基于邊際貢獻的動漫企業(yè)銷售績效考核設想

摘要：如何來對營銷的產(chǎn)品的種類多而又能力差別較大的動漫企業(yè)進行有效的考核，然后根據(jù)這些考核做出有關的業(yè)績評價，對于企業(yè)人力資源的考核部分是一份相當大的工程，也是一項很大的挑戰(zhàn)，本文主要通過介紹邊際貢獻的這一銷售績效的考核方法來提供一點小小的建議。

關鍵詞：邊際貢獻 銷售 績效的考核

動漫企業(yè)的生存發(fā)展離不開銷售，銷售作為企業(yè)利益的來源，可以說是企業(yè)的命脈，如果一個企業(yè)在銷售這塊搞好了，這個企業(yè)必然就能成功一半，而銷售這一塊跟銷售人員的素質(zhì)是脫不了干系的，而如何來公平、公正的對這些銷售人員的工作業(yè)績進行評價，以及有效的提升銷售人員的積極性，這些都不是是容易解決的難題，都是需要企業(yè)進行長期的摸索和總結(jié)才能形成的一套有效的符合自身體系的管理方案，而有的動漫企業(yè)卻遲遲未能做出合理的規(guī)劃，甚至陷入了尷尬的兩難處境。

1 當前的銷售考核

在當下的國內(nèi)的企業(yè)之中普遍施行的有關銷售績效的考核方式或者體系，主要分為三種：第一種就是以銷售的數(shù)量作為考核的依據(jù)，第二種就是以銷售的收入作為考核的基礎，第三種就是費用包干的考核方式。不難看出，這三種考核的方法具有相同的地方，那就是統(tǒng)計或者考核起來相對要簡單明了，同時也方便操作，可是也存在一個缺點，那就是對于那些銷售單一的產(chǎn)品或者產(chǎn)品規(guī)模化的生產(chǎn)的具有考核的價值，但是對于那些所經(jīng)營的產(chǎn)品種類比較多而且盈利能力差距比較大的產(chǎn)品，比如漫畫項目這些考核的方式卻顯示出了很大的局限性，這些考核的方式不僅無法對銷售人員的績效實施考核，而且在激勵業(yè)務人員的方面也存在一定的缺陷，特別的在那些經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)正在面臨轉(zhuǎn)變的企業(yè)中，這些考核的方式更顯示出了獨有的局限性，在一樣的條件下，銷售人員對于所銷售的產(chǎn)品沒有足夠的積極性，只需要完成規(guī)定的份額就足夠了，這種情況導致的后果是企業(yè)的銷售業(yè)績無法完成穩(wěn)步的提升，在企業(yè)員工或者設備資源閑置時，沒有足夠的訂單；或者是企業(yè)想要進行轉(zhuǎn)型，有低端的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向高端產(chǎn)品的生產(chǎn)需要減量生產(chǎn)時，卻有大量的訂單，因而到最后，企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整構(gòu)想只能暫時延后，最終對于企業(yè)的管理者和員工都是一個長期的折磨。

2 如何進行考核體系的構(gòu)建

銷售人員的主要工作就是推銷企業(yè)的產(chǎn)品，以及調(diào)查各個市場，了解當下的行情，從而反饋給公司，因此，銷售人員是市場與企業(yè)連接的軌道，企業(yè)要通過銷售人員的反饋來了解市場的主要需求是什么，哪些產(chǎn)品當下最受歡迎，如果這些產(chǎn)品在企業(yè)的經(jīng)營范圍之內(nèi)，那么可以通過有效的途經(jīng)來激勵銷售人員的積極性，從而讓銷售人員幫助企業(yè)來開拓市場或者尋找市場，發(fā)現(xiàn)市場中的有利區(qū)域，競爭力小的區(qū)域，從而能夠幫助提升企業(yè)的產(chǎn)值和效益，這是一個企業(yè)最希望看到的，同時也是進行績效考核事所要實現(xiàn)的目標。基于邊際貢獻的銷售績效考核的設想正式建立在這種目標之上的，同時，這種設想的出發(fā)點也是為了解決在動漫企業(yè)經(jīng)營多種復雜的產(chǎn)品或者進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改革時進行有效考核的難題，從而來激勵業(yè)務人員的積極性，同時提升企業(yè)的利潤。

由邊際貢獻這種新的考核體系的本質(zhì)來看，就是為了使得銷售和生產(chǎn)那些邊際貢獻相對而言比較大的產(chǎn)品，在此基礎上，將邊際貢獻的理論同銷售的管理進行有效的結(jié)合，對那些邊際貢獻較大的產(chǎn)品的銷售實施較大的獎勵力度，對那些銷售邊際貢獻相對比較小的產(chǎn)品的銷售實施小額的獎勵。在這種考核體系下，銷售人員當然愿意銷售那些邊際貢獻比較大的產(chǎn)品，而對于那些邊際貢獻小的產(chǎn)品當然會減少接單，而銷售人員的這種選擇對于企業(yè)和個人的利益都是非常有利的，對企業(yè)而言，那些希望推廣和銷售的產(chǎn)品在銷售人員的努力下，必然會對市場有個更加清晰的把握，對市場的認識度會更加的清晰，更加清晰的了解消費者的需求，從而提升企業(yè)的市場競爭力，要實現(xiàn)這種效果需要做到下面的幾點：

首先，要明確當前動漫企業(yè)重點推廣的產(chǎn)品，即了解當前經(jīng)營的所有產(chǎn)品的邊際貢獻，然后由財務人員利用邊際成本的劃分方法來為將企業(yè)的成本分成固定成本和流動成本這兩類，然后再對所有產(chǎn)品的邊際貢獻進行核算，看是否存在不合理的地方，因為核算和考核的準確與否對于企業(yè)未來的市場和產(chǎn)品經(jīng)營選擇具有指導意義。

其次，要將動漫企業(yè)的盈虧的平衡點找準，并且由此為基準確定銷售人員的提成比例。這時企業(yè)的所有的銷售人員所拿到的工資是要同其他的員工一樣的，是最基本底薪。具體實施過程中要按照企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品的邊際貢獻的大小進行劃分，然后依次進行排列，排完之后，按照統(tǒng)計的方法，根據(jù)一定的比例設置合適的組距，然后提成的分配比例也根據(jù)這些來進行依次的增加，在完成平均邊際貢獻的確認后，要保證相鄰兩組的提成比例差距不會超過15%，員工平均提成比例應該與盈虧平衡點的時候銷售人員工資與固定成本的比例相差不大。

再者，計算提成獎懲系數(shù)。提成獎懲系數(shù)等于銷售增長率與平均邊際貢獻增長率的乘積。銷售增長率=實際銷售數(shù)量÷盈虧平衡點時的銷售數(shù)量；平均邊際貢獻增長率=實際平均邊際貢獻÷盈虧平衡點時的平均邊際貢獻。該系數(shù)由考核周期內(nèi)(例如1個月)的實際銷售數(shù)量與實際平均邊際貢獻確定后確定。

最后，考核計算結(jié)果。如果銷售人員完成盈虧平衡點的銷售數(shù)量，則按照基準提成比例提成；如果銷售人員完成的銷售數(shù)量與盈虧平衡點時候的銷售數(shù)量有出入，則所有組別的提成比例都相應乘以提成獎懲系數(shù)后，按照新的對應組別的提成比例提成。

當銷售人員對所進行銷售超額完成時，而且所銷售的產(chǎn)品的邊際貢獻也比較大時，要對這些表現(xiàn)突出的員工進行特殊的獎勵或者額外的例外獎勵。因此，銷售人員的利益所得要與企業(yè)的產(chǎn)品的邊際貢獻以及種類和數(shù)量密切聯(lián)系起來，然后提成的比例要同所銷售產(chǎn)品的邊際貢獻掛鉤，在這種考核的體系下，再加上貨款以及資金的回籠率和訂單簽訂的數(shù)額等來形成一個相對比較系統(tǒng)化、完整化的考核指標體系。因而銷售人員工資的計算應該由下面的公式計算：銷售人員工資總額=Σ某一產(chǎn)品具體銷售數(shù)量×其單位邊際貢獻×其基準提成比例×提成獎懲系數(shù)+特別的例外獎勵+Σ其他指標獎罰額。

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