中小企業(yè)高速成長期領導機制的轉換策略

摘要：根據企業(yè)生命周期為核心的企業(yè)成長理論，中小企業(yè)在高速成長期通常面臨較大的危機，本文即從管理結構層面的隱性危機出發(fā)，深入探討如何及時轉換領導機制，從而有效避免危機發(fā)生，確保企業(yè)進入長期穩(wěn)定發(fā)展的成熟期。

關鍵詞：中小企業(yè) 高速成長期 領導機制 轉換

企業(yè)在經過艱難的創(chuàng)業(yè)初期后，獲取了一定的市場份額，形成了一定的規(guī)模，也有了一些資本積累。依據陳佳貴的企業(yè)生命周期理論，企業(yè)在度過求存期后，會進入一個較快的高速發(fā)展期，而此時企業(yè)的總體實力還較弱，管理機制也不成熟，這一時期的企業(yè)在發(fā)展的背后卻隱藏著極大的風險。在這一生命階段首先要處理好的就是企業(yè)領導機制的正確轉換。

1 概論

帶領企業(yè)成功度過求存期的創(chuàng)業(yè)者多數是那種天生敢冒險又注重結果的人，他深度介入企業(yè)的各項職能工作，集中了企業(yè)的各方面信息，做出各種決策。但隨著企業(yè)的發(fā)展，他發(fā)現要處理的事務愈來愈多，涉及的各項職能領域的決策越來越專業(yè)，而當他無暇顧及某方面時，下屬通常不能做出讓他滿意的決策（與他的判斷標準，價值取向，偏好相一致）。他明顯的覺得沒有他企業(yè)就無法做正確的事，而就算他再辛苦的管理，卻不時有讓他不滿或無法控制的損害企業(yè)的事發(fā)生。這即預示著阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展，甚至是危害其生存的管理危機的將要發(fā)生。

而這時的企業(yè)急需去做的是將企業(yè)的運行至于一個系統(tǒng)之下，而不是創(chuàng)業(yè)者個人的控制。這就意味著企業(yè)領導機制的轉變：從企業(yè)家職能向職業(yè)化管理的轉變。通常的做法是引入一位職業(yè)經理人，加強企業(yè)的行政管理職能，建立一系列規(guī)章，制度和行政管理子系統(tǒng)。要完成這樣的轉變，建立與企業(yè)新的生命階段相適應的管理體系，主要有以下幾個方面的工作。

2 建立以任務為導向的組織結構

中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，其主要的行為模式是及時地對機會做出反應，大家責任共擔，任務重疊（創(chuàng)業(yè)者會兼任數個職能工作），企業(yè)圍繞人來組織，是一種應人設事的組織設計方式，沒有明確的組織結構或職責，這種組織構成模式使規(guī)模不大的初創(chuàng)企業(yè)在惡劣的求存期具備了頑強的靈活性和生命力。但當企業(yè)經過了最初的創(chuàng)業(yè)求存期，隨著業(yè)務量增加，企業(yè)規(guī)模的擴大，經營業(yè)務的相對穩(wěn)定，原有的組織模式會造成內部管理的混亂，效率降低。所以必須重新進行組織設計，建立以任務為導向的相對穩(wěn)定的企業(yè)組織結構。

組織結構（Organization structure）描述組織的框架體系，是指組織中相對穩(wěn)定的部門、職權設置以及相互關系。組織結構是根據組織的功能和目標建立起來的，是為組織目標服務的，其實質是人們在組織中進行勞動分工與協(xié)調方式的總和。因此，在進行組織設計時首先應明確組織成長的目標，即企業(yè)的戰(zhàn)略遠景。明確的企業(yè)戰(zhàn)略遠景和競爭戰(zhàn)略是組織設計的前提，戰(zhàn)略決定了結構。通過對企業(yè)戰(zhàn)略的思索，明確以顧客需求為中心的企業(yè)任務設計主線，從而以此為基礎設計職責明確，流程清晰的以任務為導向的組織結構。將企業(yè)的日常業(yè)務分解到客觀的組織系統(tǒng)上。

其次，管理者在進行組織結構設計時，必須考慮6個關鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化。這六個因素分別對應了在組織結構設計時需回答的六個關鍵問題。

3 建立指導和約束個人行為的基本政策和規(guī)章制度

在有了明確的任務分解和運作體系之后，企業(yè)必須通過一定的規(guī)章制度，建立一套原則和行為標準，以便指導和約束個人的行為。由此形成的涉及企業(yè)和個人各個方面的基本政策，必須使員工客觀，清楚地知道自己的行為是否達到了企業(yè)的要求，是否符合企業(yè)的長期利益，使得脫離了創(chuàng)業(yè)者，員工也能客觀的評價和約束自己的行為。保障了以任務為導向的組織結構的有序，可控的運行。

在企業(yè)基本政策制定和執(zhí)行的過程中，還應同時注意以下問題：

首先，創(chuàng)業(yè)者應主動遵守制度。誰是第一個打破制度的人，往往是最有權力的人。由于外部情況的多變和決策習慣，創(chuàng)業(yè)者往往會做出改變規(guī)矩的決定，而他的追隨者們自然也會在自己的范圍內違反制度的規(guī)定；并且從外部聘請加強企業(yè)的行政職能職業(yè)經理人和創(chuàng)業(yè)者在領導風格上也會有較大的沖突：創(chuàng)業(yè)者和下屬是充滿激情和創(chuàng)新，而行政管理者是注重控制和說“不”，這種沖突也會使創(chuàng)業(yè)者和下屬推翻職業(yè)經理人，使企業(yè)回到老樣子。畢竟，行政管理系統(tǒng)要接替是創(chuàng)業(yè)者手中的權力。由于創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)內擁有絕對的權力和威信，他主導了企業(yè)初期的管理文化，他的行為對制度的建設影響非常大，所以創(chuàng)業(yè)者應主動遵守制度，促成領導機制的成功轉化。

其次，應注意控制力和靈活性的協(xié)調。加強行政管理職能的實質就是加強企業(yè)的控制，而這必然要犧牲一定的企業(yè)靈活性。處在這一階段的企業(yè)，加強控制是避免危機，順利成長的保證，建立基本政策和制度是企業(yè)較為急切的任務。但同時應注意行政管理的適度，保留一定的靈活性，避免過早的官僚化。

4 完成對關鍵人物的授權

當企業(yè)的成長超出了創(chuàng)業(yè)者的個人能力范疇時，如果他還大權獨攬，延續(xù)創(chuàng)業(yè)初期的獨行俠式的管理風格，則會形成管理危機。處理這一管理危機最有效和快速的方法就是對下屬的授權。創(chuàng)業(yè)者為何遲遲不去做呢？首先，他還在繼續(xù)享受權力和獨立自主的感覺。這種由創(chuàng)業(yè)的成功所帶來的美好感覺一直在促使創(chuàng)業(yè)者挑戰(zhàn)管理的極限。其次，創(chuàng)業(yè)者擔心失去對企業(yè)的控制力。在沒有相應的控制體系下的授權會變成一種分權行為，而這種行為所長生的是對企業(yè)的離心力，這種離心力會分解企業(yè)實力，降低創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的控制力。最后，授權初期下屬的決策水平也會阻礙授權行為的進一步展開。由于從沒有過授權行為，創(chuàng)業(yè)者做出企業(yè)的所有重大決策，自然他就成了企業(yè)關鍵信息的主要儲存庫。下屬可能缺乏足夠的信息，而制定不出同樣水平的決策，創(chuàng)業(yè)者又要把握各種各樣的要點。結果是，創(chuàng)業(yè)者獨立決策的時間越長，下屬學會制定和實施高質量決策的時間就越長。正如伊查克·愛迪思所說：缺乏授權所創(chuàng)造的環(huán)境就是進一步阻止授權的環(huán)境。

所以，要做到在保持控制力下的授權，需要做好以下工作：

首先，要有較為明確的企業(yè)遠景。企業(yè)的遠景為多變的企業(yè)提供了較為穩(wěn)定和長期的目標導向，他是創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)未來思索和創(chuàng)業(yè)者的基本價值取向的顯化和固化，他提供了基本的企業(yè)價值判斷標準。這種超脫于多變的創(chuàng)業(yè)者而客觀存在于企業(yè)各個角落的價值體系，既提供了下屬決策的基本的判斷準則，又有助于形成企業(yè)各部門和個人對企業(yè)的持久的向心力。

其次，要形成較穩(wěn)定的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。企業(yè)競爭戰(zhàn)略明確了企業(yè)的目標顧客，形成了有企業(yè)獨特性的顧客價值讓度體系，在此基礎上就能明確的識別企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的關鍵活動和以此為基礎構建的組織結構中的關鍵崗位，明確企業(yè)中的關鍵人物。同時，在競爭戰(zhàn)略下的任務分解保持了高度的一致性，保證了企業(yè)各部門工作的目標統(tǒng)一，增強了內部向心力。

再次，完善的企業(yè)行政管理子系統(tǒng)的建立。企業(yè)必須通過一定的規(guī)章制度，建立一套指導和約束個人行為的原則和行為標準。明確下屬的權力和責任，使下屬清楚自己的職權范圍，行使權力的程序和行為要求，決策失誤和違反政策的相應責任。行政管理子系統(tǒng)確定了被授權者的行為邊界，對下屬超越職權的行為形成強約束，保證了授權行為的可控性。

最后，由創(chuàng)業(yè)者直接參與的考察和控制。依照本文所采用的對中小企業(yè)的界定，擔任企業(yè)關鍵職責的不會超過十二個人到十五個人。處于頂層的那個人用不到參考書面材料或征求其同事的意見就能知道組織中擔任關鍵職責的那幾個人。他知道這些人的背景、以前擔任的工作和成績表現。他知道他們能做些什么以及他們的能力限度。因此，創(chuàng)業(yè)者在完成授權后，會從一些職能事務中抽身出來，而承擔一些戰(zhàn)略導向和控制的工作。同時，經過創(chuàng)業(yè)的共同奮斗而結成的友情或親情紐帶會形成對下屬的軟約束，對于中國的中小企業(yè)特別是民營企業(yè)而言，感情約束是相當有效和重要的。但感情約束是依附于我們前文所述的控制制度之下的，是有效的輔助措施，是使控制更有效的方法，而不是控制的方法。僅僅或主要依靠感情控制，而不建立前文的控制體系，會增大企業(yè)失控的潛在危機和危害性，這也是我國的家族企業(yè)常見的管理問題。

5 建立相應的考核標準和激勵制度

企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，市場反應直接衡量了企業(yè)的業(yè)績，創(chuàng)業(yè)者深度參與企業(yè)各項工作，掌握較全面的市場信息，能準確及時的衡量下屬的能力，價值和貢獻，并做出相應的激勵。激勵機制簡單有效。隨著企業(yè)發(fā)展，原有的市場業(yè)績已不能完全作為企業(yè)的判斷標準，必須建立新的客觀的業(yè)績考核評價體系。

首先，要注重考核標準的準確性。考核標準是以市場業(yè)績?yōu)橐罁模S著企業(yè)規(guī)模的擴大，市場業(yè)績衡量的是企業(yè)的總體成績，而不是個人或部門的成績，特別是職能部門的業(yè)績很難由市場直接評價。所以，其中有一個價值分解和認定的過程，這個過程是考核體系的關鍵。總價值的向下分解是以企業(yè)競爭戰(zhàn)略和目標顧客價值創(chuàng)造體系為基礎的，所以標準的準確性關鍵在于總價值的分解是否與以戰(zhàn)略為依據的任務分解相一致。

其次，必須注重考核標準的客觀性。其中有兩點應注意：一是企業(yè)以往的考核是由創(chuàng)業(yè)者決定，具有一定的主觀性，但由于當時的企業(yè)規(guī)模小，創(chuàng)業(yè)者處于市場一線，所以評價較為準確。隨著創(chuàng)業(yè)者逐步遠離市場一線，在考核過程中也應淡化創(chuàng)業(yè)者的主觀影響。二是應分辨利潤的獲取是由企業(yè)市場競爭地位改善而來的，還是具有偶然因素。也就是說，企業(yè)需要的是一個能消除或識別外部波動的標準，才能客觀的評價員工的表現。

最后，評價標準應是動態(tài)的。考核標準的目的是能準確，客觀的反應員工的工作業(yè)績，特別是被授權的關鍵人物的工作表現，使其超脫于人為因素而客觀呈現，為激勵提供依據。他是以企業(yè)戰(zhàn)略為基本依據，并為戰(zhàn)略的實現服務。企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略是相對穩(wěn)定和持久的，但企業(yè)的內外部環(huán)境卻是多變的，考核和激勵是在微觀層面對員工行為的調整，使其與企業(yè)戰(zhàn)略保持動態(tài)的一致性。

企業(yè)加強行政管理職能建設，創(chuàng)業(yè)者向下授權，對大多數企業(yè)而言是一種被動行為，而企業(yè)家職能向職業(yè)化管理的領導機制轉換其實質是企業(yè)管理文化的轉化，它觸及企業(yè)的管理深處，充滿了新老文化的沖突，對企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者而言是困難和痛苦的過程。但要使企業(yè)順利的進入生命周期的下一個階段——高速發(fā)展階段，就必須順利的完成領導機制的轉變和向下授權的過程，將企業(yè)從運行至于一個管理系統(tǒng)的控制之下。

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基金項目：江蘇省教育廳高校哲學社會科學基金項目（2010SJD630046）