科技人員，更側重于本土高層次的管理和科技人才的使用。從某種意義上說，只有高層管理和科技人才的本土化才是真正的人力資源本土化。[1]人力資源的本土化程度可以用以下三個指標來衡量:第一，由本土員工替代的外方員工的數量和所需的時間;第二，接替外方員工的那些本土員工的業績表現;第三，接替外方員工的那些本土員工對公司的忠誠度和離職率。[2]

(二)在華外企人力資源本土化的動因

從競爭的角度來看，競爭的勝敗取決于人力資源的數量、質量與產出。人力資源管理日益成為企業競爭的核心內容，同時也關系到企業的生存和發展。一個在華的跨國公司只有實施人力資源本土化戰略，才有可能持續保持競爭優勢。

有關專家指出，跨國公司實施管理人員本土化的原因主要有六個方面:外派管理人員的工資、補貼、福利及其他費用太高;東道國人員更了解當地情況;管理人員本土化可以鼓舞當地員工的整體士氣;管理人員本土化有利于子公司組織內部的溝通;外派管理人員失敗率高;東道國政府鼓勵本土化。[3]

二、歐寧公司在華人力資源本土化戰略分析

(一)歐寧公司人力資源本土化現狀

歐寧公司成立于1938年，總公司在美國，是一家經營建筑材料和玻璃纖維復合材料的跨國公司。歐寧公司深知在技術、研發、生產及市場營銷等方面的中國本土化，必須借助人力資源本土化戰略來實現，所以，在中國的人力資源本土化戰略是其本土化理念的重要體現。

1.人才招聘任用本土化

歐寧公司亞太區總部位于上海，亞太總裁(最高管理者)是美國人，由美國總部派遣。總部建立初期，部門領導中大概有50%為美國總公司派遣，后來逐年撤回。目前，公司總部有九個部門，管理者任用情況如下:戰略部，美國經理，總部派遣;產品質量部和技術部，分別是兩名外籍經理，當地招聘;供應鏈部，香港經理，當地招聘;財務部、市場部、人力資源部，分別是三名海歸經理，當地招聘;開發部、推廣部等其他部門，本地經理，當地招聘。其余的基層主管和所有的普通員工均是當地招聘的本土人才。

在招聘高級管理人員時，公司傾向于選用以下幾類人員:一是港澳臺等地人員，二是在上海生活的外籍人員，三是在國內完成高等教育后留學國外、有多年國外生活和工作經歷的中國人。在招聘中層管理人員時，公司通常招聘本地人員，優先聘用上海本地名牌大學畢業的應聘者，且比較注重他們在大型跨國公司的管理經驗。普通員工都在當地招聘，除了對學歷的要求外，有外企工作經歷被視為優先錄取的條件。

新員工招聘一般有三種方式:一是通過在報紙和網絡上刊登招聘廣告的對外招聘，二是通過內部員工推薦進行的外部招聘，三是在公司內部發出公告的內部招聘。當內部招聘找不到合適人選時才啟動外部招聘程序。

2.員工培訓本土化

公司非常注重在華員工的培訓。培訓一般分內部培訓和外部培訓。內部培訓是關于公司理念、專業知識、業務技能等方面的定期培訓，培訓計劃在年初通報給員工。公司還提供了跨部門工作的機會，通過崗位工作輪換來增加員工的能力與經驗。外部培訓是對員工進行的進一步學習深造，通常對工作滿一年以上的員工開始設立福利性的培訓基金，并根據其在公司工作的時間遞增。這種培訓可以由公司安排，也可以由員工自己申請，公司運用培訓基金支付相應金額的費用，通常這類培訓為不脫產學習。對一些優秀的員工，公司會提供派遣國外學習的機會。

3.員工績效考評本土化

公司每年對員工進行年中和年末兩次績效考評。在年初，由員工自己提出目標并制訂執行計劃，在年中和年末公司根據這個目標和計劃進行考評。考核的指標除了包括可以量化的業績指標外，還包括員工的自我評價以及同事的互評。考核制度兼顧中國文化重視德、勤和人際關系的因素。

4.員工薪酬管理本土化

歐寧公司在確定薪酬水平和設計薪酬結構時，參照了中國本土同類企業的做法，使薪酬管理逐步本土化。歐寧的薪酬主要包括工資、獎金、保險和福利幾個部分。

被派遣的外籍管理人員的工資按照美國總部的標準由總部發放，提供異地工作補助，并按照當地最高水平提供房貼及車貼;對于當地招聘的外籍管理人員，工資略高于同職位的本地人員，其他津貼福利等同于同職位的本地人員。

公司根據政府有關規定，結合當地水平為員工辦理社會保險并補充商業保險。員工享受“四金”，服務滿一年后增加一項補償公積金。工作五年內的正式員工享有12天/年的帶薪假期。現金福利中，按中國節日的福利發放有:春節500元/人，元旦200元/人，元宵節100元/人，中秋節100元/人，國慶節300元/人，員工生日100元/人。現金福利項目體現了公司對中國文化的理解與對中國員工的尊重。

(二)歐寧公司人力資源本土化戰略分析

人力資源本土化的實質是跨文化管理，歐寧公司的人力資源本土化戰略模式可以看作是一種“融合模式”。由于公司的本土化策略完善，實施情況較好，員工在其人性化、創新化、靈活性的文化氛圍下有較好的工作表現，忠誠度高，離職率較低，企業發展穩定。

公司的招聘選拔類似于國內其他企業，經過簡歷篩選、初次面試、二次面試的流程，一方面為了幫助企業在眾多求職者中選擇適合的應聘者，另一方面也符合國內眾多應聘者求職應聘的慣性心理。招聘方式上更多地采用國內應聘者熟悉的渠道，同時還考慮通過內部員工的推薦、內部晉升等方式，符合中國人的習慣。招聘來源方面，公司除了考慮外籍、港澳臺、留學海歸等人才以外，更多地聘用本地大學畢業生，并非常在意外企工作的經驗。在選拔標準方面，公司除了崗位要求的勝任資格以外，還充分考慮中國人更關注的一些標準，如品德、學歷、社會關系、家庭情況、修養等。

員工培訓的本土化主要體現在培訓的內容和培訓方法上。公司通常會從本土員工工作中出現的問題和困難入手，安排有針對性的培訓課程。培訓方式上，公司更多地借鑒國內公司的一些做法，如根據員工的需要，為員工提供學習深造的機會和費用;內部培訓所使用的方法也是中國員工所熟悉或認可的方法，如講授法、工作輪換法。

績效考評本土化主要體現在考評的指標、方法上。近年來，國內不少外企的績效考評常常遇到一些問題，歸根結底還是文化的原因。歐寧公司不僅保持了美國總公司績效考評的基本模式，而且在考評指標、方法、結果應用上都與中國文化相融合。如此，使得考評能夠同時從定量和定性的角度進行，在以考評結果決定員工獎賞或晉升時，也會考慮一些非制度的因素，如員工的內部人際關系與同事的評價等。

薪酬管理本土化主要體現在薪酬的水平、結構、形式上。在薪酬管理方面，歐寧公司在確定薪酬水平和設計薪酬結構時，更多地參照中國本土同類企業的做法。除了工資、獎金以外，公司按照中國政府的規定，為員工辦理各類社會保險，在中國法定節假日還為員工發放現金福利，同時法定節假日加班工資和其他人事問題均按中國勞動法相關規定實施。

三、在華外企人力資源本土化戰略的啟示

中國擁有巨大的消費市場和各類資源，外資企業紛紛進入中國，試圖利用物美價廉的資源開拓更廣闊的市場，以獲取更大利潤。就現狀來看，人力資源本土化戰略是眾多外資企業在華經營和發展的關鍵戰略。據調查，凡在華經營發展良好的外企，都是成功實施人力資源本土化戰略的企業。從歐寧在華人力資源本土化的策略可以看出，外企在華要成功實施人力資源本土化戰略并取得良好成果，不能只簡單地考慮如何規避文化沖突或只是聘用一定數量的中國本土員工，而要從理念、文化、人力資源構成、職能、授權等入手，加大各方面的本土化力度，協調各方面在本土化過程中的合作關系，這樣才能使人力資源本土化戰略順利、有效地實施。

(一)高度重視人力資源本土化理念，增強本土化執行力

當外企進入中國后，其管理層應首先高度重視人力資源的本土化理念。外企在華的經營發展是基于母公司的全球經營發展戰略和理念的，只有管理層高度重視本土化理念并實施有效手段才能使本土化戰略在子公司得以開展和貫徹。其次，人力資源本土化戰略的成功實施，很大程度上得力于企業較強的“本土化的執行力”。本土化的理念必須融入企業執行力中才能發揮有效作用，因此，母公司高層管理者應給予在華子公司管理者充分授權，使他們在適應中國文化環境的基礎上有效地實施本土化戰略。如通用汽車公司總裁瓦格納給予上海通用汽車公司的本土化承諾是“全球選，任意改”。另外，本土化的執行力需要有柔性管理體制作支持，以便遇到內外部環境變化時，在華分公司能夠及時、迅速、靈活地應對各種問題。

(二)尊重不同文化，構建融合性的企業文化

外企在華的人力資源本土化過程中，首先應尊重中國本土文化，了解中國的社會制度、政策法律、人文地理、消費理念與習慣、風土人情等。了解并尊重中國文化，有助于外企在華的人力資源管理工作的順利開展。人力資源管理在中國常常被人們通俗地理解為人事管理或與人打交道的工作，在實際管理中存在許多以人際關系為基礎的人事工作，而這種人際關系正是中華文化的一種體現。因此，管理層應制定相適應的人力資源政策，積極避免和應對中外文化差異帶來的沖突問題。

企業文化是一種強有力的管理方式，是企業興衰的關鍵。外企在華建立子公司后，應考慮重新構建一種融合性的企業文化，在保留公司原有文化中適合中國環境的部分的同時大力融入中國本土文化，形成獨特的、有中國文化特色的、融合性的企業文化體系。這種融合性企業文化既可以適應中國的經營環境，還可以在一定程度上保留母公司的文化特征，從根本上協調和解決中外文化的差異及沖突。

(三)形成人力資源本土化的管理模式

1.擴大對中、高層本土管理者的聘用，充分利用內部本土化人才資源

從歐寧雇用中國本土員工的層次和數據可以看出，在華經營較好、發展較快的外企，不僅大量雇用基層主管和普通員工，而且更多地任用中國本土的高級管理人才和技術人才。外企大量雇用本土員工擔當基層主管、普通員工都是基于獲取便捷、降低成本費用的原因，但這并不能幫助企業實現人力資源本土化戰略。只有大量任用本土人才擔任重要的中、高級管理崗位和技術崗位，才能更好地發揮中國本土人才的優勢，幫助企業在中國的文化環境下良好的經營與發展。如寶潔公司大量招用本土人才擔任高層管理職位，截至2004年，寶潔在中國招聘的本土人才中已經產生了1位總監、18位副總監和150位高級經理。

內部人才資源主要是企業內部的本土員工。通過內部招聘選拔，使他們得到晉升或更適合的崗位，同時內部招聘可以與本土員工的職業生涯規劃結合起來，共同為員工提供個人發展空間。寶潔公司在中國采用內部提升制，為員工提供了科學而廣闊的職業生涯設計。

2.制訂適合本土員工的培訓計劃，綜合運用培訓方式

在華企業對本土員工的培訓，是其人力資本投資的一種重要形式，既能提高員工工作技能，又能為員工提供個人成長機會，有效地激勵了員工，從而使他們能更好地為企業服務。

外企應根據企業的戰略要求結合本土員工的自身情況針對性地制訂培訓計劃，包括確定培訓目標、設計培訓課程等。針對性的培訓一方面可以對本土員工產生極大的激勵，另一方面也可以使本土員工盡快提高工作水平，熟悉公司戰略及運行模式，更好地為公司發展儲備人才。在培訓方式上，公司除了可以運用企業內部進行的講授、演示、崗位輪換等常見培訓方式以外，還可以運用互動性的方式。如本土員工可以根據自己的工作需要選擇公司相應的培訓課程，也可以選擇公司提供的學習深造的機會。公司還可以借助網絡為員工提供所需培訓等。再如思科(中國)有限公司專門建立了一個培訓網站，員工可以根據自己從事的工作，查看完整的職業發展計劃圖，以及需要培訓的課程。在華外企越來越認識到，簡單地從外部培訓公司或公司總部購買培訓課程并不是一種有效提供培訓的手段，而讓員工參與并確定自己需要的培訓內容，對保證培訓計劃的有效性是至關重要的。[4]

3.制訂合理的績效目標，兼顧定量和定性的考評指標

在華外企在為本土員工制定績效目標時，應盡量采取員工參與的方式，通過上下級之間的溝通，為他們制定合理的績效目標。由于文化的原因，中國本土員工一般不會積極主動地與上級管理者就其工作任務和績效目標進行客觀溝通，而是被動地接受或忍耐，當他們認為目標不合理時，就會產生消極或不平衡的心態，影響接下來的實際工作。如果能讓員工參與目標制定，這樣他們在自己認可的基礎上就會積極地、高效地完成績效目標。在績效考評中，應兼顧定量和定性考評指標的綜合運用，除了采用諸如銷售額、合格率等量化指標外，還應包括同事評價、自我評價等體現德、勤、人際關系的定性指標，綜合反應員工素質。

4.確定具有本土競爭力的薪酬水平，設計公平合理的薪酬等級與結構

薪酬是一個企業吸引人才、激勵人才、留住人才的重要手段之一。在華外企應結合本土實際情況，實行合理的薪酬管理制度，一方面可以吸引大量的本土人才加入企業，另一方面可以有效激勵員工，使員工長期為企業服務。

在華外企在確定薪酬水平時應進行薪酬調查，包括企業所在地的平均薪資水平、國內同行業中其他本土企業的薪酬水平等，然后根據調查結果結合本企業的具體情況，制定具有本土競爭力的薪酬水平，并根據內外部環境的變化及時給予調整。要保證企業的薪酬在人才市場上具有足夠的競爭力，應當使本企業各級崗位上的薪酬水平略高于國內同類企業相同級別崗位上的平均薪酬水平，這樣才能吸引更多的本土人才。

在華外企應參照國內同類本土企業的薪酬等級與結構，結合本企業的職務設置及相對價值評估情況，設計公平合理的薪酬等級與結構。合理性主要體現在薪酬等級的確定應以職務本身的相對價值為依據，而薪酬結構應符合該職務的工作性質的要求，這樣才能更好地利用薪酬所得合理地回報員工的工作付出與成果。公平性主要體現在不同國籍員工的薪酬待遇上，企業內部擔任同類職務工作或相同崗位的不同國籍的員工，應享有相同的薪酬待遇。如果母國員工或其他國員工的薪酬水平明顯高于或其結構明顯優于擔任同類職務工作的中國本土員工，那么本土員工就會產生不平衡感，就會出現減少工作付出、降低工作質量、情緒低落、跳槽等不良現象。另外，企業的各種獎勵也應該一視同仁，只要員工的工作表現和成果達到了獎勵的標準，無論哪國員工都應該采取同樣的獎勵辦法。

另外，在華外企還應根據中國政府的相關法律和政策，為本土員工制定符合中國國情的社會保險和福利制度。外企應為本土員工繳納養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險、住房公積金等，還應在各種中國法定節假日為本土員工提供現金或實物形式的福利，還可以根據需要提供午餐補助、交通補助、體檢、旅游等形式的福利。總之，作為薪酬重要組成部分的社會保險和福利應盡量體現中國的本土文化。

[參考文獻]

[1]鄭安琪.日本在華企業人力資源本土化問題研究——以跨文化管理的視角[D].上海:華東師范大學，2009.

[2]王延偉.跨國公司在華人力資源本土化研究[D].哈爾濱工程大學，2005.

[3]李偉.我國跨國公司跨文化人力資源管理研究[D]沈陽:沈陽工業大學，2007.

[4]王延偉，陸興發. 跨國公司在華本土化人力資源策略研究[J].東北電力學院學報，2005，(10).