淺談人力資源管理中績效考核存在的問題及對策

摘要：人力資源是企業的第一資源，員工績效水平決定著人力資源價值的實現程度，績效是企業永遠的重點，沒有績效，一切無從談起，隨著全球化競爭日益加劇，企業逐步認識到規范科學的績效管理對于企業發展的重要意義，越來越多的企業選擇了績效考核這一管理工具。

關鍵詞：企業 人力資源 績效 管理

0 引言

人力資源是企業的第一資源，員工績效水平決定著人力資源價值的實現程度，績效是企業永遠的重點，沒有績效，一切無從談起，隨著全球化競爭日益加劇，企業逐步認識到科學的績效管理的對于企業發展的重要意義，越來越多的企業選擇了績效考核這一管理工具。然而，許多企業在真正能夠著手推行績效考核后，才發現其中存在許多難點，績效考核之所以表現出強烈的“水土不服”，主要源于管理者在對考核的認識上存在種種誤區，進而導致了具體實踐中的偏差。本人結合在人力資源管理方面的理論知識與實踐經驗，對企業在績效考核中存在的常見問題，作出初步分析論證，，并探索出問題解決的相關途徑。

1 人力資源管理中績效考核存在的問題

自從績效考核這種管理方法引入中國之后，不少企業單位積極地運用考核工具建立起內部績效考核本系，取得了一定的成績，也在對考核的認識上、方法上和職責意識上遇到種種問題，這些問題困擾并阻礙著績效考核的推廣與發展，其中最常見的問題主要有以下幾方面。

1.1 績效考核形式化 績效考核流于形式的根本原因在于企業沒有建立起嚴密的績效考核體系，沒有建立起配套的考核保證措施，導致了員工在思想意識上對績效考核的漠視。這樣的考核從本質上失去了績效考核的真實意義，有些還嚴重造成了企業人力財力物力的浪費，根本起不到改進企業績效水平的目的。

1.2 績效考核“超市化” 績效考核“超市化”就是把績效考核做成了包羅萬象的超級市場。這是一種貪大求全、資源控制失當的做法，它忽視了績效考核的適用范圍。企業的屬性是雙重屬性，它既是一個經濟組織，又是一個社會組織，既有長遠規劃的戰略目標，也有短期計劃的階段性目標，工作繁多，千頭萬緒，績效考核標準難以確定。

1.3 考核執行中相互推脫責任 考核責任推脫表現為職能部門和業務機構把績效考核的責任推向人力資源部門，甚至企業高層管理者因為對績效管理缺乏深入研究，聽取職能部門與業務部門機構的意見，也將考核的矛頭直接指向人力資源部門。造成考核責任推脫的主要原因在于企業管理者沒有對績效考核中考核者、被考核者和組織者各自的職責進行明確定位。造成工作責任推脫的主要原因在于企業沒有建立起基于工作分析的崗位職責體系。

1.4 績效考核激勵機制相對單一 績效考核體系不應該是單純為了獎懲員工而設立和存在的，它應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。在績效考核發展過程中遇到的種種阻力和問題，主要由于企業的組織結構不健全、層級管理不明確、管理基礎薄弱、考核設計不合理等因素造成的，當這些現實問題出現時，企業又沒有及時采取補救措施，進而導致了績效考核不是流于形式，就是中途停止，甚至會耗費大量的企業資源。

2 解決人力資源管理中績效考核存在問題的幾點對策

對于績效考核存在的種種問題，管理者應深刻剖析問題，找到問題的癥結所在，在認識了問題的根源之后，對癥下藥，找出問題解決的途徑和方法。以下結合作者在企業績效考核中的實踐經驗，提出以下幾點建議。

2.1 建設完善的績效考核配套設施 績效考核不是孤立的，它與企業的管理基礎、組織結構、人員素質和企業文化存在密切的聯系。因此，在決定實施績效考核之前，先要建立起考核的配套設施，只有這樣才能保證績效考核建立在牢固的基礎上。

2.1.1 建立起層級管理的企業組織結構 績效考核是自上而下的層級管理系統，階梯式結構是企業實施績效考核的基本前提，只有在層級明確、管理結構合理的企業組織中，績效考核才能夠正常進行。

2.1.2 進行科學合理的工作分析，建立崗位職責體系 績效考核是對工作任務的考核，沒有明確崗位職責，員工就沒有明確的工作內容，績效考核也就沒有明確的客體，更不能設計出具體的考核指標，因此，要實行績效考核，首先應該明確各崗位的職責職能定位。工作分析是人力資源管理的基礎，當然也是績效考核實施的前提。

通過教育培訓，提高員工的管理素質和專業知識。績效考核是人力資源管理的核心內容，屬于企業高端管理，這對員工的知識儲備、學習能力、判斷能力等綜合管理素質，有較高的要求，而且需要一定的專業知識，尤其是績效考核專業知識。

建立有效的績效考核體系。績效考核是一個系統工程，并非設計幾張表格就可以推行。在建設起保證考核實施的基礎配套措施之后，就要設計有效的績效考核體系。考核體系是實施績效考核的系統文件，它規定了績效考核的方式方法，績效考核一定要結合企業實際，設計出基于崗位類別的績效考核方案。

分清工作重點，抓住主要矛盾。前面提到企業在考核上容易進入“超市誤區”，在考核內容設置上是，要分清輕重緩急，不能事事考、樣樣考。因為企業的資源是有限的是，我們要遵循矛盾法則，保持清醒的頭腦和理性的思維，圍繞企業發展的戰略目標和階段目標，真正做到，把企業的主要工作和重點工作作為考核的中心內容。一句話，抓住主要矛盾就是抓住重點工作不放。對重點工作的考核是，要根據企業的發展規劃和工作部署，按照職責分工，實施分類管理。

2.2 建立多元化的考核激勵機制 績效考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率，只有充分調動起員工的積極性，發揮員工的能動性，企業績效才能得到改進。在績效考核結果運用上，不僅僅要對績效差的員工進行懲罰，更要對考績優秀的員工進行獎勵，探索出晉級、加薪、培訓等多種正面的多元化激勵措施，以正面激勵為主負面激勵為輔，合理運用考核結果，使績效考核與員工的職業生涯發展相結合，這樣才能取得員工對績效考核發展的最大支持，發揮出績效考核的強大作用。

2.3 明確績效考核中各方面職責 正確處理績效考核中主體、客體與責任者的關系，推動著績效考核工作的發展，塑造著良好的績效考核文化的形成。模糊的職責定位系統只能導致績效考核中責任推卸。績效考核是自上而下的涉及全體員工的管理控制活動，考核關系應與管理關系保持一致，考核主體應是員工所在部門的直線經理，績效考核的執行人（考核主體）正是身為企業中堅力量和中流砥柱的中高層直線經理。

2.4 設定科學合理的績效考核指標 績效考核強調重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數據指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。崗位工作屬性不同，考核標準也就不同，對于像“生產成本”、“銷售額”等這樣的量化指標設定，比較容易操作。考核指標的設定往往難在效化指標的設計上，對于職能部門的定性工作，我們首先可以設定時間指標，在不考慮其他要素的條件下，按時完成任務，考核達標，未在規定期限內完成任務，考核不合格。

總之，企業在績效考核中遇到的種種問題可以歸結為三大類，即認識問題、職責問題和方法問題。對于這些問題，只要我們透過問題的表象，深入分析，找到問題的根源，對癥下藥，從考核體系的建立、配套設施的建設、考核內容的界定、崗位職責的劃分、考核指標的設定、考核結果的運用等多個方面采取針對性的改進措施，績效考核就能夠沿著正確的軌道向前發展，成為真正有效的管理工具。