激勵失效與組織績效的關系探究

[摘 要] 激勵對企業的發展起著重要的作用，同時也對組織績效的提高有很大的影響，而現有的激勵措施卻沒有對組織績效的提高發揮應有的作用，組織中存在著激勵失效的問題。本文對如何通過有效的激勵來促進組織績效的提高進行研究。

[關鍵詞] 激勵; 失效; 組織激勵

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 18 . 039

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)18- 0094- 03

一、問題的提出

隨著社會的不斷進步，各種先進的管理方法不斷涌現。激勵制度已經成為現代企業制度的核心內容之一，它是確立企業核心競爭力的基石，是企業管理中的重要組成部分。激勵一詞，《辭海》解釋為“激發使振作”，即激發人的動機，誘導人的行為，使其產生一種內在的動力，朝著所期望的目標努力。

企業規模的擴大，企業所有權與企業管理控制權的分離，以及復雜的層級結構，使得將企業當作一個整體來進行激勵問題的研究，遠比僅討論“經理人激勵機制”或“委托與代理問題”更加全面與合理。現代企業的生產是各種要素所有者的團隊生產(team production)或協作群生產。個體的激勵效果對組織的績效的提高有著重要的作用，而在實踐中我們可以發現，激勵措施并不能有效地激勵員工，促進組織績效的提升。人們都有一個惰性區域，總在這一區域內按習慣行動，要人們更加努力往往需要人們改變習慣，這是很難的。有效的激勵措施需要組織成員的共同努力，才能提高組織的績效。

現在的激勵措施卻沒有達到相應的激勵目標，個人目標與組織目標沖突、激勵措施不當等問題不斷出現。探究激勵失效與組織績效的關系問題十分重要。

二、激勵措施的分類及其發展

1. 激勵措施的分類

從國外來看，按照霍姆斯特姆和邁格仁(Holmstrom and Milgrom，1994)的分法，激勵措施有3種:以科斯和西蒙的理論為基礎的工作設定(job restrictions);以克萊因、威廉姆森、格羅斯曼、哈特等人的交易費用理論為基礎的產權激勵(asset ownership);以阿爾奇安、德姆塞茨、霍姆斯特姆等人的委托代理理論為基礎的狀態依賴報酬激勵(contingent rewards)。

從國內來看，幾乎所有企業的激勵策略都包括各種形式的物質激勵，如工資、獎金、住房補貼、社會保險等，以及不同形式的發展激勵，如幫助員工職業生涯發展、鼓勵員工參與決策、對員工授權等。根據這兩類激勵的多少可以將激勵策略組合為4種:物質型激勵策略、發展型激勵策略、全面型激勵策略和貧乏型激勵策略。

物質型激勵策略指企業給員工提供較多的物質激勵但發展激勵較少;發展型策略指企業給員工提供較多的發展性激勵，但物質性激勵相對較少;全面型激勵策略指給員工同時提供較多的物質性激勵和發展性激勵;貧乏型激勵指給員工提供的兩種激勵都較少。

2. 激勵措施的發展過程

第一階段:以“恐嚇與懲戒”為主的激勵思想。20世紀以前，恐嚇與懲戒是最為普遍的激勵措施。

第二階段:以“獎賞”為主的激勵思想。在霍桑實驗后的人際關系學派倡導下，20世紀20年代至40年代出現了以“獎賞”為主的激勵思想。

第三階段:以“工作中的獎賞”為主的激勵思想。這是第二次世界大戰后在美國開始流行的一種激勵思想，受到勒溫的小群體實驗和有關小群體的研究，以及赫茨

伯格的雙因素理論的影響。主張用工作本身的激勵特性(包括有利于員工交往的工作組織形式和工作內容的豐富化)來調動員工的積極性。在具體的實踐中，表現在采取群體自主決策、員工參與、向員工授權、工作擴大化和豐富化等措施。

第四階段:以“激勵特征”為主的激勵思想。從20世紀70年代起，人們在以工作中的獎賞為主的激勵思想的基礎上對其進行豐富和發展，積極探索以“激勵特征”為主的激勵思想。

激勵思想和措施從著重外部控制(恐嚇與懲罰)轉向內部引導(滿足雇員的內在需要);從使用硬性措施(嚴格控制)轉向軟性管理(培養讓員工自覺自發的環境);從依賴相互獨立的激勵措施(如懲罰、工作擴大化等)轉向整體配合的激勵策略(建立激勵性組織);從只注重短期激勵效果(如計件工資、年度獎金)發展到短期和長期(如建立企業文化)激勵效果并重;從他激勵思維方式(由管理者激勵下屬)轉向自激勵思維方式(讓員工自我激勵)。

三、激勵失效原因探究

Baker指出，“激勵措施反而導致職員怠工，造成員工間非合作行為，挑起上下級進行博弈……總而言之，為組織帶來非意愿的破壞性結果”。同時，Kohn認為，所有激勵計劃的失敗，不是因為這些計劃有所欠缺，而是因為它們背后的心理假設(錢可激勵人)有所欠缺。

古卓(Guzzo，1985)認為貨幣激勵(financial incentive)與生產率沒有顯著正相關關系;詹森和墨菲指出，“我們的證據顯示的報酬—績效激勵敏感性很小是令人因惑的。……股份公司的管理激勵一般蒼白無力，這向社會科學家和補償政策的實踐者提出了嚴峻的挑戰”。

霍姆斯特姆和邁格仁(Holmstorm and Milgrom ，1994)指出，狀態依賴報酬激勵、產權激勵和工作設定等企業的3種激勵措施會相互沖突，產生激勵的扭曲。它們之間的交互作用服從最優稅制(optimal taxation)原理:對一種產品征稅，其經濟功能會因為對另一種產品(替代品或互補品)征稅或不征稅而式微;同理，一種激勵措施的作用也會因為其他激勵措施的采用或不采用而分解。

既然這么多的研究表明在組織的激勵措施中存在激勵失效現象，那么激勵失效的原因是什么呢?歸結起來有以下幾點:

(1) 激勵沒有標的物，忽視激勵的目標性。

(2) 激勵手段單一化，忽視激勵對象的差異化需求。不同的個體之間的需求是不一樣的，而現有的激勵措施沒有因個體差異而設置不同的激勵措施，激勵的手段單一。

(3) 激勵方式呆板化，忽視激勵環境的多樣性，激勵措施缺乏彈性。隨著經濟的不斷進步，組織中個人的需求并非單一的，而是隨之變化的，所處的環境不同，激勵措施也應有區別。

(4) 激勵制度存在結構缺陷。現有的激勵措施更多地注重物質方面的激勵，缺乏精神激勵，即物質激勵和精神激勵比例失調，結構不合理。

激勵過程的效果如何，主要取決于以下幾個方面:

(1) 人與人之間大相徑庭的追求和需要;

(2) 內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;

(3) 由于每個人的經驗和對獎勵的預期水平不同，對獎勵的期望及欲望水平也不同;

(4) 在組織文化產生影響的社會背景下，企業管理者和員工們形成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。

激勵是一個系統的過程，激勵不可能通過一種激勵措施來實現，只有通過有效的激勵措施組合才能提組織績效。

四、有效激勵措施與組織績效

德魯克指出，每一個組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織非垮不可。因此，每一個管理者都必須在這3個方面均有貢獻。組織績效不僅僅包括經濟層面的績效，它是用來衡量管理者利用資源滿足消費者或服務對象的需要并實現組織目標的效率和效益的尺度。

張維迎在北大光華第三屆人力資源論壇上指出，要設計一個有效的激勵機制，前提就是如何理解人們的偏好， 在建立各種各樣的激勵機制時，必須能夠預見到激勵對象對此做出的反應，無論是設計薪酬制度，還是出臺招聘、解雇、職稱、職位、工作環境等政策，只有深入理解他們的偏好，才能找到符合企業發展需求的最優激勵方案，企業才能最大限度地降低人力資源成本， 持續地實現企業效益的最大化。

美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏科學有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20%~30%， 而科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%~80%的潛能也發揮出來。有效的激勵機制將直接影響到員工潛能的發揮程度，進而影響組織對人力資源所投入的成本，而降低成本則可增強組織的競爭優勢。

組織中具體的有效激勵包括以下內容:

1. 設置合適的目標

目標設置應遵循SMART原則，即目標的具體性，目標的可測量性，目標的可實現性，目標的可行性和目標的時效性。激勵必須體現其目標性，通過目標責任制，使組織的經濟指標層層落實，每個成員既有目標又有壓力，進而產生強烈的動力，努力完成任務。

2. 對不同員工采取不同的激勵內容和形式

只有當激勵措施滿足被激勵者一定的需求時，才能起到激勵的作用。顯然，單一的激勵無法滿足所有人的需要，而且同樣經濟成本下不同的激勵方式對人的激勵程度也是有差別的。對于普通員工的物質激勵可采用3種方式:公司利潤分享制、公司市場價值分享制以及公司所有權分享制。對于高級管理者可運用年薪制和股票期權等方法。

3. 物質激勵和精神激勵想結合，并保持適當的比例

霍桑實驗的一個重要結論是:工作的物質環境和福利的好壞，與工人的生產效率并沒有明顯的因果關系;相反，職工的心理因素和社會因素對生產積極性的影響很大。因此組織應緊緊把握員工的需要，將物質激勵和精神激勵相結合，以切實激勵員工的熱情。要在做好溝通的基礎上，對員工表示信任，在員工工作做出成績時給予及時的贊美，使優秀人才能看到晉升的希望等，都不失為好的精神激勵方法。尤其當今社會生產力突飛猛進，物質財富比以前大為豐富，在這種情況下，人們對非物質的需求更加突出，所以企業應該更加關注對員工的精神激勵。在實施物質激勵的同時，保證精神激勵的適當比例，可以更好地激發員工的工作積極性，提高組織的整體績效。

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