企業集團資金集中管理模式初探

摘要：企業集團希望通過對集團整體資金的集中有效管理和控制，以達到優化資金收支結構、防范經營風險、增強盈利能力的目的。因此，在闡述了企業集團資金集中管理難點，探討了企業集團資金集中管理的理論依據后，對現行集中管理模式進行了相應的分析和比較，提出選擇資金集中管理模式的幾點建議。

關鍵詞：資金集中管理；管理難點；集中管理模式

中圖分類號：F275.1 文獻標志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０10）32－０028－02

隨著我國企業規模的不斷發展壯大，涌現出了越來越多的以產權為紐帶組建而成的大型企業集團。傳統的財務管理理論和方法在企業集團這樣的組織和產權形態出現后，在資金管理上出現了許多問題：下屬單位多頭開戶，集團無法實施有效的監控；資金流向不清；內部資金閑置與短缺無法調節；成員企業資金沉淀嚴重；企業信用和盈利能力下降；資金使用效率低，資金風險大，對下屬企業之間的資金拆借、“三角債”之間的關系缺乏必要的信息反饋渠道，等等。企業集團采取資金集中管理模式，相對于傳統資金管理模式主要有以下優點：整合企業集團的財務資源，減少多頭開戶，對子公司現金收支活動的實時監控；有效地控制集團的全部資金，解決企業集團資金短缺和供求不均衡問題，降低整個公司現金持有水平，避免不必要的資金閑置，減少資金成本；在保證集團內部隨時隨地的資金需要的前提下，增加剩余資金的投資收益，利用資金優化配置的手段來加強對子公司的生產經營控制等。探索企業集團資金管理模式，無論理論還是實踐一致認同的是資金的集中管理模式。

一、資金集中管理的內容和難點

（一）資金集中管理主要是針對大型公司(企業集團)的資金管理策略

企業集團資金集中管理的主要內容有：一是集中管理閑置資金和銀行賬戶，即集團公司依托財務公司或者單獨成立結算中心，具體負責資金集中管理工作，分公司在財務公司或結算中心確定的結算銀行開設賬戶，并按集團公司要求將資金存入該賬戶，集團公司統一核定各分公司最高存款余額，對于超過核定存款余額的資金，由財務公司或結算中心通過銀行網絡進行歸集，并有計劃地調劑給需要資金的分公司使用。二是集中管理融資，即集團公司將分公司銀行貸款、融資權和對外擔保權進行統一管理，有效控制資金風險。

（二）企業集團資金集中管理要符合企業集團自身管理的特點、適應復雜的環境要求

企業集團資金集中管理是一項復雜的系統工程，不僅要符合企業集團自身管理的特點，而且還要適應復雜的環境要求，如法律環境、金融環境以及信息環境等。現實中，企業集團資金管理有很多問題需要解決。

1.資金集中的范圍與程度

對全資控股和分公司的資金全部由總公司進行全部集中，以便于總公司統一籌劃和監控，體現集團行使的直接控制權。但對一些參股公司或控股的子公司，它們都是獨立法人，是以自己的經營與資產對其盈虧負責。如果子公司一切聽命于集團公司，采取集中管理資金的辦法，由于集團公司指揮失誤造成的投資失誤，導致子公司虧損或破產，集團公司將承擔部分子公司的破產責任。因此，企業集團公司與子公司在法律上的權利和責任界限須要明確。上述問題的解決是企業集團資金集中管理的重要問題。

2．資金集中管理與子公司業務運營靈活性的矛盾

如何確定各子公司或分公司的備付金額度，這是資金集中控制的關鍵。傳統的資金核定方法是依據經營計劃、銷售、歷史占用水平和日常的經驗判斷來確定，這帶有很大的隨意性和主觀性，因此，需要深入研究資金集中管理過程中的備付金額度的核定問題。

3．集團資金管理與成員企業積極性問題

資金集中管理可能會在一定程度上降低集團內部成員企業積極性，權限的和風險責任上的以及決策的相對集中，可能降低成員企業工作的積極性，從而造成集團整體經營效率的低下。企業集團嚴格遵守資金集中管理原則，實現資金的有償撥付使用，切實保障各成員企業的決策權與法定利益，是資金集中管理成敗的重要因素。

4．銀行關系處理問題

涉及到銀行關系問題包括：在多家銀行開戶還是在一家銀行開戶問題、資金劃撥費用問題以及票據流轉效率問題等。在各商業銀行之間的票據傳遞和清算也同樣涉及到各自的利益，建立何種機制能使銀行有激勵機制，同時使企業對其有約束機制，提高結算、清算和集中控制的票據、資金流程和周轉的效率，這涉及到宏觀環境的配套和制定安排，都須要進一步探討。

5．資金集中管理與風險集中

資金集中的同時，也意味著風險上移到集團總部，這對集團總部的資金管理能力與風險管理水平提出較高的要求。同時，資金集中管理的內部控制制度與業績考評制度也是資金集中管理有效運行的重要保障。

二、企業集團資金集中管理的理論依據與實踐效果

根據企業集團資金管理集權的程度，資金集中管理從集權到分權依次分為資金審批管理模式、資金定額管理模式、資金總量管理模式、資金借貸規模管理模式和無控制資金管理模式五種管理模式。這五種模式在資金收支、融資管理、流動資產管理、固定資產采購等方面逐步放權，適用范圍各不相同，其差異和特點從理論視角看，資金集中管理模式的比較主要有三點不同。第一，資金定額管理模式和資金總量管理模式都是在預算管理基礎下的資金集中管理模式，不同的是資金定額管理模式是對下屬企業的預算采取嚴格按照預算的要求收支現金和管理流動資產，超出預算的一律報集團批準；在資金總量管理模式下，集團給予企業一個預算總額，在預算額度內，企業可自行安排固定資產采購和管理流動資金，超出預算的資金收入應上繳集團。資金定額管理模式可以視為一種資金收支的結構管理，資金總量管理模式可以視為一種對資金收支的規模管理。第二，資金定額管理、資金總量管理和資金借貸規模管理這幾種模式是資金管理從集權到分權的中間過渡模式，是集團公司結合企業的組織、人員、制度、計劃和目標等方面的控制程度，采用不同的資金管理模式控制下屬公司的資金使用。通過相互匹配的資金控制程度，達到集團公司和下屬公司的資金合理利用，達到整個集團公司的資金高效利用、動態收支均按具體項目進行明細定額控制的實現，資金率平衡的目標。第三，對于無控制資金管理模式，可以通過創建外部融資、結算機構的方式，實現對分支機構的資金集中管理，如財務公司的模式。

三、選擇資金管理模式的幾點建議

資金集中管理模式選擇的重點在于集團公司的集分權程度，上述模式產生于特定的歷史背景，適用于不同的集團公司。現代企業制度下，集團公司同各級子公司有各種聯結關系的獨立法人，根據企業集團的發展戰略同時考慮子公司的利益，相應地實施各種資金管理模式。（1）資金管理模式是否與集團架構相匹配。資金管理分權與集權的力度很大程度上依賴于集團的組織架構，但組織架構的選擇或者變革又取決于經濟實體的實力。一般情況下，集團企業實力越強，可選擇的資金控制方式越多。實力越弱的企業集團，變革企業組織架構帶來的相對成本越高，可選擇的資金控制方式相應越少。（2）資金管理模式是否影響集團分部獲得最大利益。如果資金集權管理使集團子公司的發展面臨資金瓶頸的制約，那這種集中化的管理就違背了集團存在的初衷即經濟利益最大化。對資金的控制不應視為狹隘的資金限量分配，而應視為在集團資金供給量為一固定預期值下的合理配置。合理配置的標準普遍被認為是資金回報周期短與資金回報率高，即投入產出的均衡和高效。（3）資金管理模式是否能減少集團財務風險。集權式的資金控制管理能否化解集團的財務風險，一直是有爭議性的話題。例如，經營良好并且有實力強大的股東支持的企業，即使其資金完全由集團公司控制，也不會面臨很大的財務風險。（4）資金管理模式是否有相應的信息收集和反饋渠道。資金運用的集中統一，要求有較為暢通的信息提供及反饋渠道，要具有夠充分發揮作用的控制監督手段，同時要能夠保證資金使用決策的正確性和資金使用的高效性，否則，任何模式都將無法發揮應有的作用。（5）資金管理模式還須與總公司、子公司的地位和重要性相適應。總公司在企業集團中的管理能力對資金管理模式的影響至關重要，總公司具備強大的管理能力是實現資金集中管理的前提。單個子公司在總公司戰略發展中的地位不盡相同，須根據企業集團目前的發展狀況以及未來的產業發展規劃判斷子公司的重要性。對總公司有重要影響的子公司宜保持高度的決策權、控制權和管理權，而對母公司影響不大的子公司可以采取分權模式。

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