現代企業人力資源管理職能的戰略化研究

[摘 要] 在企業人力資源管理工作中，由于缺乏戰略性的思維作指導而易導致短期化行為。本文分析了實施人力資源管理職能戰略化的必要性，論證了如何進行人力資源管理職能的戰略化問題，并提出有效實施的保障條件。

[關鍵詞] 人力資源; 管理職能; 戰略化

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 18 . 036

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)18- 0084- 04

一、問題的提出

戰略管理越來越受到企業的關注，人力資源管理同樣需要注重戰略化。但在企業管理的實踐中，人力資源管理只發揮了一般職能性的作用，沒有提升到企業戰略高度。即在人力資源管理的日常工作中由于缺乏長期性和戰略性的目標作指導而導致工作中的短期化行為。這是企業管理從傳統的人事管理轉變為現代意義上的人力資源管理過程中經常出現的問題，需要企業給予足夠的重視并正確對待。

非戰略性人力資源管理之所以會出現，主要是因為在現代企業管理的大環境下，人力資源管理在地位、管理理念、相配套的管理機制等各個方面都無法滿足戰略性的要求和發展條件，故企業要想獲得持久的競爭力和長遠的發展，就必須尋找和創造戰略性人力資源管理的思路與方法。

非戰略性的人力資源管理行為會滲透到人力資源管理的各個職能中，其存在的問題主要表現在以下幾個方面:

1. 招聘的短期化

招聘是引進人才的第一步，招聘工作的好壞不管是對公司的業績還是對企業的長遠發展都有非常重要的影響。招聘的短期行為是指在公司的日常招聘工作中，缺乏長期化目標的指導，只重視公司現有崗位的人員空缺和人員補充工作，而沒有根據公司的長遠發展需求做人才儲備工作，往往在公司擴張以后重要崗位人員不能及時補充而造成公司發展的瓶頸。

2. 培訓的短期化

培訓的短期化主要表現在公司培訓工作中，往往注重形式和表面化的內容，大多只是宣講企業文化和一些工作中容易出現的問題及注意事項，或雖然對員工的技能進行針對性的培訓，但卻忽略了培訓結果的應用，特別是忽視員工的職業生涯規劃與潛力發掘。這樣不僅會造成員工的滿意度降低，同時也會對公司的進一步發展帶來制約。

3. 績效的短期化

績效的短期化行為主要表現在企業績效考核中只關注員工目前行為與結果，不考慮未來性，只依靠人力資源部門人員而忽略直線經理的作用，只關注局部利益而沒有很好考慮整體利益。由于績效考核結果主要作為薪酬決策的依據，一些績效考核不好的員工往往被迫離職，也給其他員工帶來了非常大的工作壓力。這種短期化的行為對公司短期利益可能會有所幫助，但對于員工的保留和激勵卻缺乏長遠考慮，不利于企業整體效益的提高。

4. 薪酬的短期化

薪酬問題是企業和員工之間最為敏感的問題，它直接影響到員工的滿意度和忠誠度，關系到企業的長遠發展。但是有些公司卻為了追求短期的利潤而在薪酬設計上存在不合理現象，在薪酬政策執行上存在不公平或違規現象，導致員工的薪酬水平往往達不到企業向員工所承諾的水平，從而破壞了員工和企業之間的心理契約，導致員工的高流失率。

二、必要性分析

非戰略性的人力資源管理行為對企業人力資源管理的各方面工作都產生非常不利的影響，所以有必要在人力資源職能管理中引入戰略性思維，它不僅可以克服非戰略性人力資源管理帶來的問題，同時也有利于企業整體戰略的實現。實施人力資源管理職能的戰略化有以下必要性:

1. 企業適應內外部環境變化的需要

在戰略性的人力資源管理中，人力資源管理部門可以與企業決策者站在企業戰略的高度上對企業內外部的機遇和威脅進行全面的分析，考慮問題更加全面與長遠，有效地提高了企業對內外部環境的適應性。

2. 成功實施企業戰略的需要

在企業戰略的實施中，需要得到人力資源管理部門的積極參與和密切配合，當人力資源管理部門上升到一定的戰略位置以后，就可以根據企業戰略制訂出相應的崗位任務和人力支持計劃，有助于企業戰略的實施。

3. 指導企業進行戰略管理

戰略性人力資源管理可以幫助企業根據市場變化和人力資源管理自身的發展，制訂出企業特色的人力資源管理方法，如人力資源規劃、戰略性的招聘與培訓等方面的發展計劃，對戰略管理工作具有指導作用。

戰略性的人力資源管理具有全局性、長遠性、應變性等方面的特征，對改善人力資源職能管理的短期行為具有重大意義，是未來企業人力資源管理發展的必然趨勢。

三、人力資源管理職能的戰略化實施

1. 實施人力資源規劃戰略

企業制定人力資源規劃可以為企業發展提供人力保證，可以避免企業因人員短缺而造成的不利影響。同時人力資源規劃可以滿足員工的需求和調動員工的積極性，對企業的長遠發展和人才的保留至關重要，所以企業必須重視人力資源規劃工作。實施人力資源規劃戰略應該從以下幾個方面做起:

(1) 弄清企業戰略和經營環境。企業人力資源規劃的前提是明確的企業戰略，因為不同的產品組合、生產規模對人員的要求是不同的，同樣，經營環境如人口、經濟、競爭等影響企業員工的供給狀況，所以企業戰略性人力資源管理必須搞清這些因素。

(2) 了解企業現有的人力資源狀況。因為人力資源規劃是針對企業自身而言的，所以必須把握好企業自身的人員狀況，它對人力資源規劃來說是一個基礎工作。

(3) 對企業的人力資源供給與需求進行預測。它是人力資源規劃工作中的關鍵，因為以后的人力資源開發與福利計劃都要以預測的結果作為依據。

(4) 制訂具體規劃。其中包括人力資源開發和管理的總計劃和業務計劃。

(5) 監督分析與評價工作。主要是核查前期工作的不足和需要改善的部分，以便做出及時的調整，確保企業整體目標的實現。

2. 實施人力資源招聘與甄選戰略

人員招聘和甄選戰略是對企業未來員工招募和甄選的過程，招聘到企業的員工的素質和能力直接影響企業的成敗，是企業中非常重要的工作。

首先，在招聘工作的前期應該根據人力資源規劃中的人員補充計劃，同時結合各個部門人員的結構進行戰略性的分析，通過分析和審查編制出各個部門的招聘計劃。如此我們既可以完成現階段人員的補充，又能夠解決企業未來人員的需求，對企業戰略性的發展提供了有力的人力保障。

其次，在戰略招聘過程中我們應該外部招聘和內部提拔雙管齊下，外重請才，彌補內缺;內重挖才，優勝劣汰，儲備預見性和戰略思維型人才，這樣不僅能夠給企業帶來新鮮的血液，同時可以充分調動企業內部員工的積極性。

再次，在招聘過程中，要把握好招聘的各個程序，在資格審查、測評活動、筆試、面試、體檢等環節嚴格把關。同時在招聘活動中合理利用各種測評手段，這樣可以把握員工深層次的素質與潛能，有利于人員的長遠培養。

最后，儲備和培養更多的高層次人才。這對員工的保留和企業的長遠發展有很大的幫助。

值得注意的是，一次成功的招聘活動不僅要靠人力資源部門的大力協助，同時也要得到上層領導的重視和其他部門的配合，只有這樣才能真正做到信息的公開化和招聘的合理性，有效避免不必要的損失和誤解。

3. 實施員工培訓與開發戰略

員工培訓的短期化主要是由于企業人力資源管理部門對員工的培訓工作沒有給予足夠的重視，沒有進行培訓需求分析或缺乏培訓計劃而導致整個培訓的短期性和低效果性。實施戰略性培訓與開發應做好以下幾方面工作:

第一，重視培訓需求分析。傳統培訓工作的開展主要是由于績效評價中發現的問題或一項新技術的引進，或為完成培訓費用指標而做出的一些臨時性的短期化培訓，在培訓工作中很少進行培訓需求分析從而導致培訓效果不明顯和資金的浪費。對于戰略性的培訓與開發，培訓需求分析是培訓工作開展的前提。培訓需求分析需要確定培訓的目的、培訓的對象、培訓的內容、培訓的預算等各個方面的工作，這些工作的確定可以為培訓工作的開展提供一個好的平臺，同時企業管理者也可以通過需求分析非常明確地判斷這次培訓的必要性，從而從根源上避免短期化培訓的盲目性和隨意性。

第二，制訂培訓計劃。培訓計劃是培訓工作順利進行的保障，在培訓計劃的制訂中應該確定培訓目標、設計培訓內容、確定培訓方式、制訂培訓措施、確定培訓預算。這幾個方面工作的確定都是需要嚴格把關的，否則將會影響到整個培訓工作的進程和質量。在制訂培訓計劃時還應該根據企業現有的人力物力財力等實際情況來確定，這樣才能制訂出可行的方案。培訓計劃可以對培訓的過程進行有效的監控，確保培訓的效果向著預期的培訓目標發展，這樣對于培訓目標的實現是非常重要的。

第三，培訓效果的轉化是關鍵。短期化的培訓行為大多流于形式，只重視培訓工作的開展卻很少關注培訓效果的轉化，這也是企業培訓中經常會遇到的問題。主要的原因還是出在培訓需求分析上，在前期的工作中沒有對培訓過程做一個完整的評估與預測，從而導致培訓的短期行為。這種短期行為不僅會讓管理者對培訓工作失去信心，同時也會讓員工覺得培訓是在浪費時間和精力，導致員工培訓參與性的降低和對職業發展的不確定。所以我們有必要對培訓效果的轉化進行充分準備，培訓效果的轉化主要是指在培訓結束以后企業可以對員工的新技術進行應用，員工也可以充分利用培訓中學到新知識來提高自身的工作水平和效率。這不僅可以有效提高企業的生產力，同時可以滿足員工對自身發展的需要。所以在培訓過程中我們應該實現培訓內容的現實轉化，這樣就可以避免短期化培訓給企業和員工帶來的不利影響。

總之，在培訓工作中，必須做到培訓前需求分析的整體評估和預測，培訓中有效的監督和指導，培訓后培訓效果的轉化，只要完整地把握戰略性培訓中各個方面的要點和認真地執行培訓工作中的各個環節，對于避免短期化的培訓行為就變得輕而易舉，因為我們有效地鏟除了短期化培訓行為的根源，并在培訓中植入了戰略性培訓的科學方法，從而使培訓工作更加有效實用。

4. 實施戰略性績效管理

目前大多數企業績效管理之所以會出現短期行為，主要是因為以下兩方面的原因:首先是傳統的績效管理觀念沒有改變，傳統的績效管理是克扣員工工資的一個手段，舊觀念導致傳統的績效管理仍然執行，從而導致績效的短期行為。其次，傳統的績效管理始終以績效評價為主，忽視績效管理過程從而導致員工的不滿和企業績效提高緩慢，進而出現企業人員的高流動性，造成績效管理的短期性。這就要求我們需要引進戰略性績效管理來克服傳統績效管理的短期行為。戰略性績效管理把績效管理工作放在了戰略位置，它擁有一套完整的績效管理體系，能夠讓績效管理發揮長遠的戰略效應，從而克服了短期化行為對員工滿意度和企業長遠發展的影響。

在戰略性績效管理中應該做到以下幾個方面:

(1) 轉變傳統觀念。要克服短期化績效管理帶來的問題，我們應該首先從觀念上進行轉變。戰略性的績效管理不再是以克扣工資提高企業利潤為目的，而是對企業中員工的績效進行有效和科學的管理，通過績效評價、反饋和改進提高員工績效，以實現企業整體績效和競爭力的提高。觀念上的轉變是非常重要的，它是實現戰略性績效管理、克服短期化績效行為的前提。

(2) 績效管理與評價并重。傳統的績效管理就是因為重評價、輕管理而導致短期化行為，所以我們在戰略性績效管理中應該重視績效管理過程的開展，在績效評價中不再是單純地為薪酬決策提供依據，而是重在發現績效管理中存在的問題并為績效改進提供信息，績效管理側重的是過程，即我們可以在員工的實際工作中對員工的行為和工作方法進行管理監督，使其朝著預期的績效目標發展，這樣能夠有效控制員工績效行為和實際績效水平。這對于企業整體績效目標的實現是非常有利的，同樣可以有效避免因為績效問題而出現的組織與員工之間的糾紛問題，讓績效管理變得更加透明和合理。

(3) 績效周期選擇的靈活性。在傳統績效管理中，大多數績效考核周期以一個季度或一年為單位，但是必須要注意的是，工作性質的不同所產生績效的周期也不同，有的需要幾個月，有的甚至需要幾年或幾十年。所以我們應該具體問題具體分析，不應該按照一個標準執行，不然會打擊一部分員工的積極性，導致員工的不滿和離職，從而形成短期行為。績效周期的確定是需要人力資源部門仔細考慮的，對于這些問題我們應該根據工作的實際情況進行歸類分析，即同一類別的工作形成同一種績效考核周期，企業整體形成靈活的績效周期，這樣會避免因績效周期僵化而產生的短期行為。

(4) 注重與員工的溝通。在克服短期化績效管理中，一定要重視與員工的溝通交流。因為在整個績效管理過程中都需要得到員工的支持和理解才能使工作順利開展，應該讓員工知道績效管理對自身的好處并讓員工產生提高自身績效水平的動力，這樣就能夠更加快速地達到績效目標和完成績效任務。

5. 實施戰略性薪酬管理

短期化的薪酬管理對員工和企業長遠發展都有制約作用，戰略性的薪酬管理不僅會考慮到員工的發展，同時也會根據企業的實際進行長遠的規劃，這對留用人才、增強企業的競爭力和提升員工的滿意度都有重要影響。

在戰略性薪酬管理的過程中，應該著重考慮以下幾個方面:

(1) 進行崗位分析與員工能力評價。崗位分析是借助一定的方法，確定企業內部各個職位相對價值大小的過程。包括分析崗位所需技能、所付努力、所負責任及工作條件。員工能力評價包括專業、技能與職業素養等。只有崗位技能要求與員工能力相匹配，才能確定合適的薪酬。

(2) 做好薪酬調查。主要內容包括同行業的平均薪資水平和行業內各個崗位的薪資水平，薪酬調查的結果是薪酬設計的依據。在薪酬設計上企業應該根據自己的實際制定出有市場競爭力的薪酬，同時應該注意內部薪酬的公平性，這樣可以從根本上克服短期化薪酬管理的影響。

(3) 在薪酬設計上，企業應該根據不同的崗位制定出不同的薪資體系。對于技術性強的工作崗位應該制定出相應的技能薪資體系，對于管理性質的工作應該制定職位薪資體系。不同情形不同對待，有助于提高不同人員的工作積極性。

(4) 企業應該綜合運用不同的薪資福利手段對員工進行激勵。可以運用貨幣性質的獎金、補貼進行激勵，也可以通過非貨幣性質的帶薪休假、改善工作環境、語言激勵等手段進行激勵。通過薪酬的多樣化不僅可以降低企業的支出，而且還能提高員工的工作熱情。值得注意的是，我們要針對不同的人員區別對待，因為每個人的需求都是不同的，一個人在不同階段也會有不同的需求，這些都是需要管理人員不斷發現和關注的。

(5) 關注員工的期望。要與員工進行薪酬溝通，不斷了解員工的想法，對員工的個人薪酬設計要有一個戰略性的方向，讓員工有目標、有憧憬，這樣可以有效避免員工對薪酬不滿而出現的離職現象，對企業來說也是一種長期的資源和財富。

四、人力資源管理職能戰略化保障條件

任何管理活動或變革的實施必須依靠一定的保障，人力資源管理職能的戰略化也是如此，因此我們應該依靠以下幾方面的工作與設計來對其進行保障:

1. 觀念的轉變

觀念的轉變主要包括兩個方面，即企業高層管理者和人力資源管理者雙方觀念的轉變。一方面要求企業高層管理者對人力資源管理工作足夠重視，把人力資源管理的地位放在戰略層的管理工作中;另一方面要求人力資源管理者改變傳統事務性的人力資源工作思路，把自己當做企業的戰略伙伴、變革的推動者，這樣才能讓人力資源管理者真正做到戰略性的管理。兩個層次觀念的轉變是人力資源管理職能戰略化的思想保障。

2. 組織結構的調整

企業組織結構與企業戰略之間的關系是前者服從于后者，企業戰略的變革必然會導致組織機構的改變。因此在實施戰略性人力資源管理的同時必須建立一套與之相配套的組織結構。當傳統的人事管理轉變為戰略性的人力資源管理時，傳統的事務性人力資源管理部門也應該做出相應的戰略性調整，即真正上升到企業的戰略層，并應該具有參與制定戰略與戰略規劃、組織再造、運營計劃等方面的管理職能，這樣才能真正發揮戰略性人力資源管理的戰略職能。

3. 相適應的管理制度

任何一個成功的機構、組織或企業的背后，一定有規范性與創新性的管理制度作為支持，用制度規范、約束人們的日常活動，完善工作流程和提高工作效率，并為突發事件做出有效的預案。因此在戰略性的人力資源管理實施過程中，要想取得很好的效果，就必須擁有支持其運作的管理制度，在新的管理制度中應該給予人力資源管理部門更大的權利和責任，增強人力資源管理者的責任感和使命感，讓人力資源管理工作真正發揮戰略作用。這是戰略性人力資源管理實施的制度保障。

4. 企業文化的保障

企業文化就是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德規范和生活信息，將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。企業文化具有導向、約束、凝聚和激勵等方面的功能，所以在戰略性人力資源管理的實施過程中，需要相應的企業文化給予無形的支持。這就要求在企業文化的重新界定中融入戰略性人力資源管理的理念，讓這種理念在企業文化的熏陶下深入人心，這樣必然會有助于戰略性人力資源管理的順利實施。

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