如何完善施工企業勞務協作管理模式

摘要:隨著國家財政政策的調整，施工企業的市場份額得到了迅猛增長。施工企業靠自己固有的操作工人的力量是很難完成承攬到手的施工任務的，如果通過常規的方式招聘更多的操作工人，企業又很難承受過重的經濟負擔(如:“三險一金”和施工任務不足時的待崗工資等)，如果通過違法分包的方式，企業又會面臨得不償失的風險。在這種情況下，農村的剩余勞動力資源和各施工企業過剩的施工任務資源形成了一種新的市場供求關系，在一定程度上實現了社會資源的優化配置，也就逐漸形成了施工企業的勞務協作管理模式。

關鍵詞:施工企業 勞務協作管理模式 問題 對策

目前，施工企業的勞務協作對象仍然是農村的剩余勞動力，這些剩余勞動力的直接管理者是包工頭。一般情況下，施工企業承攬到施工任務以后，根據項目特點和本單位的項目管理人員實力情況成立工程項目指揮部(項目部)，之后由項目部的負責人(項目經理)同包工頭簽訂勞務協作合同。包工頭來源的基本情況是這樣的:一是原來就跟隨本項目經理多年的包工頭，這樣的包工頭一般具有一定的施工經驗、管理能力和履約能力，他們是完成施工任務的主力。但是，這些包工頭同項目經理一般都有較深的交情，所以在確定合同單價的時候很難做到客觀公正，這樣的隊伍在施工管理過程中也不是十分好管理的。二是企業內部某些領導介紹的親屬或朋友，這些包工頭一般是在勞務市場隨時組織一些民工倉促上陣，這樣的隊伍基本上沒有什么施工經驗、管理水平和履約能力，素質很低，在施工過程中很難管理，一般情況下還要保證這些包工頭盈利。所以，這些包工頭一般干的都是一些工藝簡單、單價較高的“肥活、俏活”，如單價較高的土方工程、擋墻或護坡工程等;三是業主方面介紹的包工頭，他們有的有一定的施工經驗、管理水平和履約能力，有的則是一塌糊涂，但是他們有一個共同的特點，那就是他們在施工過程中是最難管理的，他們的承包單價也是最高的;四是包工頭自己找到項目部來的，他們的素質也是參差不齊的;五是企業內部的個別職工通過組織一些內部職工和當地的一些民工成立的工班(或叫隊)，這樣的工班(隊)一般具有施工經驗和履約能力，但他們一般處于從屬地位，主要完成一些零星的、較難施工的或是單價很低別的包工頭不愿意干的工程，他們在施工過程中是比較容易管理的。由此可以斷言，施工企業的勞務協作管理模式還是處于初級階段，管理還是無序的。

1 現行勞務協作管理模式存在的問題

1.1 不利于黨風廉政建設，不利于維護國有施工企業的整體利益，不利于保護農民工合法所得收入。

一般情況下，包工頭和國有施工企業某些領導、項目經理或業主方某些領導之間都有一種扯不清的利益關系。由于這種特殊因素的影響，施工企業的各項目經理同這些包工頭簽訂勞務協作合同時，很有可能形成權錢交易或權權交易，進而影響勞務協作合同的客觀公正性，損公肥私成為必然結果，這種必然結果必然會影響國有施工企業的整體利益和黨風廉政建設。另外，這種勞務協作合同是國有施工企業派出的項目部同包工頭簽訂的，項目部直接對包工頭結算合同款，有些包工頭素質極低，他們得到合同款后不及時或者干脆就不給農民工結算工資，影響了農民工的合法勞動所得，傷害了農民兄弟的感情。

1.2 管理難度大，使用風險高。

由于這些包工頭和國有施工企業某些領導、項目經理或業主方某些領導之間有這樣那樣的利益關系，所以這些包工頭在日常的施工工程中是很難管理的。這些包工頭大部分素質較低，他們崇尚的是利益至上，根本就沒有什么大局觀念和質量意識，他們只能和施工企業有福同享，而不能與施工企業有難同擔，在施工企業有困難時，他們不會鼎力相助，而是趁火打劫，例如:在工程項目急于趕工期，搶進度時，他們一般是不會積極配合的，總會提出這樣那樣的附加條件;如果在施工過程中，他們發現自己預期的利潤指標不能夠實現時，他們就是通過偷工減料、倒賣材料等方式來實現自己的目標，他們是不會考慮施工企業的質量風險和信譽的。另外，當他們的利潤指標實現不了時，組織民工停工、煽動民工鬧事也是他們常用的伎倆，有的甚至會將施工企業告上法庭!

1.3 不利于施工企業內部的科學管理和企業的健康有序發展。

包工頭和國有施工企業某些領導、項目經理或業主方某些領導之間的這種扯不清的利益關系，牽一發而動全身，其實已形成了一種勢力，可以這樣理解:國有施工企業上場一個新的工程項目時，若國有施工企業決定派項目經理A上任時，那么和項目經理A屬于同一勢力范圍的包工頭就會成為該工程項目的勞務協作對象代表;若派項目經理B上任時，那么和項目經理B屬于同一勢力范圍的包工頭就會成為該工程項目的勞務協作對象代表;若派項目經理C上任時，那么和項目經理C屬于同一勢力范圍的包工頭就會成為該工程項目的勞務協作對象代表。所以說，一個工程項目由不同項目經理管理，就會形成不同的勞務協作對象代表，不同的勞務協作對象代表就會形成的不同勞務協作對象。

綜上所述可以看出，在這種勞務協作管理模式下，所測定企業定額是不確定的，是沒有使用價值的。如果依據這樣的企業定額搞項目評估，那么評估的結果是不確定的，也是沒有價值的;如果依據這樣的企業定額或是根據這樣的企業定額得出的評估結果作為審計評價依據，那么審計評價的結果也是不確定的，也是沒有價值的;如果以這樣的企業定額作為投標報價的依據，那么投標報價的科學性、合理性也是值得懷疑的!在這種勞務協作管理模式下，是不利于施工企業施工經驗積累的，也是不符合生產力持續發展要求的。

2 改善現行勞務協作管理模式的思路和對策

2.1 根據企業的承攬區域、施工資質(領域)有計劃的建立勞務基地。

施工企業應該根據本企業的經營承攬區域布局確定勞務基地布局，如經營承攬區域為陜西、山東、遼寧和浙江四省，那么應該根據這四個省的自然條件、物價水平等條件，確定與之相適應的勞務基地布局。根據施工資質(領域)建立不同的勞務基地，如:某企業為公路施工資質特級、水利水電施工資質一級、工業與民用建筑施工資質三級，那么就應該建立三種勞務基地類型，即:公路施工基地、水利水電施工基地和工業與民用建筑施工基地。建立了分區域、分類別的勞務基地后，還要建立相應的、必要的管理制度或管理辦法，如:對表現出色、有能力的民工可以聘為合同工，其待遇要比其他的民工要高，有施工任務時優先上崗;合同工表現好、能力出眾，可以轉為正式工，甚至可以提拔重用!這樣就可以激勵民工的積極性、創造性，增強民工的信任度，加深和民工的感情，就可以與民工建立起長期、穩定的協作關系，形成優勢互補、資源共享的格局。

2.2 在企業內部培養自己的“包工頭”(勞務協作對象代表)。

施工企業要有步驟、有計劃的培養自己的“包工頭”，逐漸將那些跟來的、介紹來的，帶有“勢力范圍”性質的、素質低下的包工頭擠出去。可以有計劃的接收勤勉務實、綜合管理能力較強中專生，培養他們去作“包工頭”(相當于施工隊長)，要創造條件讓自己的“包工頭”代領勞務基地的民工去完成施工任務。對于能力出眾的“包工頭”要給予肯定，要給予其更多的基地民工和更多的施工任務，使其成為施工主力，使其先富起來，以激勵其他“包工頭”，不斷的完善、鞏固現有的管理模式。

2.3 編制企業定額。

施工企業要以自己建立的、相對穩定的勞務協作對象為對象進行考核，編制企業定額。根據編制的企業定額進行勞務協作合同管理、項目評估、項目審計、投標報價，不斷的加強管理，最終實現企業的健康有序發展。