虛擬企業生命周期各階段競爭力管理分析

摘要:為適應現代日趨激烈的競爭環境以及不斷變化的競爭準則，20世紀末逐漸興起了一種新的組織和經營模式，它就是虛擬企業。虛擬企業的核心競爭能力是靈捷性，而靈捷性是在當前以及未來社會取得競爭優勢的關鍵所在，它決定了虛擬企業即將成為21世紀具有重大競爭力的企業模式。因此，靈捷性的管理成為企業的主題內容之一。但是，現今文獻，從虛擬企業的生命周期角度去分析競爭力管理的文章目前尚不多見。創新之處即在于從這一新的角度入手，以虛擬企業的生命周期為主線，結合實例分析其各個時期的靈捷性競爭力管理。最后以圖表形式得出各時期競爭力管理要點及結論，即培育和保持靈捷性是虛擬企業的重要內容，貫穿于其生命周期各個階段。

關鍵詞:虛擬企業;靈捷性;生命周期;競爭力

中圖分類號: F27 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)18-0031-04

一、虛擬企業及其核心競爭能力

虛擬企業這一概念的產生具有深刻的時代背景。20世紀80年代以來，企業的外部環境和管理觀念出現了重大變化，商業競爭的內涵發生了深刻變革。它們表現在:市場變化日新月異，顧客需求變化多端和豐富發展，產品壽命縮短，有形產品與信息和服務融合成為新的產品內涵，企業間競爭態勢激烈且既競爭又合作等等。越來越多的傳統企業受到這種變化的沖擊，福特式的大量生產模式已越來越難以在日趨激烈的市場競爭中占得優勢。

為適應這種變化， 1991年美國機械工程學會名譽理事及《Agile Enterprise Journal》的主編肯尼斯·普瑞斯(Kenneth Preiss)，與史蒂文·L.戈德曼(Steven L.Goldman)，在其完成的《21世紀制造企業研究:一個工業主導的觀點》一書中，首次提出了虛擬企業(virtual enterprises.VE)的概念。在這之后，虛擬企業越來越受到理論及實際工作者的關注，得到了較快的發展。十多年來，學者們試圖從不同的角度去解釋虛擬企業的概念。但總的看來都強調，所謂虛擬企業，就是核心企業為適應瞬息萬變的市場環境，以應用信息、通信技術為主要技術手段，針對該企業核心能力資源所做的一種外部整合。整合之后的虛擬企業由許多伙伴成員合作構成，這些企業伙伴，只專注于各自具有核心能力的業務過程，其他過程則由其余伙伴完成。這樣的虛擬企業，它的主要特征是，以技術為依托，各成員能力獨特性，暫時性和動態性[1]。事實上，實踐中的虛擬企業早已存在，電影的制作過程被認為是傳統上的虛擬企業經營案例。又如世界最大的運動鞋商Nike聯合體，其核心企業除了擁有關鍵技術(空氣系統)研究基地之外，直接生產均由其他成員公司負責;又 Compaq與Microsoft組成的虛擬企業聯合體、零售業巨頭WalMart的虛擬經營案例等等。越來越多的企業希望借助虛擬企業來實現自己21世紀的戰略意圖。

較之傳統企業，虛擬企業具有其難以企及的優勢。一方面，虛擬企業的伙伴成員保存了各自的核心能力?！霸诂F在的超激烈競爭環境之下，企業不能什么都是次的……但也不可能做到什么都是第一。解決這個問題的方法就是虛擬整合——集中在一個能達到世界級水平的過程領域，其他的則信由別的公司去完成。”[3]另一方面，虛擬企業獲得了一般傳統企業較難獲得的總體上的核心競爭能力——靈捷性(Agility)，而這正是虛擬企業即將代替福特方式成為21世紀主流的關鍵因素。這里強調的是一個整體的概念。虛擬企業的總體競爭力——靈捷性，是建立在各個成員企業的核心能力成功整合的基礎之上的。此外，虛擬企業還存在很多其他方面的優勢，例如普遍意義上的分散風險和降低成本等等，但是比較而言，最突出的是靈捷性，堪稱其核心競爭力。

靈捷性是一個企業在充滿競爭、不斷變化、難以預測的環境中生存的能力。早在公元前四百年，中國大軍事家孫子就曾斷言，“兵非貴益多也”(《孫子兵法·行軍》)，“兵之情主速”(《孫子兵法·九地》)，也就是說，兵貴神速，換成現代的術語就是，唯有靈捷性，才是成功的關鍵。

事實也的確如此，在變化和競爭激烈的現代社會，也唯有靈捷性才可以征服多變的環境[4]。如前所述，當前的競爭態勢已發生了巨大變化，原有的大規模生產及福特式的垂直一體化思想已不能完全適應現代社會。在現在市場中，產品范圍拓廣、產品壽命縮短、按訂單生產和零存貨等目標皆已實現，原有的以規模取勝的市場準則也已發生了質的變化。企業若繼續延續舊有的競爭手段，企圖以規模和質量在市場中占領一席之地的話，困難很大。最明顯的就是福特公司自身的例子，在與通用汽車公司奪取市場份額的較量中，福特公司單一的車型和曠日持久的研發令其最終喪失了大量的市場份額。商業發展的態勢使得靈捷性成為競爭中最具決定性的優勢，再加上計算機技術和通訊技術的飛速發展，更為靈捷性的實現提供了技術支持。那些具有靈捷性的企業，將以其獨特的靈活方式去擊敗競爭對手，并在市場中生存和得以發展。

但是，靈捷性不僅僅是靈活敏捷的同義詞，它還具有更豐富的內涵。企業的靈捷性可以從四個維度去衡量:一是豐富顧客價值，指具有靈捷性的企業要做到不僅使企業自身富有，也使顧客價值更加豐富;二是通過合作提高競爭力，把合作(不論是內部的還是與其他企業的)作為首選戰略;三是企業建立的組織結構要非常靈活，可以迅速調整其人力物力等資源的配置;四是管理層培養出一種積極進取的企業文化，使得企業在運作中，能充分利用人和信息這兩種杠桿作用[4]。

從某種意義上來說，虛擬企業就是為了具備這樣的靈捷性而建立起來的一種合作。靈捷性是虛擬企業的核心競爭能力，它能夠快速應對變化的市場，可以使產品開發期盡可能縮短、并最大程度地分散風險，降低成本，同時通過企業間的合作創造出有益的相互關系。虛擬企業的靈捷性體現在其經營的不同環節和層次上。在生產上，虛擬企業可以實現按顧客訂單生產，反應靈活;在組織上，虛擬企業可以實現核心能力的有效整合形成新的生產力;在營銷上，虛擬企業圍繞顧客價值而建立運行，可以將產品的個性化進行到極致等等?？傊?，靈捷性無疑是虛擬企業的核心競爭能力。

二、虛擬企業的生命周期

作為復雜的社會系統，企業如同生命有機體一樣具有生命周期。伊查克·愛迪思教授在其書《企業生命周期》中，將傳統企業的生命周期用人的生命過程來形象的描述，分為孕育期、嬰兒期、瘋狂年代(學步期)、再生與成熟(青春期)、盛年期、老化、最后的衰敗(撒冷城、官僚期和死亡期)

然而與傳統企業有所不同，虛擬企業不能追求基業常青的目標，它的生命周期比較短暫。它隨市場機遇的產生而產生，因市場機會的消失而解體。合作期間的共同目標是連接各個參與者的紐帶，一旦目標實現了，虛擬企業即面臨解體和重組，各個參與主體再依據新的市場需求組建新的虛擬企業，進行新一輪的虛擬合作 [5]。因此，虛擬企業的生命周期一般很短，而且可以循環往復。

按照運作過程來劃分，虛擬企業的生命周期大致經歷以下四個階段:(1)合作的醞釀階段。虛擬企業一般有一個核心企業，倡導虛擬企業的建立，并且是虛擬合作的中心參與者。因此這一階段的主要內容是，核心企業對市場機遇的發現和識別，以及對自身核心能力的識別;(2)虛擬企業的組建階段。它包括尋找合適的合作伙伴，建立組織運行模式，構建信息通信技術平臺等等內容;(3)虛擬企業的運行階段。在這一階段，設計、市場營銷、財務管理、制造和分銷五個不同的決策過程并發進行;(4)虛擬企業的解體期。這一階段包括運行終止、利益清算以及下一個醞釀期的準備[2]。

三、虛擬企業生命周期各階段競爭力管理

1.合作醞釀期的靈捷性競爭力管理。在合作醞釀期，主要是由核心企業去完成這一時期的主要任務。虛擬企業一般由核心企業來倡導建立，因此這一階段的主要內容是，核心企業對市場機遇的發現和識別，以及對自身核心能力的識別。

市場機遇的發掘。這是即將建立的虛擬企業走向靈捷性系統的第一步。在這里，核心企業要做的不僅僅是發現現有市場上可開發利潤的潛在機會，而且要在這個過程中需要重新塑造新的觀念——豐富顧客價值的觀念。即:重新思考產品、服務對象和銷售過程，在顧客價值鏈中挖掘商機。在這里，產品與服務的定位要與顧客盡量達成一致。虛擬企業所提供給顧客的，將不僅僅是有形的產品或服務，而是一種新的價值，可能包括有形產品、服務以及信息的組合。要盡可能滿足顧客的個性化需求，盡量豐富顧客價值。

核心企業自身核心能力的識別，也是建立靈捷性體系的重要環節之一。從某種角度來說，虛擬企業主要是針對企業核心能力這種資源的一種整合，各個伙伴企業把注意力集中在自己的核心能力上，而一些非核心能力或短時間不具備的核心能力則轉向依靠外部伙伴[1]。這意味著，核心能力是虛擬企業靈捷性系統運作的基礎。核心能力的劃定對于虛擬企業的整體靈捷性具有非常重大的意義，因為虛擬企業的伙伴成員中出現的任何核心能力沖突以及核心能力外泄事件，都會對虛擬企業整體的運行機理造成傷害，使其靈捷性系統受到破壞，虛擬企業的競爭力也因此降低。倡導建立虛擬企業的核心企業對自身核心能力的評估，是完成組織靈捷性的關鍵性一步。核心企業需要對自身的核心能力進行識別和評估，并考慮自己的主要目標，以響應市場機遇。并且，只有在這種識別和評估完成以后，才能建立起一個有效的靈捷性體系。Nike公司就是一個成功的案例。保存自身最具競爭力的環節，這是合作的前提。

總的說來，在合作醞釀這一階段，核心企業不能僅局限于發現合適的市場機遇，而是需要根據這個機遇，轉變和樹立新的顧客價值理念，并對自身能力有一個正確評估，從而為建立一個靈捷的虛擬企業奠定良好的基礎。

2.組建階段的靈捷性競爭力管理。這一階段包括尋找合適的合作伙伴，建立組織運行模式，構建信息通信技術平臺等等。它不僅是虛擬企業的組建階段，也是靈捷性系統的建立階段。

先看合作伙伴的尋找。虛擬合作伙伴的選擇，實際上是一個多目標組合優化的問題 [6]。這一過程應該注意以下幾個方面的問題:第一，各自核心能力的協調性能。如前所述，各伙伴的核心能力不能有沖突，需要有一個良好的兼容性和互補性，否則就會破壞靈捷性系統的機理;第二，合作共識的程度。各合作企業需要達成一個較高的目標共識，因此，尋找那些企業文化比較接近的、信譽程度比較高的企業，就成為了核心企業需要解決的重要問題。但是，企業不能在伙伴的尋找上花太多的時間和成本，因此那些曾經有過合作經歷的企業就應當珍惜。第三，資源調動的平滑快速程度。這里說的是要選擇適當的成員數目，建立良好的合作關系，以便于人力、物力和財力等資源在伙伴成員中流通順暢，從而保證虛擬企業的靈捷性。

再看建立組織運行模式?；镜慕M織模式有三種:星形模式、平行模式、聯邦模式。三種基本組織模式之外還有一種兩層組織體系，即整個虛擬企業由核心層與松散層構成，其中核心層的各伙伴在整個虛擬企業的過程中不宜變更，而外圍伙伴在不同階段可以發生變化。選擇哪種組織運行模式才能有利于建立靈捷性系統，需要考慮幾個方面，最重要的方面是要考慮組織的靈活性。靈捷系統的核心即是靈活性，在選擇組織模式的時候要盡量選擇多樣的、共存的、高柔性的組織結構，以便能快速利用企業的信息、技術以及知識等核心能力。其次是要考慮組織結構適應和征服變化及不確定性因素的能力，即是要考慮這樣的組織結構是不是具有足夠的彈性，以及學習和變化革新的能力。管理者可以關注幾個指標，例如資源流動速度、決策速度、學習革新速度等等。

再看構建信息通信技術平臺。毋庸置疑的是，無論是對于構建虛擬企業來說，還是建立虛擬企業的靈捷性系統，這都是一個基礎。原則就是要盡可能的做到最好，信息流通要盡可能做到快速和順暢。

全球最大的PC生產企業戴爾公司，就是通過致力于摒棄龐大的組織架構而采取柔性的組織結構，并且與上游供應商和下游的代理服務商緊密合作，形成一個完全以顧客訂單為動力的虛擬整合，實現了大量的營利。同時，IT技術平臺的良好應用，使得生產和銷售環節無縫整合。這些都成為戴爾的制勝之道?？傊@個階段是保證虛擬企業具有靈捷競爭力的重要階段。企業該階段的所有行為都應圍繞合作順暢、適應力強這兩大靈捷性要素而進行。

3.運行階段的靈捷性競爭力管理。設計、市場營銷、財務管理、制造和分銷五個不同的決策過程在這一階段并發進行，而靈捷性虛擬企業的建設應致力于完善以下諸方面:

致力于完善的第一個方面是在運作過程中豐富顧客價值。一方面，企業要真正實現與顧客關系的改變。傳統企業一般是通過產品或勞務的銷售形成企業與顧客的關系，這種關系非常脆弱，沒有形成持久、牢固的顧客關系[7]。而在虛擬企業中，戰略重點必須放在顧客身上，因為質量、成本、服務只是企業經營的敲門磚，不再是一種競爭優勢。新的競爭優勢在于最大化地為顧客提供個性化的服務，極大豐富顧客的價值。而這又取決于企業是否了解顧客，是否掌握顧客的需要，是否能把所了解和掌握的信息轉化為一定的價值，并作為一定的關系保持下去。另一方面，企業要注重在顧客價值鏈中不斷挖掘商機，促進虛擬企業的成長。在靈捷的系統中，對顧客的服務是“無止境”的，這種無止境意味著不僅在已有的產品和服務的條件下做力所能及的事(比如盡量提供個性化服務)，還意味著在顧客價值鏈中開辟新的領域，擴大可提供產品和服務的范圍，創造有利可圖的商機。

致力于完善的第二個方面是注意發揮人員與信息的杠桿作用。要知道，虛擬企業出售的是把蘊藏在人員中的知識、技能與信息轉化為個別顧客的方案產品(個性化產品)的能力，而這種能力在基于顧客價值的競爭中是制勝的關鍵[4]。在這里人是一個最重要的競爭因素，因為在速度競爭環境下，機器等物態效率的提高是有限度的，且最多只能獲得短期勝利，要想獲得長期利益，必須提高人員向顧客提供產品及服務的效率，即所謂的人員及信息杠桿作用。

要致力于完善的第三個方面在于建立有效的虛擬企業文化。盡管虛擬企業的各組成成員可能有各自不同的文化特色，但是這些文化應該在整體范圍內得到整合。有效的虛擬企業文化應該具有以下幾個特征:一是知識和信息等資源有效共享。虛擬企業是為適應不斷變化的競爭環境，能實現自我建構的動態組織。在虛擬企業內部，必須詳盡決定哪種核心能力知識可以共享，以及與誰共享，即達到有效的共享，否則就會使合作混亂，成員之間的關系變得緊張。因此，每個成員企業需要重新考慮自己的核心能力知識，何時分享這些能力，如何保護這些能力，并且在整個虛擬企業的范圍內形成一種良好的共享氛圍。二是責任共擔、利益與責任風險有效對應。虛擬企業應該在各個成員企業中建立起責任共擔的文化氛圍。每個成員對自己所負責的業務流程盡心盡責，在利益分享的時候不僅要考慮出資多少也應該考慮到每個企業所承擔的風險，做到各司其責，風險與利益對應。三是良好的合作氛圍。通過契約約束以及運作中的行為管理，建立一種基于信任的良好合作關系。四是富有共同的進取精神和為一致目標共同奮斗的團結精神。這需要各伙伴成員的高管層人員在虛擬企業共有的精神文化方面達成共識，保證每個部分都具有足夠的進取精神，從而在整體上達到一致。

要致力于完善的第四個方面是要盡量掃清虛擬企業靈捷性系統中可能出現的障礙。進一步獲取靈捷性非常困難，不僅由于變化本身的內在難度，還因為所有的管理系統和法律系統，以及人們習慣的思維方式，都起源于大量生產和大量營銷的時代[4]。這就是說，在虛擬企業獲取靈捷性的過程中，會遇到很多障礙。這些障礙可能是屬于整個商業系統的，也可能是企業內部的測評方法和運作方法造成的，也有可能是來自于企業外部環境例如法律、風俗和習慣等方面。總的說來，這些因素都會影響到企業的靈捷性。其中一些企業外部的因素需要從長遠去解決，而短期內虛擬企業要著力解決自身內部的障礙因素。

(一) 解體階段的的靈捷性競爭力管理

在這一階段，企業面臨的任務首先是對項目終止的識別，之后涉及到各成員的利益分配，解體時的事務處理，以及綜合績效的評價。

項目終止識別是核心企業根據項目完成的情況來確定項目終止時期;利益分配是根據事先制定的利益分配原則和各成員企業的績效情況，將虛擬企業所取得的收益合理地分配給成員企業;解體的事務處理是指當虛擬企業即將解體或重組新的虛擬企業時，需要對剩余產品的銷售及服務進行處理;而綜合績效的評價是指對虛擬企業所取得的成績進行綜合評估，為組建新的虛擬企業積累吸取經驗教訓[2]。

解體階段并未游離于虛擬企業靈捷性系統之外，這是由虛擬企業的暫時性和動態性所決定的。因為虛擬企業的解體并不意味著核心企業或伙伴企業的解體，而是它們之間的合作的暫時中止。各成員伙伴很有可能在將來再次合作，組建新的虛擬企業。在這一階段需要注意幾點問題:第一，特別注意利益分配的合理性。收益分配是虛擬企業一個敏感而重要的問題。虛擬企業解體時期的利益分配必須體現公平、合理。這就需要遵循幾個基本原則:互惠互利原則——各合作方的自主利益應該充分保證，否則會影響將來合作的積極性，導致失敗;結構利益最優原則——充分考慮各種影響因素，合理確定利益分配的最優比例結構，促使各方積極合作、協調發展;風險與利益對稱原則——合作各方的利益分配應與各方承擔的風險相稱等等[8]。第二，培養成員之間的敏捷信任關系。敏捷信任，是企業伙伴間信任的最高形式。各伙伴間不僅有共同的目標和共同的價值取向，而且可以為迎合某一市場機遇而在較短時間內建立起一種信任合作關系。因此，公司高層管理者在虛擬企業的解體階段處理各方面事務的時候，應該安排各伙伴負責人進行實時的溝通交流，明確今后的合作意向，培養敏捷信任關系，為將來的成功合作打下基礎。

四、結論

綜上所述，培養和保持靈捷性是一項貫穿虛擬企業生命周期各階段的重要內容。把握其周期規律并掌握各階段的競爭力管理要點，對指導虛擬企業的實踐具有非常重大的現實意義。自中國加入世貿組織之后，企業競爭的范圍由國內迅速擴展到了國際，面對來自全球的挑戰，各企業唯有盡早進行虛擬實踐，認識到虛擬企業生命周期各階段競爭力重要性，通過有效的競爭力管理，才能應對市場競爭的各種挑戰。

參考文獻:

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