關鍵戰略因素與企業績效關系模型構建

摘要:以戰略選擇觀和戰略轉折點理論為基礎，提出企業的戰略選擇與產業戰略轉折點后企業的績效密切相關，通過篩選影響產業戰略轉折點后企業績效的國際化戰略、多元化戰略、低成本戰略和差異化戰略等因素，從理論上剖析這些戰略因素與企業績效變化之間的關系，構建了“產業戰略轉折點”后企業績效與關鍵戰略因素的關系模型，旨在為進一步的實證研究奠定理論基礎。

關鍵詞:產業戰略轉折點;戰略;績效;關系模型

中圖分類號:F270.7 文獻標識碼:B

隨著經濟全球化、信息化浪潮的來襲，當今企業面臨的經營環境更加動蕩、復雜和多變:3G時代的來臨，促使信息與通訊技術行業內的競爭達到前所未有的熱度;對新能源汽車的呼聲，迫使全球汽車巨頭們不得不重新思考新的發展戰略;2009年哥本哈根氣候會議后，消費者環保意識的不斷覺醒，使企業不得不將低炭、綠色等理念納入企業價值網絡之中進行思考……而這些變化，其實都是“產業戰略轉折點”出現的顯著標志。

產業戰略轉折點是學術界和實業界公認的企業在成長過程中必經的關鍵點，產業戰略轉折點可能為企業提供成功的機會，也可能會使企業從此走向沒落，能否成功跨越產業戰略轉折點決定著企業能否完成那關鍵的“一躍”實現持續成長，那么企業到底如何才能成功跨越“產業戰略轉折點”呢?作為一個以人為基礎的組織，企業具有主觀能動性，具有理解和解釋環境，并作用于組織，進而影響環境的能力，而企業的主觀能動性體現在企業與環境的對話之中，戰略選擇的過程就是企業與環境對話的過程，在既定的企業目標和戰略遠景下，企業通過對外部環境的分析和理解，認識企業的優勢和劣勢，制定并選擇適合企業發展的戰略(Child，1972，1997)。

“產業戰略轉折點”的來臨意味著產業發生戰略性的根本變化，此時決策層如何理解環境，選擇何種戰略對企業的發展至關重要:如果企業能夠正確理解戰略轉折點來臨時的種種信號，重新認識并整合企業的資源和能力，改變既有戰略，實施新戰略引導或適應環境變革，企業績效在“產業戰略轉折點”后持續增長的可能性越大;如果企業無法及時、正確理解環境變化，選擇不當的戰略，企業則極有可能敗于產業戰略轉折點。因此，企業的戰略選擇與產業戰略轉折點后企業的績效緊密相關。那么，到底是哪些戰略影響“產業戰略轉折點”后企業的績效?這些戰略又是如何影響“產業戰略轉折點”后企業績效的呢?本文將從理論層面對這兩個問題進行解答。

一、理論背景

戰略選擇觀在產業組織學研究領域和組織管理學研究領域都得到了發展。產業組織學領域(Bain，1968; Porter，1980)對戰略選擇的研究成果被戰略管理領域的學者們廣泛應用，Porter關于競爭戰略的論述(Porter，1980，1983，1985，1986，1987，1990)對戰略管理領域的發展產生了深遠的影響(David，2000; Miller，1998; Thompson，Stickland，1998)，其后(特別是在資源基礎觀流行之前)很多戰略管理領域的研究都是基于Porter的分析框架之上，Porter認為如果企業采取的戰略與所處的環境特征相契合，那么企業就可以獲得較好的競爭地位和績效，因此，企業尋求持續競爭優勢的過程就是進行戰略選擇與環境和企業目標不斷適應的過程(Kippenberger，1996; Surowiecki，1999; Parker，Helms，1992; Ross，1999)。選擇何種戰略，獲得持續競爭優勢，是戰略管理領域“戰略選擇觀”解決的核心問題，因此，他們的研究是分析戰略選擇的內容。

在組織管理學研究領域，針對理論界盛行的環境決定論，Child(1972)提出在實踐中，企業領導者可以通過“政治過程(political process)”進行戰略選擇，從而影響組織結構和形態。組織理論學派的戰略選擇觀提出了“政治過程(political process)”的重要性，將代理人與結構的關系放在一個十分重要的情景之中分析，并認為代理人與結構，代理人與環境之間的關系在本質上是動態的(Child，1972，1997)。該研究學派對戰略選擇理論的發展更多的在組織行為和組織理論研究領域進行，并用于分析組織學習、決策、內外部循環的組織進化等過程理論的發展之中(Child，1997)。因此，他們的研究是分析戰略選擇的過程。

本文所提出的研究問題是基于內容的研究，將沿襲戰略管理學派的研究路徑和方法，將戰略選擇觀的分析限定為戰略選擇的內容。企業戰略選擇有三個層次:公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略主要解決兩個問題:企業所涉足的業務和/或地域領域、企業總部如何管理各個領域，即企業對自身涉足業務和/或地域領域的界定、對管理各業務和/或地域領域方式的界定，主要包括多元化戰略、國際化戰略、一體化戰略等;業務戰略是解決企業在所涉足的業務領域中如何獲取競爭優勢的問題，即在既定的公司戰略下，企業采取何種方式與競爭者競爭，主要包括低成本戰略、差異化戰略、集中化戰略等;職能戰略是解決企業如何將公司戰略和業務戰略落實到各個具體職能部門的問題，即各職能部門的戰略，包括人力資源戰略、市場營銷戰略、生產運作戰略等(Porter，1987)。在產業主導技術范式發生根本性變革或全新市場出現時，產業戰略轉折點就悄然而至，此時就是企業重新思考游戲規則、重新思考公司所涉足的業務領域、如何管理各業務領域，以及如何競爭等企業發展根本性問題的時候，因此，本文所討論的戰略選擇是指公司層面和業務層面的戰略選擇。根據與產業戰略轉折點后企業績效的相關性，并采用德爾菲法，本文主要選擇公司戰略中的多元化戰略(diversification strategy)和國際化戰略(internationalization strategy)，業務戰略中的低成本戰略(cost leadership strategy)和差異化戰略(differentiation strategy)進行討論。

二、 假設的提出與關系模型的構建

(一) 假設的提出

假設1:企業的多元化戰略與“產業戰略轉折點后”企業的績效變化呈倒“U”型相關關系。企業涉足的產業過多或過少都會降低“產業戰略轉折點后”企業的績效，適中的產業線則會提高“產業戰略轉折點后”企業的績效。

多元化戰略是指企業通過內部發展或外部擴張進入多個不同的業務領域，并由此帶來企業在管理結構、系統或過程上的變化(Hoskisson，Hitt，1990)。自戰略管理學科誕生以來，多元化戰略一直就是研究的熱點之一，大量的研究出現在討論多元化戰略與企業績效關系、多元化戰略與建立企業長期競爭優勢的主題上(Amit，Livnat，1988; Bettis，1981; Christensen，Montgomery，1981; Montgomery，1985; Rumelt，1974，1982; Wernerfelt，Montgomery，1988)，但是由于研究視角、測量方法等方面的差異，學術界對該問題的討論一直都沒有達到共識(Hoskisson，Hitt，1990; Ramanujam，Varadarajan，1989; Reed，Luffman，1986)。

對多元化戰略持批判態度的學者主要集中在無關多元化戰略上，他們認為多元化戰略會使企業因涉足多個產業而無法專業化，一方面使企業很難對自身有一個準確的市場定位，模糊的企業識別系統會使其在成長過程中迷失自己，另一方面多個業務單元的存在對企業內部管理能力要求更高，如果無法有效管理各個業務單元，企業則失去對全局的戰略控制，從而導致失敗;同時，由于不同產業發展需要不同的技能和知識，以及大量的資金，因此，相對于專業化企業，多元化企業有可能會浪費大量的時間和資源在不相關的產業上，無法有效地使用和分配資源，從而失去競爭力(Baysinger，Hoskisson，1989; Hoskisson，Hitt，Hill，1991; 尹義省，1998; 殷瑾， 2001; 陳培文，周勤， 2005; 沈紅波， 2007)，還有一些學者認為多元化戰略對企業績效影響不大(朱江，1999)。但是，基于產業戰略轉折點這個特殊的產業發展階段，以及由此帶來的企業所面臨的動蕩的生存環境，我們認為，多元化戰略與企業產業戰略轉折點后績效的關系并不是簡單的線性關系，而是呈倒“U”型，即企業涉足的業務單元過多或過少都會降低企業產業戰略轉折點后的績效，適度多元化則會提高產業戰略轉折點后企業的績效。

1.適度多元化的企業，相對于只專注于單一業務的企業，有更多的機會接觸不同的技術、商業模式、市場和消費者，利用技術溢出、市場渠道共享等方式在不同的業務領域使用未充分利用的企業資源(Scott，1982; Jaffe，1986; Gort，1962; Chandler，1962; Montgomery，Hariharan，1991; Lemelin，1982; McDonald，1985; Teece，1982)，這樣的企業更傾向于以不同的視角觀察和分析產業，而這往往是產業變革的來源，為企業創造產業戰略轉折點引導變革或識別產業戰略轉折點應對變革提供機會;而涉足過多業務的企業則會因精力過于分散而無法適時建立產業之間的聯系，錯過產業戰略轉折點的變革時機而失敗。因此，通過以不同的視角觀察產業、分析產業發展機會，適度多元化會提高企業產業戰略轉折點后的績效。

2.適度多元化的企業，相對于只專注于單一業務的企業，能以更有效的方式和更低的成本將既有的戰略資源分配到不同的業務單元中，從而獲得更好的績效，因此，這些企業往往擁有更充足的財務(financial)資源、彈性(slack)資源和網絡(network)資源，以及更豐富的經驗管理和分配資源，在產業發生根本性變革時有更強的風險抵御能力、應變能力以及從外部網絡尋求解決方式的能力(Kanter，1989; Porter，1985; Penrose，1959; Teece，1980; Markides，Williamson，1996);而涉足過多產業線的企業，因多個產業的發展需要大量的資源，使得企業很難保證在彈性資源上的儲備，而過于復雜的網絡資源也會因信息過多而使企業在變革來臨時迷失方向。因此，通過儲備充足的財務資源、彈性資源，發展適度的網絡資源，適中的產業線會提高企業產業戰略轉折點后的績效。

3.相對于只專注于單一業務的企業，適度多元化的企業中由于不同戰略業務單元的存在，開展企業創業(corporate venture)的動機更強，探索性(exploration)創新的機會更多(Salter，Weinhold，1979; Zaltman，Duncan，Holbek，1973; Burgelman，1983; Lichtenthaler，2005)，企業內部所培育的創業精神使企業隨時保持對環境的警覺和持續的創新意識，一旦時機成熟，企業就會實施“結構性破壞變革”(frame-breaking change)，徹底顛覆產業技術范式，創造戰略轉折點引導變革;而涉足過多產業線的企業，對過多戰略業務單元的協調和管理會不斷增加企業日常管理的時間和成本，很有可能對各個項目的發展實施“拿來主義”(exploitation)，而無力顧及對企業創業精神的培養，無法真正吸收和理解知識之間的內部聯系，從而構建、發展和創新企業的知識結構。因此，通過培育企業創業，實施適度多元化戰略的企業產業戰略轉折點后的績效越好。

由于產業涉足數量會導致企業在觀察產業的視角、識別產業發展機會上的差別，在財務資源、彈性資源和網絡資源儲備上的差別，在戰略業務單元之間協調效率和企業創業精神培育之間的差別，因此，多元化戰略與產業戰略轉折點后企業的績效呈“倒U型”關系。

假設2:企業的國際化戰略與“產業戰略轉折點”后企業績效變化正相關。企業實施國際化戰略力度越大，企業“產業戰略轉折點”后的績效越好。

國際化戰略是指企業在非本國市場范圍內開展競爭，傳統的理論研究認為由于國際化能為企業帶來新的市場機會(Buhner，1987)、規模經濟和范圍經濟的好處(economies of scale and scope)(Porter， 1985)、開發獨特能力(exploiting distinctive Capabilities)的機會(Hymer， 1976)、學習的機會(Ghoshal，1987)、更多的彈性(Kogut，1985)、分散風險(Shaked，1986)、不同國家市場之間的相互資助(cross-subsidization)(Hamel， Prahalad，1985)，阻止外部競爭者的入侵和避免與本土競爭者的正面交鋒(Elango，2000)等，國際化能為企業帶來高績效。但也有一些學者對此持不同的意見，認為由于企業運營跨越不同的地域和遠距離的市場，國際化會使企業面臨管理、協調、控制成本增加的問題，增加企業的運營成本(Hitt，Hoskisson， Ireland， 1994)。由于政治體制的差異、貨幣匯率的變化(Bae，Jain，2002)、管理上對外國人的依賴(Hymer，1976; Lu，Beamish，2005)，國際化戰略會增加企業的運營風險。因此，國際化對企業績效有消極的影響。

實證研究的結果也不一致，有的研究顯示二者有積極的正相關關系(Grant，1987; Grant， Jammine，Thomas，1988; Kim， Hwang， Burgers， 1989; Ramirez- Aleson，Espitia-Escuuer，2001)，有的研究則顯示國際化對企業績效影響極弱，甚至沒有影響(Buckley， Dunning，Pearce，1978; Tallman，Li，1996)，有的研究提出二者存在負相關關系(Chang，Thomas，1989; Collins， 1990; Geringer，Tallman，Olsen，2000; 王國順，胡莎， 2006)，還有一些研究揭示二者存在“U”型關系(Hitt，Hoskisson，Kim，1997; Capar，Kotabe，2003)，另一些研究則發現二者呈“S”型關系(Contractor，Kundu，Hsu，2003; Thomas，Eden，2004)，一些學者提出對國際化實證研究結論的不一致是由于研究時間選取所導致的研究情景的差別(Gomes，Ramaswamy，1999)。

產業戰略轉折點所帶來的產業技術范式或/和市場的根本性變化，為我們的研究提供了一個特殊的情景，基于這個特殊的變革時期，我們認為，國際化戰略與企業產業戰略轉折點后的績效呈正相關關系，即企業經營越國際化，企業產業戰略轉折點后的績效越好。

1.實施國際化戰略的企業在地理市場上的多元化為企業提供了發現新市場的機會(Brush，1992; Penrose，1959)，各個產業在不同國家發展的歷程不同，在同一時期發展的程度不同。因此，當某一國市場某產業經歷戰略轉折點時，在另一國市場上可能還未發生，這一方面給實施國際化戰略的企業機會將產品轉移到未發生變革的市場上，分散風險;另一方面在不同國家市場變革的啟示下，實施國際化戰略的企業可將一國市場上的創新性技術或產品引入另一國市場上，從而創造戰略轉折點，引導變革。因此，通過“轉移”分散風險、“引進”創造新市場機會，國際化戰略能提高企業產業戰略轉折點后的績效。

2.不同國家的技術發展水平和技術結構不同，國際化戰略使企業有機會學習不同的技術，而不同技術的組合很有可能為企業創造產業戰略轉折點帶來契機。不同技術的存在，也為企業提供了不同的視角看待產業和變革，對識別產業戰略轉折點的來臨具有更強的敏銳性。因此，通過多樣化的技術發展水平和技術結構的存在，國際化戰略能提高產業戰略轉折點后企業的績效。

3.不同國家的文化、社會結構和市場結構不同，實施國際化戰略的企業在應對不同文化、社會體制、市場等方面的經驗積累豐富了企業的知識結構(Birkinshaw，2000; Zahra et al.，2000)，能以更開闊的視角看待產業進化，為企業引導產業變革提供了機會，為企業應對產業變革提供了經驗。因此，通過積累應對不同國家市場的經驗，國際化戰略能提高產業戰略轉折點后企業的績效。

4.實施國際化戰略的企業，擁有來自不同背景和文化的國際化員工，他們的存在為企業帶來了國際化的知識結構，從而豐富企業的智力資本，使企業有更多的機會創新以領導或應對變革。因此，通過國際化的員工構建國際化的知識結構刺激創新，國際化戰略能提高產業戰略轉折點后企業的績效。由此，通過“轉移”分散風險、“引進”創造新市場機會，多樣化的技術發展水平和技術結構的存在，應對不同國家市場的經驗的積累，國際化的員工構建國際化的知識結構對創新的刺激，國際化戰略的實施能提高產業戰略轉折點后企業的績效。

假設3:企業的低成本戰略與“產業戰略轉折點后”企業的績效變化負相關。企業實施低成本戰略力度越大，“產業戰略轉折點后”企業的績效越差。

實施低成本戰略的企業的目的是成為全產業成本最低的生產商(服務供應商)(Porter，1980: 35)。學者們認為實施低成本戰略的企業通過進入壁壘(規模經濟所需要的大量資金需求)和大量的市場份額來獲取競爭優勢(Malburg，2000; Venu，2001; Davidson，2001)，這些企業在全產業構筑的規模經濟的進入壁壘，一方面使潛在競爭者望而卻步，另一方面也會將產業發生動蕩的可能性降到最小。盡管在實業界低成本戰略受到許多知名企業的追捧(如中國空調業的格蘭仕等)，在學術界的實證研究中低成本戰略對增強企業競爭優勢/績效的影響也得到了數據支持，但基于特殊的研究背景，我們認為，在產業戰略轉折點后，由于既有產業技術范式或/和市場的根本性變化，企業低成本戰略與產業戰略轉折點后企業的績效變化負相關，低成本戰略降低產業戰略轉折點后企業的績效。

1.實施低成本戰略的企業會更注重于擴大企業規模，發揮規模經濟的優勢(Porter，1979，1987，1996; Helms等，1997; Malburg，2000; Bauer，Colgan，2001)，“舊”系統的規模經濟必將成為“新”系統的發展障礙，大量投資于生產線、先進的技術設備等會增加企業的沉沒成本，降低企業的變革動力，一些企業即使能感受到戰略轉折點的來臨也會尋找機會阻止變革，以避免企業在市場地位和經濟上的巨額損失。因此，由于沉沒成本的存在，低成本戰略會降低產業戰略轉折點后企業的績效。

2.實施低成本戰略的企業，高層管理團隊(TMT)的注意力往往會集中于如何更有效地降低成本，單一的知識和思維慣性會限制高層管理團隊的心智模式(mindset)，從而降低企業在戰略轉折點來臨之時的彈性和靈活性，無法適應產業變革。因此，由于高層管理團隊心智模式的限制，低成本戰略會降低產業戰略轉折點后企業的績效。

3.實施低成本戰略的企業，顧客忠誠度(customer loyalty)低(Cross，1999)，一旦出現“產業戰略轉折點”，顧客就很容易流失到新的市場上去，因此，低成本戰略會降低產業戰略轉折點后企業的績效。

因此，由于沉沒成本的存在，高層管理團隊心智模式的限制，較低的顧客忠誠度，實施低成本戰略的企業產業戰略轉折點后的績效越差。

假設4:企業的差異化戰略與“產業戰略轉折點后”企業的績效變化正相關。企業實施差異化戰略力度越大，“產業戰略轉折點后”企業的績效越好。

差異化戰略包括兩方面的差異化，一是利用差異化的產品創造品牌忠誠，降低需求彈性，二是增加差異化產品吸引力，使企業在既定的價格水平上擴大銷量，獲取更多的市場份額(Porter，1980)。一些學者認為，在變革來臨之時專注于某一特殊市場的差異化戰略會限制企業思考產業全景的視角，從而錯過識別產業戰略轉折點的時機;因產業戰略轉折點的來臨導致差異化市場完全消失的時候，實施差異化戰略的企業會面臨丟失顧客和市場的威脅，同時，以該差異化市場為基礎的技術、設備和知識則會成為企業在新階段發展的沉沒成本，使企業背負巨大的經濟損失，失去競爭優勢。盡管存在著種種爭論，我們認為差異化戰略與產業戰略轉折點后企業績效變化正相關，即差異化戰略能提高產業戰略轉折點后企業的績效。

1.實施差異化戰略的企業往往會注重在研究與發展(RD)上的投資，而在研究與發展上投資越多的企業，會有更多的機會創新，從而創造產業戰略轉折點引導變革。因此，通過在研究與發展上的投資，實施差異化戰略的企業產業戰略轉折點后的績效越好。

2.實施差異化戰略的企業有更強的動機去研究和開發不同的市場，引導需求，這一尋求差異化的過程也是尋求變革機會、創造產業戰略轉折點以引導變革的過程。因此，通過對差異化市場的研究和開發，實施差異化戰略的企業產業戰略轉折點后的績效越好。

3.實施差異化戰略的企業有更高的顧客忠誠度，這些企業能為顧客提供獨特的產品或服務，并利用這些產品和服務的獨特性(Hyatt，2001; Porter，1979， 1987， 1996; Bauer，Colgan，2001; Hlavacka等，2001; Cross，1999)和獲取高顧客忠誠度(Porter，1985; Hlavacka等，2001; Cross，1999)，在產業戰略轉折點來臨時，顧客對品牌/企業的忠誠會在一定時間內持續，為企業應對產業戰略轉折點爭取寶貴的時間，因此，通過較高的顧客忠誠度，實施差異化戰略的企業產業戰略轉折點后的績效越好。

因此，通過在研究與發展上的投資，對差異化市場的研究和開發，較高的顧客忠誠度，實施差異化戰略的企業產業戰略轉折點后的績效越好。

(二) 關系模型的構建

根據所提出的四個假設，構建了“產業戰略轉折點”后企業績效與關鍵戰略因素的關系模型，認為在“產業戰略轉折點”后，選擇國際化戰略和差異化的企業，其績效較好;選擇低成本戰略的企業，其績效較差;選擇適度多元化戰略的企業，其績效優于沒有多元化或過度多元化的企業。

三、結論與展望

在思考企業如何成功跨越產業戰略轉折點的過程中，本文以基于內容的戰略選擇觀和戰略轉折點理論為基礎，認為企業在公司層面和業務層面的戰略選擇會影響產業戰略轉折點后企業的績效。為探索到底是哪些戰略影響產業戰略轉折點后企業的績效，并分析二者之間的關系，本文在既有研究的基礎上，利用德爾非法，篩選了四類影響產業戰略轉折點后企業績效的關鍵戰略因素:多元化戰略、國際化戰略、低成本戰略和差異化戰略，認為在“產業戰略轉折點”后，選擇國際化戰略和差異化的企業，其績效較好;選擇低成本戰略的企業，其績效較差;選擇適度多元化戰略的企業，其績效優于沒有多元化或過度多元化的企業，并據此構建了“產業戰略轉折點”后企業績效與關鍵戰略因素的關系模型，為進一步實證研究提供了理論基礎。

本文首次將“產業戰略轉折點”這一特殊情景納入到戰略選擇與企業績效關系的理論分析之中，從理論上探討了企業的戰略選擇對產業戰略轉折點后企業績效的影響作用，在今后的研究中，我們將進一步完善該模型，通過實證研究設計和數據分析，對本文所提出的假設和所構建的關系模型進行驗證，以指導中國企業如何通過戰略選擇成功跨越產業戰略轉折點，實現持續成長。

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(責任編輯:關立新)