成熟期企業中層管理者離職問題探討

摘要:隨著改革開放的深入，市場經濟的不斷發展，成熟期企業中層管理者離職的問題也越來越嚴重，已經成為當前影響企業快速發展的重大障礙。論文從中層管理者離職的類型分析入手，針對國內企業中層管理者離職的現狀，探討了其深層次的原因，并提出了系列相關對策與建議。

關鍵詞:成熟期中層管理者 離職

1 中層管理者離職類型

中層管理者離職，即企業中層管理者自愿的或者企業本身的意愿或者是其它自然原因離開企業，對企業的服務停止，并與企業解除勞動合同。由于企業的激勵不當，中層管理者本身的不忠等等原因，導致中層管理者離開，影響了組織聲譽，也會對其他員工引起強烈的心里沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，從而內部人心渙散，削弱企業的凝聚力和員工的士氣。主要包括以下幾種:

1.1 主動離職、被動離職和自然離職 按員工離開組織的不同意愿，可以將員工離職劃分為主動離職、被動離職和自然離職三種。主動離職是指員工在沒有任何壓力的情況下自愿離開組織，主要指辭職;被動離職是指員工在企業的要求下不得不離開組織，包括解雇、開除和結構性裁員等;自然離職包括退休、傷殘、死亡等。

1.2 功能性離職與非功能性離職 為解決按雇員離開組織意愿劃分員工離職中存在的問題，有學者從公司的角度考慮員工離職，把員工的離職分為兩種類型:第一，功能性離職，即個人想離職但組織希望能挽留他，因為這類員工的流失對組織的經營效益會有負面的影響;第二，非功能性離職，即個人想離職，而組織對其離職不在乎。因為員工個人的工作績效不好，留下來反而會對組織的經營績效會有負面的影響。

1.3 良性離職和惡性離職 離職對組織團體所造成的影響，可分為良勝與惡性兩種。良性離職是指組織有適度的離職率，并不妨礙組織的發展與成長，并可促進組織新陳代謝，增加創新能力。惡性離職是指組織有過高的離職率，因為過高的離職率導致組織在招募新人、訓練員工的成本增加，甚至可能會影響到短期的生產力，對組織造成負面的影響。但另一方面，若是一個組織的離職率過低，幾乎沒什么新進的人員，也可能造成組織老化、僵化，影響到組織的進步與成長。

在人力資源學者和人力資源管理者看來，離職的最普遍的含義應該是主動離職，因為這種離職決策主要是由員工自己做出，大部分是組織不愿意發生的通常是組織所難以控制的，同時對組織來說會構成一定的損害。

2 成熟期企業中層管理者離職現狀及原因

2.1 成熟期企業中層管理者離職現狀 根據前程無憂網站發布的《2007中國企業員工離職率調查報告》，2007年，在金融業比較集中的大城市，中層管理人員的離職率達到28.3%，遠高于高層管理人員12.6%和一般員工20.7%的比例。中智視野對上海市400多家外資企業的調查中發現，中層管理人員的離職率逐年增加，由2005年6.0%，2006年的7.4%，2007年一直上升為10.3%，據埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調查，20%的中層管理者對其目前所服務的企業不滿，并且有同等比例的中層管理者表示正在尋找新的工作。

據有關調查數據顯示，近年來，我國企業的中層管理者的離職率高發，在世界范圍內居于前列，可以說我國企業中層管理者離職已經成為一個重大問題，需要我們高度重視，積極采取有效措施盡快解決。

從目前我國中層管理者離職走向看，主要表現為:一是企業間的跳動，表現為從民營企業向國有企業，小規模企業向大規模企業、傳統企業向高科技企業、內資企業向外資企業或跨國公司等不同企業間的跳動，職位從中層向更高一層的提升，或者由一般部門到重要部門，這過程中往往伴隨著薪水的上漲，職業前景好轉。二是自己創業。作為一名中層管理者，特別是成熟企業的中層管理者，在企業中上通下達具有較廣的工作范圍，有著企業重大發展戰略制定及決策的參與鍛煉，有著對基層管理的豐富經驗，有著良好的對內對外溝通交流基礎，掌握著重要的客戶關系及市場需求信息等，具有重新創業的能力與資源，因此有相當一部分中層管理者離職選擇自主創業。

2.2 成熟期企業中層管理者離職原因分析 影響中層管理者離職的因素有許多種，歸納起來可以概括為3種，一是個人因素，包括年齡、性別、教育水平、個體能力、個體特征、個體績效、家庭責任等;二是組織相關因素，包括培訓和學習、人際關系、組織性質、組織文化、管理風格、管理運行機制、薪酬制度、工作環境等;三是外部環境因素，包括就業機會、失業率、經濟發展水平等。

具體講主要原因有以下幾種:

2.2.1 未受到重視與理解 高層管理者的事必躬親，對中層管理者缺乏尊重。信息技術的迅速發展使企業組織逐步扁平化，中層管理者的作用逐步弱化。在許多的企業里，高層管理者常常越級管理，允許員工越級溝通更加重了這一弱化過程，中層管理者更像是一個空架子。

2.2.2 自身追求與基本要求有較大的偏差 有這樣一份調查，讓若干企業的高層和中層管理者在高工資、工作保障、升遷機會、良好的工作條件、工作興趣、主管的忠誠、靈活的紀律、被人欣賞、理解的態度、參與感等10個方面進行績效動機排序，看看高層認為中層管理者從工作中最想得到的是什么和中層管理者自己說的他們想要的有從大出入。最后結果，高層管理者排前3位的分別是高工資、工作保障和升遷機會，而中層管理者排前3位的分別是被欣賞、參與感和理解的態度，正好是高層管理者排最后3位的。也就是說高層對中層管理者的追求與基本要求在認識上存在非常大的偏差，這樣中層管理者在工作中難得實現其價值與追求。

2.2.3 缺少發展機會 中層管理者在職位上大多沒有上升的可能，但下降的可能性反而很大。表現為:一是當公司發生變革時，比如縮減規模，通常會首先對中層管理者開刀。即使公司只是發展停滯不前，中層管理者的發展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30-40多歲的人;二是處于成熟期企業高層管理者的調整與補充中，從外部引進新人，而不是從公司內部提升中層管理者，向人們傳達一種“也許中層管理者不應該繼續待下去”的信息。

3 減少成熟期企業中層管理者離職的對策與建議

針對目前我國成熟期企業中層管理者嚴重離職的現狀，我們要吸取經驗與教訓，高度重視中層管理人員的離職問題，重點做好以下工作:

3.1 為中層管理者提供良好的制度環境，根據雙因素理論，企業的管理制度屬于保健因素的范疇。中層管理者的許多不滿意因素都是由于規章制度不合理或不完善造成的。要提高其滿意度，就必須在制度上讓其產生一種安全感和信任感。

3.2 為中層管理者制定完善的職業生涯規劃。完美的職業生涯規劃對企業留住人才有重要的作用，它可以滿足中層管理者對成就感的渴望。每個人在自己所從事的事業上都渴望能夠得到發展，對于發展的需要屬于較高層次的追求，而完美的職業生涯規劃就可以滿足中層管理者較高層次的需要。

3.3 高層管理者對中層管理者要有足夠的信任和授權，通過高層管理者對中層管理者的情感培養，讓中層管理者感覺自己在上級心目中的地位，得到了高管的重視，可以很大程度上降低中層的離職率。

3.4 讓中層管理者參與公司決策，更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們會全力以赴。

3.5 通過建立和諧的企業文化氛圍，促使中層管理者與下屬、同級別同事甚至高層的和諧默契關系，建起企業整體人員之間的情感紐帶，從而降低其離職的可能性。

參考文獻:

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