SHRM視角下的企業(yè)人力資源部門績效評價體系構建

[摘 要] 本文從戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)的視角將企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略細化到具體的績效目標，分析了影響人力資源部門績效的關鍵因素，提出了人力資源部門明確具體的績效指標，進而構建了人力資源部門績效評價體系，為改善人力資源部門的績效管理提供了一條途徑。

[關鍵詞] 人力資源部門; 績效評價; 戰(zhàn)略人力資源管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 18 . 037

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)18- 0088- 03

組織人力資源管理的重心已經(jīng)由行政執(zhí)行提升到組織戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resource Management，SHRM)已經(jīng)成為當前我國人力資源管理理論與實踐的重要前沿。由于人力資源部門的績效水平?jīng)Q定著組織人力資源管理系統(tǒng)的運行質(zhì)量，也對組織整體績效狀況起著至關重要的作用，因此構建基于SHRM的人力資源部門績效評價體系十分重要。

1SHRM與人力資源部門績效評價的相關理論研究

1.1 SHRM相關問題理論研究

SHRM一般采用Wright McMahan(1992)的定義，即“為使企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理配置模式。”SHRM的根本目標是培育企業(yè)核心競爭力、提升企業(yè)整體績效。它突出以人為本的管理理念，關注人力資源管理的戰(zhàn)略性，即從戰(zhàn)略的角度來審視并實施人力資源管理，注重人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制這一動態(tài)過程中的核心作用。與傳統(tǒng)人力資源管理僅關注本部門工作績效不同，SHRM同時關注人力資源管理對于企業(yè)整體績效提升的貢獻。

許小東、孟曉斌(2006)依據(jù)SHRM在企業(yè)戰(zhàn)略活動中所扮演的角色， 將SHRM的研究概括為兩類理論觀: 基于企業(yè)戰(zhàn)略性資源與能力構建的SHRM觀和基于戰(zhàn)略實施行為與活動控制的SHRM觀，并據(jù)此進行了SHRM研究的分類闡述和對比分析。

基于企業(yè)戰(zhàn)略性資源與能力構建的SHRM觀認為，企業(yè)中的人力資源由于滿足價值性、稀缺性、難以模仿性和難以替代性，即戰(zhàn)略性資源的4個條件，因而可以看成是一種戰(zhàn)略性資源;同時企業(yè)中的人力資源勝任力構建能為企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢?？傮w來說它強調(diào)人力資本(具有勝任力的人力資源)對企業(yè)的重要作用，認為人力資本是提升企業(yè)的核心競爭力、決定企業(yè)競爭成敗的一種關鍵因素。

基于戰(zhàn)略實施行為與活動控制的SHRM觀主要強調(diào)企業(yè)人力資源管理與公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段之間的匹配性，以及人力資源管理活動在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)最終績效之間所起到的中介關系[1]。它對人力資源管理職能提出新的要求。

從戰(zhàn)略人力資源管理職能的角度出發(fā)，美國密歇根大學商學院D.Ulrich(1997)教授從人力資源管理的戰(zhàn)略性與操作性以及對人的管理與對流程的管理這兩大層面出發(fā)，提出了“人力資源多角色模型”，明確地將人力資源管理職能劃分為四大角色，即戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、員工代言人、變革推動者和行政管理專家。其中只有行政管理專家是人力資源管理的傳統(tǒng)角色，其他三方面都是新競爭環(huán)境下人力資源戰(zhàn)略化的需要[2]。人力資源多角色模型比較全面地分析了人力資源部門所承擔的各種角色，對人力資源部門所行使的職能進行了系統(tǒng)性分析。

1.2 人力資源部門績效相關研究的最新進展

饒藍 等(2009)[3]對關鍵績效指標(KPI)和平衡記分卡(BSC)進行了比較分析，整合二者的優(yōu)點設計了一套戰(zhàn)略績效指標體系，并詳細闡述了基于二者的戰(zhàn)略績效指標的設計步驟。

萬寧(2008)[4]對關鍵績效指標(KPI)的內(nèi)涵和外延進行了深入挖掘，建立了人力資源部門通用KPI指標體系，并指出人力資源部門KPI指標在實際應用中的注意事項。

李麗(2006)[5]以戰(zhàn)略性人力資源管理為依據(jù)探討了平衡記分卡在人力資源部門的具體運用，從財務、客戶、內(nèi)部管理以及學習與發(fā)展等4個維度選取了與人力資源部門目標相對應的關鍵績效指標。

吳周靜(2008)[6]從人力資源部門的員工素質(zhì)和內(nèi)部員工滿意度兩個角度建立了人力資源部門的績效考核量表，對人力資源部門績效考核進行了有效的探索。

班博(2009)[2]從D.Ulrich的多重角色模型出發(fā)，對人力資源部門績效評價的因素模型進行了理論推演，進而構建了人力資源部門績效評價的指標體系，為加強和改善人力資源部門的績效管理提供了一條有效途徑。

2SHRM視角下的企業(yè)人力資源部門績效評價體系關鍵因素選取

由基于企業(yè)戰(zhàn)略性資源與能力構建的SHRM觀和基于戰(zhàn)略實施行為與活動控制的SHRM觀可知，對企業(yè)實施SHRM起決定作用的優(yōu)勢主要來源于兩個方面:一是人力資本優(yōu)勢;二是人力資源整合過程優(yōu)勢。人力資源部門內(nèi)員工的能力是做好戰(zhàn)略人力資源管理的基礎;部門員工做好業(yè)務層面的傳統(tǒng)工作同時更要完成好SHRM賦予的戰(zhàn)略角色職能。因此，SHRM視角下的企業(yè)人力資源部門績效評價關鍵因素應從人力資源部門員工勝任力和人力資源管理職能完成情況兩方面進行選取，并且將這兩方面再分別分解到戰(zhàn)略層面和業(yè)務層面進行深入分析。其中，戰(zhàn)略層面勝任力和職能是為企業(yè)變革及發(fā)展服務，業(yè)務層面勝任力和職能是為企業(yè)生存服務。

2.1 人力資源部門員工勝任力關鍵因素選取

為了使人力資源部門員工勝任力關鍵因素選取得全面、合理，本文借鑒人力資源多角色模型對職能的劃分。4種角色對應各自相應的職能，而每種職能的卓越完成需要人力資源部門員工相應的勝任力作支撐。人力資源部門要完成戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的任務就需要根據(jù)組織戰(zhàn)略目標制定靈活的人力資源制度，適時地對人力資源制度進行調(diào)整，增強人力資源部門對組織整體戰(zhàn)略的適應和應變能力。因此，人力資源部門員工對應戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴角色的能力可定義為戰(zhàn)略應變能力。員工代言人角色職能需要對企業(yè)文化凝聚力的提升，工作氛圍的和諧，溝通機制的完善等作出貢獻。因此，需要人力資源部門員工具有溝通協(xié)調(diào)能力。變革推動者職能需要人力資源部門員工具備能夠以確保變革成功的方式，對組織現(xiàn)有資源進行整合來監(jiān)控變革完成的技能，因此，關鍵因素可設為資源整合能力。行政管理專家職能是人力資源部門的傳統(tǒng)職能，即采用先進的人力資源管理方法和手段，做好業(yè)務工作。因此，關鍵因素可設為行政執(zhí)行能力。

2.2 人力資源部門職能完成情況關鍵因素選取

人力資源部門戰(zhàn)略層面的主要職能是將人力資源部門戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略結合起來，通過各種舉措實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。為了體現(xiàn)出企業(yè)人力資源管理與公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段之間的匹配性，本文將戰(zhàn)略層面的主要職能分解成3個階段來考察，每一階段綜合考慮戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、員工代言人和變革推動者3種角色職能。戰(zhàn)略形成階段要求人力資源部門成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴、為企業(yè)文化建設作出貢獻，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要就運行機制的調(diào)整提出可行方案。戰(zhàn)略執(zhí)行階段要求人力資源部門將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解并細化，通過設計人力資源管理政策和制度，調(diào)整人力資源管理實踐活動，促進企業(yè)戰(zhàn)略實施與目標實現(xiàn)。最后考察戰(zhàn)略實施的效果。

人力資源部門業(yè)務層面的職能，包括人員招聘甄選、培訓開發(fā)、績效考評、薪酬管理等。人力資源部門應從企業(yè)的實際出發(fā)，采用合適的管理工具與方法，提高人力資源管理的工作效率，為公司內(nèi)部的相關服務對象提供優(yōu)質(zhì)高效的行政支持。

3SHRM視角下的企業(yè)人力資源部門績效評價體系構建

3.1 人力資源部門績效評價體系模型

人力資源部門績效評價體系包括3個層次:一是總目標層，該層次表明構建評價體系的總目標是評價人力資源部門績效。二是子目標層，該層次包含人力資源部門員工勝任力和人力資源部門職能完成情況。三是關鍵因素層，該層次描述人力資源部門員工勝任力和人力資源部門職能完成情況分解到戰(zhàn)略層面和業(yè)務層面上的關鍵因素。這些關鍵因素之間并非割裂的，而是相互聯(lián)系、互為補充的，共同構成了人力資源部門績效評價體系模型(如圖1所示)。

3.2 人力資源部門績效評價指標體系

本文在參照已有人力資源部門績效相關指標[2，4，6]的基礎上，結合SHRM對人力資源部門員工勝任力和人力資源部門職能的要求，在每類績效因素下分別設置了分項指標，分項指標的設置充分考慮了財務指標與非財務指標的有機結合，盡可能體現(xiàn)客觀、全面、合理。最終形成人力資源部門績效評價的指標體系(參見表1~表3)。以下指標及其權重的選取并非一成不變，企業(yè)在選取具體的人力資源部門績效評價指標時，需要通過問卷調(diào)查、部門調(diào)研以及崗位訪談等方式，以提取人力資源部門的關鍵績效評價指標，指標的選取應具有針對性和差異性。

3.3 人力資源部門績效計算與評價

綜合運用AHP法、模糊綜合評價法及功能系數(shù)法等判斷與選擇符合其績效狀況的績效指標、關鍵因素及子目標層的權重，結合每項績效指標得分即得到每項績效評價指標的具體分值。最后將所有指標分值相加匯總就得到人力資源部門績效評價的結果。這一過程的根本目的在于根據(jù)評價結果得出該企業(yè)人力資源部門工作績效水平，通過橫向比較同一時期不同企業(yè)人力資源部門績效的量化結果可以對比分析出該企業(yè)的人力資源部門相對于同行業(yè)其他企業(yè)的人力資源部門SHRM的完成情況，找出在哪些方面具有優(yōu)勢需要繼續(xù)鞏固，哪些方面處于劣勢需要進一步完善和加強。此外，根據(jù)不同時期本企業(yè)人力資源部門績效的評價結果，還可分析出制約該企業(yè)人力資源部門績效水平提升的發(fā)展瓶頸。

主要參考文獻

[1] 許小東，孟曉斌.戰(zhàn)略人力資源管理的兩類角色理論觀分析[J].管理工程學報，2006(4):106-110.

[2] 班博.基于多重角色模型的人力資源部門績效評價體系研究[J]. 中國流通經(jīng)濟，2009(7):70-73.

[3] 饒藍，方勤敏，劉曉艷.BSC與KPI整合的戰(zhàn)略績效指標設計[J]. 中國人力資源開發(fā)，2009(5):57-59.

[4] 萬寧. 企業(yè)人力資源部門通用KPI指標體系建立[J]. 山西師大學報，2008(11):105-107.

[5] 李麗.平衡記分卡在人力資源部門的應用探討[J].財經(jīng)論壇，2006(10):66-67.

[6] 吳周靜.論人力資源部門的績效考核[J]，當代經(jīng)濟，2008(10):66-67.