家族企業(yè)治理模式研究

摘要:本文在概括我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了家族企業(yè)治理的幾個(gè)主要特征。另一方面，文章中也列舉了家族企業(yè)所存在的一些問題，如所有權(quán)方面、人力資源管理方面等等。在文章的最后部分，對(duì)解決這些問題提出了相應(yīng)的看法和建議。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè) 所有權(quán) 家長制

1 我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的主要特征

1.1 股權(quán)高度集中在家族企業(yè)主手中 家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族手中會(huì)使企業(yè)具有無限擴(kuò)張的動(dòng)力。業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素，這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可以極大促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，使家族股東真正體會(huì)到企業(yè)的利益和家族及個(gè)人的利益高度一致，以血緣關(guān)系為紐帶形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力，使家族成員愿意全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中去，并為家族和自己的最大利益去努力工作，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。

但單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也有其難以克服的弊端。首先，它容易導(dǎo)致家族及其成員對(duì)企業(yè)的干預(yù)。其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中還阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。因此，對(duì)于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的發(fā)展。但是對(duì)于那些定位于不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營范圍的家族企業(yè)來說，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須走開放產(chǎn)權(quán)使之社會(huì)化的道路。

1.2 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一反映在治理結(jié)構(gòu)上的特征是，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一。和家族企業(yè)股權(quán)高度集中的情況相類似，家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的合一在其發(fā)展初期是必然的和有利于企業(yè)發(fā)展的。首先，它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán)，做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場變化。其次，家族成員之間彼此信任感很強(qiáng)，幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。這對(duì)創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的。

然而，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中的弊端就會(huì)出現(xiàn)，表現(xiàn)為所有者不堪管理重負(fù)和決策失誤等等。此外，企業(yè)的傳承也會(huì)出現(xiàn)問題。

1.3 “家長制”的管理作風(fēng) 在家族企業(yè)的管理中，最普遍的一個(gè)現(xiàn)象就是家長制。家長制屬于一種典型的人治管理模式。由于感情、心理等人格因素的影響，家長制往往沒有確定性和規(guī)范的程序性，完全由家族企業(yè)中最有權(quán)威，最大貢獻(xiàn)(大多數(shù)是創(chuàng)業(yè)者)的個(gè)人因素決定。

在家族企業(yè)中，家長制管理作風(fēng)除了使創(chuàng)業(yè)者或者是最高領(lǐng)導(dǎo)者擁有至高無上的權(quán)威和巨大的個(gè)人影響力之外，另一個(gè)典型的表現(xiàn)就是大權(quán)獨(dú)攬。在決策上，特別是有關(guān)公司重大決策問題上基本表現(xiàn)為是個(gè)人說了算。相對(duì)應(yīng)一個(gè)表現(xiàn)就是事無巨細(xì)，事必躬親不愿放權(quán)。處處表現(xiàn)出權(quán)力是家長制作風(fēng)的必然要求。這一點(diǎn)在我國這個(gè)權(quán)力距離比較大，等級(jí)觀念相當(dāng)強(qiáng)烈的國度表現(xiàn)得尤為突出。

家長制管理的第三個(gè)表現(xiàn)就是人治。家長制不是能力競爭或者民主選舉的結(jié)果，而是一種家庭生活的自然結(jié)局。家庭生活中，家長權(quán)威是一種人治權(quán)威。這樣一種權(quán)威帶到家族企業(yè)之后，就必然在管理中表現(xiàn)出人治的特點(diǎn)。

1.4 家族人員的董事會(huì) 董事會(huì)是企業(yè)治理的基本的組織結(jié)構(gòu)，并代表所有者的利益。在家族企業(yè)的初創(chuàng)期，企業(yè)所有者、董事會(huì)成員和家族成員“三位一體”。在這一時(shí)期的董事會(huì)結(jié)構(gòu)中，創(chuàng)業(yè)者和家族人員分享董事長、總經(jīng)理等高級(jí)管理人員的角色。

隨著企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)業(yè)層次不斷提高，業(yè)務(wù)不斷拓展，及家族人員的進(jìn)出、權(quán)利的過渡與交接等，開始有非家族成員進(jìn)入董事會(huì)，但家族成員仍占董事會(huì)結(jié)構(gòu)的多數(shù)。此時(shí)的董事會(huì)構(gòu)成中，家族成員仍擔(dān)任董事長、總經(jīng)理等職務(wù)，而所聘請(qǐng)的專業(yè)管理人員則擔(dān)任主要經(jīng)營負(fù)責(zé)人的角色。

到了家族企業(yè)發(fā)展的成熟期，其董事會(huì)結(jié)構(gòu)中非家族成員比例繼續(xù)擴(kuò)大，大量的專業(yè)管理人員接手家族企業(yè)的部分管理職位，但董事長一職仍由家族人員擔(dān)任，也就是說家族成員仍然控制著企業(yè)所有權(quán)。

1.5 內(nèi)外有別的用人機(jī)制 與非家族企業(yè)比較，家族企業(yè)在用人上的一個(gè)典型的特征就是內(nèi)外有別，具體地說就是，在同樣的條件下，家族企業(yè)中家族的成員有更多的擔(dān)任管理人員和重要崗位的機(jī)會(huì)。在許多家族企業(yè)的用人方面，正是由于血緣關(guān)系、家族關(guān)系的存在，而常常出現(xiàn)不考慮能力因素而用人的問題。其實(shí)，如果家族企業(yè)的管理者能夠重視對(duì)于家族成員的培養(yǎng)，在此基礎(chǔ)上采取重內(nèi)輕外的用人機(jī)制也是無可非議的。但遺憾的是，大部分的家族企業(yè)都沒能真正解決這一問題，由此產(chǎn)生許多違背現(xiàn)代企業(yè)制度的現(xiàn)象就不足為奇了。

2 我國家族企業(yè)在公司治理方面所存在的弊端

2.1 產(chǎn)權(quán)治理方面 以私人產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的家族企業(yè)和國有企業(yè)一樣面臨一個(gè)明晰產(chǎn)權(quán)的問題，只不過表面形式不同而已。希望集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)不清引起的問題，在很多家族企業(yè)中都存在。家族企業(yè)，鑒于初創(chuàng)時(shí)與眾不同的特點(diǎn)，使得產(chǎn)權(quán)問題成為發(fā)展道路上的一個(gè)隱患，很多家族企業(yè)成員，要么總覺得反正都是一家人，“肉爛了也在鍋里”，建立之初就沒有產(chǎn)權(quán)意識(shí);要么開始時(shí)合伙者之間的情重于法，一心撲在創(chuàng)業(yè)上，沒有注意產(chǎn)權(quán)問題。但是這樣的企業(yè)一旦成功，問題就出來了。在合伙之初，每個(gè)人的投資不同，在企業(yè)中的作用也不同，到底按什么進(jìn)行分配，難免有沖突。或者合伙者對(duì)未來經(jīng)營方針有不同看法，決策時(shí)到底誰說了算也會(huì)引發(fā)沖突。這些現(xiàn)象在目前很多中國民營企業(yè)中都出現(xiàn)了。其結(jié)果，或者是由于內(nèi)部產(chǎn)權(quán)爭執(zhí)兄弟反目，家人成仇人，企業(yè)衰落;或者四分五裂另起爐灶，使得原本一個(gè)很有發(fā)展前途的企業(yè)就這樣被毀滅了。

2.2 人力資源管理方面 在家族企業(yè)中，人力資源管理經(jīng)常出現(xiàn)管理錯(cuò)位現(xiàn)象:

2.2.1 創(chuàng)業(yè)者自身管理錯(cuò)位 創(chuàng)業(yè)初期，由于企業(yè)規(guī)模小、業(yè)務(wù)少，家族企業(yè)在第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，時(shí)常運(yùn)用“家族人”打天下，參與企業(yè)的創(chuàng)建和管理，企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，管理方式多為集權(quán)制，聘用外人，創(chuàng)業(yè)者不放心，而運(yùn)用“家族人”彼此能共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、同舟同濟(jì)，也節(jié)省開支，并且在創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、資金來源等都是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的法寶。這些重要位置都由“家族人”掌管，也能預(yù)防商業(yè)秘密外泄。在這一階段“家族人”對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著一定的作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，許多“家族人”往往是企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。隨著企業(yè)壯大，“家族人”權(quán)利也擴(kuò)大，“家族人”大多位居重要職務(wù)，工作中往往混淆血緣關(guān)系和權(quán)責(zé)關(guān)系，對(duì)創(chuàng)業(yè)者的指令，合則執(zhí)行，不合則拖延，以致形成有令不行，令行不止的現(xiàn)象。從而創(chuàng)業(yè)者對(duì)“家族人”難以管理，權(quán)威難以樹立，說也不是，不說也不是。因此創(chuàng)業(yè)者如何運(yùn)用管理權(quán)，明確職責(zé)，是領(lǐng)導(dǎo)人自身的一種提高

2.2.2 “家族人”管理錯(cuò)位 家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，一些“家族人”可能是拓展業(yè)務(wù)的好幫手，而當(dāng)企業(yè)壯大后，原先的業(yè)務(wù)模式必定不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。此時(shí)“家族人”如不能虛心學(xué)習(xí)并吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，就可能成為企業(yè)發(fā)展的阻力。事實(shí)證明，私營企業(yè)進(jìn)入發(fā)展階段后，相當(dāng)多的“家族人”漸失上進(jìn)心，致使外來人才紛紛跳槽或“做一天和尚撞一天鐘”。在家族企業(yè)發(fā)展過程中面臨的最大障礙，就是“家族人”中的一些平庸之輩控制企業(yè)關(guān)鍵部門，制約并排斥外來人才，從而造成企業(yè)停滯不前，企業(yè)滑坡。“家族人”的自我意識(shí)帶來了錯(cuò)位管理，是家族企業(yè)中管理者角色錯(cuò)位現(xiàn)象。

2.2.3 公司外來人才的管理錯(cuò)位 在家族企業(yè)中，由于創(chuàng)業(yè)者自身的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和“家族人”管理模式，難以適應(yīng)外來人才的才能發(fā)揮，外來人才、公司員工往往處于中低職務(wù)，無參與管理企業(yè)的權(quán)利，并且在家族企業(yè)中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任務(wù)、崗位分工不明確，都導(dǎo)致外來人才的外流。公司員工在企業(yè)中無團(tuán)隊(duì)精神，沒有明確的工作目標(biāo)，都是人力資源管理錯(cuò)位現(xiàn)象。

2.3 激勵(lì)機(jī)制方面 家族企業(yè)在其成長與發(fā)展過程中，其激勵(lì)機(jī)制面臨兩個(gè)基本問題:一是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力衰竭，即企業(yè)大了以后，失去創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情，人員開始沉淀，人際關(guān)系開始板結(jié)，企業(yè)逐漸失去活力，家族企業(yè)未老先衰，內(nèi)部機(jī)制越來越像國有企業(yè);二是經(jīng)理層的內(nèi)在利益驅(qū)動(dòng)短期化，即經(jīng)理階層將自身利益超越企業(yè)長期利益，將短期利益替代長期利益，導(dǎo)致企業(yè)片面追求短期利潤，犧牲企業(yè)的長期發(fā)展，其問題的根源在于企業(yè)尚未建立完善的激勵(lì)機(jī)制并對(duì)經(jīng)理階層進(jìn)行有效的激勵(lì)與約束。從治理結(jié)構(gòu)的角度看，家族企業(yè)存在以下幾個(gè)問題:

2.3.1 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的相互信任 許多家族企業(yè)的企業(yè)家為改善治理結(jié)構(gòu)，從外部引進(jìn)了空降的職業(yè)經(jīng)理人，但企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經(jīng)理人打交道，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人既想重用又不敢放權(quán)，彼此之間缺少信任，其實(shí)信任就是一種最有效的控制，兩者之間的關(guān)系只有建立在信任的基礎(chǔ)上，才談的上承諾與責(zé)任承擔(dān)。

2.3.2 人力資本與貨幣資本的價(jià)值分享 職業(yè)經(jīng)理人與投資者如何分配價(jià)值、劃分權(quán)責(zé)，如何確定職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，并對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的激勵(lì)，使其行為符合企業(yè)長期發(fā)展的要求。

2.3.3 信息不對(duì)稱問題 職業(yè)經(jīng)理人能夠獲得比監(jiān)督者更為詳細(xì)的信息，從而隱瞞對(duì)自己不利的信息，公布有利信息，最終導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制企業(yè)，投資人被屏蔽在外。家族企業(yè)面臨的問題是家族企業(yè)創(chuàng)始者要么撒手完全交給職業(yè)經(jīng)理人，形成企業(yè)內(nèi)部人控制，要么就是讓職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)傀儡，使其毫無自主權(quán)。解決這一問題的癥結(jié)在于企業(yè)要逐步建立基于信息系統(tǒng)的理性權(quán)威，正確處理董事會(huì)與經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)關(guān)系。

2.3.4 績效評(píng)價(jià)問題 即如何建立有效的績效評(píng)價(jià)體系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)、責(zé)任、貢獻(xiàn)。

2.4 決策機(jī)制方面 家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大都將企業(yè)視為個(gè)人的成就，因此格外重視對(duì)企業(yè)決策權(quán)的控制。家族企業(yè)創(chuàng)造了超高速發(fā)展的神話，也造就了神化的企業(yè)家。企業(yè)家成為企業(yè)的家長，家長的決策就是圣旨，企業(yè)的成敗完全依賴于企業(yè)家個(gè)人。一旦這種情況形成，預(yù)示著企業(yè)必將走向衰亡。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大的程度，而企業(yè)家個(gè)人的綜合素質(zhì)還不夠全面時(shí)，缺乏一種集體決策的機(jī)制，尤其是缺乏一種能夠干預(yù)個(gè)人錯(cuò)誤決策的機(jī)制，將給企業(yè)埋下崩潰的隱患。因此不改變家族企業(yè)決策個(gè)人化的模式，管理社會(huì)化無從實(shí)現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人也就無從發(fā)揮作用。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策權(quán)是建立在對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度的控制之上的。產(chǎn)權(quán)是經(jīng)營權(quán)的最終來源，單一的產(chǎn)權(quán)必然導(dǎo)致決策權(quán)的個(gè)人化。正如史玉柱總結(jié)的一樣，“在巨人集團(tuán)中，我個(gè)人占90%以上，其他老總都沒有股份，因此在決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見。由于他們沒有股份，所以他們也無法干預(yù)我的決策。”因此解決決策危機(jī)的第一步就是產(chǎn)權(quán)社會(huì)化。

3 改革我國家族式企業(yè)弊端的幾個(gè)途徑

3.1 建立明晰的產(chǎn)權(quán) 我國許多家族式企業(yè)由“血緣”關(guān)系而產(chǎn)生，因而當(dāng)企業(yè)較小時(shí)，可以通過這種關(guān)系解決其發(fā)展的一些問題。但是一旦規(guī)模增大后，企業(yè)成員之間的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)就難以分清了，這就造成了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”。“親兄弟明算賬”，家族式企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展就一定要明確員工的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)即明晰產(chǎn)權(quán)，以現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作方式去運(yùn)作。明晰產(chǎn)權(quán)有必要用法律，同時(shí)明晰產(chǎn)權(quán)時(shí)要盡量做到不分割企業(yè)，否則會(huì)降低企業(yè)的競爭力，甚至?xí)蛊髽I(yè)倒閉。希望集團(tuán)就做的很好:1997年11月4日，在《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》等各大經(jīng)濟(jì)類報(bào)紙上刊登集團(tuán)變更法人代表的公告，正式將劉氏兄弟各自擁有的企業(yè)資產(chǎn)及劃分情況公之于眾。

3.2 加強(qiáng)人力資源管理 家族式企業(yè)的所有者和經(jīng)營者是整個(gè)家庭成員，這必然造成所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，這種公司治理結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求。此外，在我國誠信度比較低的情況下，一些家族式企業(yè)對(duì)非家族成員不信任，從而使一些重要的崗位被家族成員來承擔(dān)。一方面，他們可能不勝任。另一方面，不便于管理，可能一切制度在家庭成員面前沒有剛性，就會(huì)導(dǎo)致一些關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的策略、方法得不到實(shí)施并阻礙企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)是人才的競爭，所以要加強(qiáng)人力資源的管理。在招攬人才方面，要廣納賢士:把真正有實(shí)力的人通過市場競爭的方式招到企業(yè)中來。在用人方面，“家人”與“外人”一視同仁。不能任人為親、大搞裙帶關(guān)系;要任人為賢，按實(shí)力說話，把競爭引入到企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行競爭上崗制度。但是，家族企業(yè)引進(jìn)外部人才不能過于冒進(jìn)。目前我國的私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全。出于企業(yè)安全經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)考慮，從外部吸引來的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機(jī)密程度逐步任命。“用人不疑”也并非隨便對(duì)誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個(gè)不同的管理崗位按資源和信息的機(jī)密程度進(jìn)行排序，可以先在機(jī)密程度較低的崗位上安排外來的經(jīng)理，對(duì)其進(jìn)行觀察、考核，培養(yǎng)，合適的再予以進(jìn)一步重用。

3.3 完善激勵(lì)機(jī)制 家族式企業(yè)和國有企業(yè)有相似之處:沒有完善的激勵(lì)機(jī)制。家族企業(yè)成員很容易具有“搭便車”的心理和行為。如果企業(yè)的發(fā)展有所成就，往往由全部家庭成員來分享成果，久而久之就會(huì)出現(xiàn)“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”的現(xiàn)象，大有“一人飛升，仙及雞犬”的味道。這樣就會(huì)使企業(yè)失去生命力和缺乏活力。所以激勵(lì)機(jī)制的完善刻不容緩。而要做到這一點(diǎn)最重要的是要把家族式的“血緣關(guān)系”進(jìn)一步發(fā)展為“契約關(guān)系”，搞清楚成員的利益關(guān)系。并借鑒一些大企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)建立完善的激勵(lì)制度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚感和向心力，使成員積極地參與到企業(yè)的發(fā)展中來。

另一方面，要對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)分配要體現(xiàn)企業(yè)與員工利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則，員工與企業(yè)結(jié)成利益與命運(yùn)共同體，增強(qiáng)歸屬感和主人翁意識(shí)。股權(quán)分配的對(duì)象主要是在工作中做出累積貢獻(xiàn)且未來能夠做出持續(xù)性貢獻(xiàn)、能夠發(fā)揮重要作用的經(jīng)營管理人員和專業(yè)、技術(shù)骨干。股權(quán)分配的主要評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)包括當(dāng)前貢獻(xiàn)、未來發(fā)展?jié)摿Α?duì)企業(yè)文化及事業(yè)的認(rèn)同、承擔(dān)的責(zé)任等。在企業(yè)發(fā)展過程中適度加大內(nèi)部員工持股范圍。

3.4 建立有效的決策機(jī)制 美國著名管理大師德魯克說:“成功的企業(yè)不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子”。家族式企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，導(dǎo)致決策的高度集權(quán)。這種高度集權(quán)的決策方式在企業(yè)規(guī)模不大、不必面對(duì)強(qiáng)大的競爭對(duì)手時(shí)起到了一定的作用，即提高了決策的效率。但是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異、商場如戰(zhàn)場的今天，這種決策方式已經(jīng)不能適應(yīng)。因?yàn)橐粋€(gè)再好的企業(yè)家也不可能對(duì)自己的企業(yè)了如指掌并了解千變?nèi)f化的市場，做出絕對(duì)正確的決策。所以，要想進(jìn)一步發(fā)展，就必須在集權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，建立有效的決策機(jī)制，而不能在決策上像封建君主那樣搞“一言堂”。

在世界一體化市場競爭環(huán)境中，家族企業(yè)要走向持續(xù)成功，企業(yè)家個(gè)人的思維、行為模式就必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型，即從企業(yè)家個(gè)人英雄主義走向依靠企業(yè)家團(tuán)隊(duì)(職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì))，實(shí)施分權(quán)與制衡，強(qiáng)化專業(yè)化管理;從個(gè)人隨意性決策走向權(quán)利智慧化，吸納各方面的智慧，建立有效的決策機(jī)制與程序，使企業(yè)決策建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上。同時(shí)，企業(yè)還需要開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，搭建事業(yè)平臺(tái)，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神，促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍的形成;企業(yè)還需要明確責(zé)任邊界，建立內(nèi)部秩序，樹立理性權(quán)威。

4 結(jié)論

綜上所述，家族企業(yè)的特殊產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，以及思想文化傳統(tǒng)背景，與家族人際情感關(guān)系等，共同決定了家族企業(yè)與非家族企業(yè)的管理差異，處理不好，就會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的管理問題。

事實(shí)上，國內(nèi)外家族企業(yè)如摩托羅拉與長江實(shí)業(yè)等，不僅不少而且十分成功，對(duì)人類社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)及文化貢獻(xiàn)盡人皆知。只要家族企業(yè)解決好自己特殊的幾個(gè)管理問題，家族企業(yè)反而能在管理上發(fā)揮出其牢固又獨(dú)特深厚的“家族優(yōu)勢”，開拓出屬于自己的藍(lán)天。

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