醫院全成本核算淺析

摘要:本文結合實際，探討醫院全成本核算的實施，通過實施包括全成本核算在內的一系列經濟管理手段來調動職工增收節支的積極性，據以降低醫療服務成本和醫院運營成本，優化醫療服務流程，構建低成本經營優勢，在醫療服務中保證因病施治，合理檢查，合理用藥，以良好的醫德和高超的技術贏得患者的信賴，確保醫院在競爭中發展，在市場經濟中富有生機和活力。

關鍵詞:醫院，全成本核算，評價

一、醫院實行全成本核算的必要性

(一)實行全成本核算是適應市場經濟的客觀要求

在社會主義市場經濟體制下，醫療市場競爭日趨激烈，特別是加入WTO后，有限的醫療市場將被外資、合資和各種股份制醫院所占據，公立醫院面臨來自多方面的壓力和挑戰。實行全成本核算是醫院生存與發展、提高管理水平、增強競爭力的需要。醫院實行全成本核算，強化醫務人員的成本意識，通過醫院各層面的有效管理，充分利用現有資源，開源節流，降低成本，增收節支，以較少的人力、物力和財力投入獲得經濟效益的最大化。

(二)實行全成本核算是醫院適應新的醫療形勢的需要

在衛生事業的改革、藥品價格的下降、醫藥分開核算管理辦法的出臺、醫療保險制度的改革、城鎮職工基本醫療保險與新型農村合作醫療的推廣等新形勢下，公立醫院面臨著財政補貼大幅度減少甚至為零、醫療服務價格下降、為更多的醫保患者服務的現實。要適應新的醫療形勢，迫使醫院必須轉變觀念，強化經濟管理，加強全成本核算，節能降耗，提高效益，以實現醫療服務兩個效益的提高。

(三)實行全成本核算是醫院解決群眾“看病貴、看病難”問題的有效手段

由于醫療衛生費用的過快增長，群眾“看病貴、看病難”的問題已成為政府重點解決的熱點、難點問題。公立醫院是福利性的公益事業單位，醫療收費是由政府統一定價的，因此，醫院提高效益的重點是降低醫院運行成本，力求在經濟管理上有所突破。只有通過全成本核算降低醫療成本，才有能力為這部分病人提供低廉的醫療費用;只有通過全成本核算獲得更多的資金積累并投入到醫療技術水平的提高中，才能為更多的病人提供最優質的服務。

二、醫院全成本核算的實施

(一)醫院全成本核算的對象

1.醫院全成本核算單元的劃分

全成本核算是指通過對醫院經營活動所有支出進行全過程、全范圍的監督和控制，實現核算單位或核算項目經濟效益最大化的過程。確立全成本核算的單元結構是實施全成本核算的基礎。醫院全成本核算單位可以根據實際情況進行劃分，同時與全成本核算級次的劃分有關。醫院成本核算工作可以劃分為多個級次，從醫院的整體成本核算、科室成本核算、班組成本核算到單病種成本核算等，成本核算級次劃分越細，核算出來的成本越準確，越利于控制成本，越利于成本和利潤考核，但劃分得越細，付出的核算成本也越大。因此，為了既能有效降低成本，又能兼顧管理操作的可實現性，我院成本核算采用四級分攤:第一級為公攤費用分攤，第二級為管理成本分攤，第三級為醫療輔助成本分攤，第四級為醫技科室成本分攤。全院根據科室自身的性能及成本核算的要求，分為五大類科室，他們分別是直接醫療類科室(臨床科室)、醫療技術類科室、醫療輔助類科室、管理類科室及科研教學類科室。

2. 確定科室成本核算對象

根據實際情況確定各臨床科室及醫技科室為科室全成本核算對象，統一全院各部門的統計口徑。

(二)醫院全成本核算的內容

1.各科室收入的核算

將科室收入分為直接收入和間接收入兩大類，總的歸屬原則如下:(1)直接收入:是指由一個科室自行完成的收入。這部分收入100%計入各科室。包括:床位費、材料費、護理費、診療費、特護費、輸氧費，以及由本科室自己完成的治療收入等。(2)間接收入:是指由兩個或兩個以上科室共同完成的收入，包括:檢查收入、手術收入、麻醉收入等項目。這部分收入遵循不重不漏的原則，按一定比例分別計入各有關科室。如臨床科室的病理收入為病理收入×A%，則病理室的病理收入為病理收入×(1-A%)。藥品收入不計入科室收入。(3)病人欠費，按相應的欠費項目，不作為臨床和醫技科室的收入。欠費收回后，作為相應科室收入。(4)外院會診、外院檢查、外購藥品、輸血收入均不列入科室收入。

2.各科室成本的核算

將科室成本分為直接成本和間接成本兩大類。

(1)直接成本的歸集

直接成本的計算方法是根據會計信息按科室核算對象直接歸集到工資和福利費(包括:工資、補助工資、津貼補貼、獎金、社會保障費、醫療保險費、臨時工工資等費用)、商品和服務支出[包括:辦公費、印刷費、衛生材料費、其他材料、低值易耗品等費用、差旅費、培訓費、業務招待費、宣傳廣告費、電訊費、電話費、郵資費、設備折舊(房屋建筑物、醫療設備、家具的折舊)、維修費、洗滌費、采暖費、其他費用]、對個人和家庭的補助支出(住房公積金等)等項目中。

1)利用工資管理子系統中產生的每一職工的實際工資、各種福利費和社會保障費等， 匯總產生其所在科室實時各核算單元的部分成本。

2)利用固定資產子系統中的后勤和器械固定資產中各固定資產的購置年限、物資及設備總值， 并按《醫院財務制度》關于折舊的規定， 一次性產生固定資產折舊成本和提取大型設備購置維修成本; 同時根據后勤固定資產子系統中的房屋信息(建筑費用、房屋面積)按一定的折舊年限產生核算單元的房屋占用成本。

3)利用后勤物資管理子系統直接產生各核算單元的辦公用品和醫療雜支的實際消耗并分門別類地核算低值易耗品的成本。

4) 由醫囑管理子系統匯總各核算單元在供應室領用的衛生材料費用， 包括按供應室內部服務價格計算的各種治療包。同時， 器械管理子系統匯總各核算單元直接在醫療器械科請領衛生材料的費用。兩部分相加構成核算單元的衛生材料消耗成本。

5)由物資管理子系統、藥庫管理子系統、中心藥房管理子系統產生藥品消耗成本。

(2)間接成本費用的分攤

對于直接費用應按科室直接歸集，對于有的成本費用是兩個以上科室共同耗費的，因此需要在這幾個科室之間進行分攤。

1)科室之間的成本分攤

第一按科室床位比例分攤

兩個以上的科室共同支出的成本費用，如醫用器材費、被服使用與洗滌費、消毒物品等，其成本均可按各科室床位數比例進行分攤。公式:某科室應分攤的成本=某項成本耗費總額×(該科室床位數÷使用該項成本的所有科室床位數合計)

第二按科室面積比例分攤

兩個以上的科室共同支出的某些成本費用，如公用建筑(如走廊、樓梯等)的管理及維修費、電費、取暖制冷費等，可按科室面積比例分攤。公式 :某科室應分攤的成本=某項成本耗費總額×(該科室面積÷使用該項成本的所有科室面積合計)

第三按科室人數比例分攤

有的間接成本，如公用部分的水費、公用電梯的電費等到也可按科室人數分攤。公式:某科室應分攤的成本=某頂成本耗費總額×(該科室人數÷使用該項成本的所有科室人數合計)

2)行政科室和后勤科室的成本分攤

按各科室“人數比例法”分別分攤到其他各科室。全院行政后勤科室的成本分攤:某成本單元分攤到的成本=[全院性行政科室成本÷(全院總人數-全院行政科室人數)]×該成本單元人數

3)醫療輔助科室的成本分攤

醫療輔助單位為臨床和醫技科室提供服務，以消毒供應室為例，在測算出消毒供應室成本后，若測算某臨床或醫技科室應分攤的消毒供應室成本，必須先測算分攤系數。公式:某科室應分攤的消毒供應室成本=消毒室總成本×[該科室消毒物品領用量(或金額)÷消毒供應室所提供消毒物品總量(或總金額)]

4)醫技科室的成本分攤

醫技科室的成本根據其向臨床科室所提供服務量及金額的大小，進行分攤。以CT室為例，公式:某臨床科室應分攤到CT室的成本=CT室總成本×[該臨床科室病人接受CT檢查金額(或數量)÷全院CT檢查的總收入(或總數量)]

(三) 要建立醫院全成本核算與績效考核相結合的獎金分配制度

對全成本核算的各個環節及每個具體程序進行考核、評估，將醫療服務技術管理和經濟管理相結合，使醫療服務質量通過經濟效益而量化。建立健全醫德醫風教育、評價、監督和獎懲制度，確立勞動、技術、風險和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，完善以按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度。根據全成本核算結果，確定相應的獎金分配制度，將科室利益與科室的醫療效益與經濟效益掛鉤，科室和個人的責、權、利更加明確，調動職工增收節支的積極性，這是醫院有效實施全成本核算的關鍵。

獎金勞務提取辦法如下:

1. 臨床科室月獎金=(科室月收入-月支出±工作量補貼額)×40%×R 1 ×R 2×Rn。科室所得獎金60%歸醫生，40%歸護士，由科主任、護理部作醫生、護士獎金的調控，據工作量情況、考勤情況、夜班情況發放給各醫生、護士。

2. 醫技科室 醫技科室月獎金=(科室月收入-月支出-月指標)×40%×R 1 ×R 2 ×Rn。

R 1 為醫療質量考核系數(如病房使用率、周轉率等)

R 2 為醫保執行情況、精神文明考核情況等

Rn為院部對科室下達指令性指標完成考核情況。

3.其它科室 、職能科室按臨床、醫技科室平均獎的80%發放。后勤人員按臨床、醫技科室平均獎的70%發放。

三、對醫院全成本核算的評價

1. 職工的主人翁意識顯著增強。 通過實行全成本核算，及時將科級成本核算數據反饋到科室，使得各科室主任、護士長及部門負責人及時了解本科室當月的收支情況，做到心中有數，適時調整本科室的收支計劃，采取有效措施降低不必要的費用消耗，杜絕了長明燈、長流水現象。節約降耗、開源節流從口號變成廣大職工的具體行動。

2. 科室發展觀念明顯改變 。各科室根據本科室特點，努力發揮自身優勢，主動適應醫療服務市場，創造性地開展工作，不斷開拓醫療服務領域，提高醫療水平和服務質量，改變工作作風和服務態度，積極主動地為病人著想，盡可能地讓患者滿意。同時不再盲目地要求購置設備和增加人員充分利用現有人力和設備資源，修舊利廢、增加工作量，提高了醫院的經濟效益。

3.兩費控制達到管理年的要求，實現零增長，減輕患者負擔 。據全成本核算的要求，藥品收入不計入科室核算收入，從制度上避免了醫務人員向病人虛開、多開藥品的現象。近年來我院的藥品收入占總收入的比例始終控制在40%以下，同時每門診人次收費水平低于133.86元，住院平均醫藥費也低于4243.50元，均符合二甲醫院管理年的要求，極大地減輕了廣大患者的負擔，門、住院人數急劇上升，取得了較好的經濟基礎和社會效益。

4.醫院的運行更加有序，堵塞了漏洞。通過實行全成本核算，加強了財務管理，完善了藥品材料的招標采購制度、材料物資領用制度、固定資產管理制度、住院患者收費制度等一系列相關制度，減少了不必要的消耗。在價格管理上由專職收費員進行收費，實行住院費用一日清單制，防止科室自定價格亂收費、多收費、漏收費等現象，端正了醫風，塑造了醫院在患者心目中的良好形象。

5. 權力集中與職能分散相結合。權力集中是指醫院在經濟運行中的重大問題決策權高度集中于醫院最高決策層;醫院日常經費開支實行“一支筆”審批制度。經濟管理的確權力集中有利于經濟的決策統一，步調一致和統籌安排。職能分散是指醫院經濟運行中的具體計劃、組織實施和檢查監督等工作，授權分散在不同的職能部門、實物管理部門或成本耗用部門。經濟管理的職能分散有助于經濟管理工作的分工落實，科學高效。實行全成本核算后，使這兩者更好地結合起來。

總之，醫院進行全成本核算是醫院經營管理的一項極其重要的內容和手段，應將進一步把提高醫療質量，改善服務態度，合理醫療收費與全成本核算改革有機的結合起來，這也是符合目前國務院關于醫藥衛生體制改革的總體精神的。但如何使醫院更好地適應醫療事業的發展和科學管理的要求，要做好這項工作，需要探索，需要付出艱巨的勞動。讓我們在醫院全成本核算和管理的問題上，闖出一條新路來，為加速醫院的現代化管理作出貢獻。參考文獻:

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(作者單位:莆田涵江醫院)