多渠道整合戰略在客戶關系管理中的應用研究

摘要:隨著計算機能力的日益強大、數據挖掘和數據分析工具能力的顯著增強、電子商務的興起以及通過互聯網進行客戶關系開拓能力的發展等，客戶關系管理的發展非常迅速。如今客戶的渠道選擇越來越寬，客戶關系管理成功的核心就在于需要在多渠道環境中更加有效地管理客戶關系，并在這種渠道環境中產生大量良好的客戶體驗。

關鍵詞:客戶關系管理;多渠道整合;渠道管理

中圖分類號:F273.7 文獻標識碼:B

在關于渠道管理的文獻當中，發展了大量有關渠道戰略特定構成的方法論(如渠道鏈分析等)，卻很少提及如何發展多渠道戰略整合框架。而多渠道整合是客戶關系管理戰略發展中的一個關鍵過程。本文首先考慮了客戶關系管理和多渠道整合的本質，強調了發展客戶關系管理戰略方法的需要。其次，我們對一系列的渠道選擇戰略進行研究，并指出了多渠道整合的優勢。然后，我們分析了多渠道整合中的客戶體驗。最后我們提出了建立多渠道整合的五個步驟。

一、客戶關系管理和多渠道整合

客戶關系管理非常重要，因為它增強了使用數據來理解客戶并改良關系營銷戰略的機會。對客戶關系管理有許多不同的看法和定義，諸如“電子商務的應用”[1]、“使得組織可以通過管理客戶關系來確認、吸引并增加盈利客戶的管理方法”[2]、“客戶關系管理是一種與科技相結合的商業戰略，可以有效的管理完整的客戶生命周期”[3]等等。

圖1表明了當今客戶的需求，以及對傳統渠道模式所造成的壓力。傳統的渠道模式具有時間和空間的限制，而且基于“市場——供應”驅動，但如今的客戶更加希望隨時隨地的獲得個性化服務。企業要想贏得忠誠客戶，成功地進行客戶關系管理，必須要能夠對這些客戶的需求作出及時的響應。

多渠道整合過程在客戶關系管理中扮演了極其關鍵的角色。所謂渠道整合，是指將銷售過程中的任務進行分解，并分配給能以較低成本或更多銷量完成該任務的渠道。渠道整合可以從四個方面來理解。一是根據市場形勢的變化和產品的特征將單一的分銷渠道逐步構建成多元化的分銷渠道;二是將分散、無序、小規模的分銷渠道逐步改造為規模化、系統化、嚴密型的分銷渠道;三是在整合的同時進一步根據市場變化和產品對應消費者的服務需求細分渠道;四是在同一分銷渠道內要盡量進行產品多品種的整合，以提高渠道的利潤率和利用率，從而降低渠道費用達到利益最大化。

渠道數量的增多為增強B2B市場客戶關系創造了新的機會，但也給成功有效的管理渠道帶來了復雜性。在今天的環境中，許多傳統渠道的成本正以驚人的速度增長，企業不得不向新的渠道發展，努力尋找如客戶自助服務戰略來降低成本。不過，當公司努力降低成本的同時，引進新的渠道絕不能減少客戶的價值。因此，使用新的渠道既要增加客戶滿意度，又要增加銷售和利潤，同時還要降低銷售成本。

二、渠道選擇戰略

關于渠道戰略的具體選擇，必須要首先考慮客戶的需要。此外，要想決定選擇使用哪些渠道，怎樣使用，還要了解可能的渠道選擇，并在具體情況之下進行具體分析。這就需要對每一個渠道類型的本質有一個全面的了解，包括他們如何起作用，會帶來什么樣的好處和弊端。從實踐的角度出發，可以將目前的渠道類型大致分成以下幾個類別:(1)傳統零售;(2)品牌折扣銷售;(3)電話銷售(包括傳統電話、傳真、電報和呼叫中心);(4)直接營銷(包括直接郵件、收音機、傳統的電視);(5)電子商務(包括電子郵件、互聯網和交互式數字電視);(6)移動商務(包括移動電話、SMS和文本信息、WAP和3G移動服務)。

單一渠道供應商戰略是通過某一個主要渠道來與客戶進行交互。英國的第一直接銀行最初僅僅依靠電話服務，而沒有別的方式(許多年以后才提供了互聯網);在線環境中，某些B2B電子市場和拍賣公司，如Amazon，已經采用了單一渠道的互聯網戰略，也就是所謂的“純網絡公司”。

客戶細分渠道戰略認為對不同的客戶應該采用不同的渠道類型來進行交互。Zurich金融服務公司為B2B中介市場和消費者市場提供金融服務，他們對不同的細分市場使用了不同的渠道和品牌，采用了不同的路線進軍市場，包括直接銷售、獨立金融顧問(IFAs)和電話聯系中心等，對18個不同的客戶組進行服務。

渠道變遷戰略考慮到了客戶會從某個渠道變遷到另一個渠道。這種戰略的采用往往是由于新渠道可以給細分客戶更有利的服務，可以降低成本或增加客戶價值。EasyJet航空公司開始只限于通過呼叫中心售票，但后來開始鼓勵顧客從互聯網上進行購票，并取得了成功。

行為渠道戰略認為客戶在執行不同的任務時往往會采用不同的渠道組合。例如，購買計算機的客戶會首先訪問某個分店對其進行考察，然后使用互聯網來選擇計算機的具體配置，并使用呼叫中心來確認這些配置是否滿足其需求，最后才會訂貨。Dell電腦公司就成功地采用了這種戰略。

多渠道整合戰略使用了所有有價值的渠道對客戶進行服務，在整合的同時并不影響客戶所希望使用的渠道。整合多渠道戰略必須要獲得所有渠道消費者的信息并將他們集成到一個數據庫當中去，這樣就可以通過之前與客戶的交互來增強客戶體驗，而不管這種交互是在哪個渠道發生的。

對于戰略客戶關系管理來說，渠道選擇必須在客戶關系的整個生命周期當中來進行考慮，而并不應該只與銷售行為相關。例如，某計算機生產者有以下的一些關鍵元素:市場營銷通信、售前行為、銷售、安裝、售后服務和持久的客戶管理等等。供應商所選擇的渠道應該使得公司能夠滿足不同客戶整個生命周期的需要并創造最大化的價值。

三、多渠道整合的優勢

當營銷從粗放走向集約，原先落后、凌亂、缺乏整合的渠道模式已不適應新的營銷環境。為了使整個營銷系統升級，多渠道整合勢在必行。多渠道整合就是形成一個互動聯盟，以優勢互補、集成增效強化渠道競爭能力。通過整合的渠道模式，企業能夠獲得更大范圍的客戶，實現較高的利潤率和市場覆蓋率。多渠道整合通過多方協調，發揮彼此的資源優勢，以實現延伸市場觸角、分散市場風險、擴大優勢范圍的目的，達到共生共榮、協同推進，多方長遠受益的效果，其作用是多方面的。

(一)有利于實現渠道的整體優化

渠道整合使渠道系統各方面的要素實現綜合運作，起到耦合聚變的作用，并由此產生放大各要素的功能和優勢的作用。渠道整合面向全局，從系統要素、結構和環境等角度綜合分析和解決問題，如惠普公司實施的“渠道升級”的“資源整合戰略”;聯想集團的“大聯想學院”，Cisco公司的“網絡大學”等，從產品功能、技術趨勢、營銷技巧到服務策略，對渠道商乃至用戶展開深層次的培訓，特別強調以知識為核心的作用。同時還不斷尋找增強渠道系統完整、動態調試及有序演化的新途徑，充分發揮企業的主動性以促進渠道系統的整體優化。

(二)優勢互補，形成互動聯盟

通過整合，渠道成員深化從利益共同體到命運共同體的認識。渠道本身就是一個戰略聯盟，其中服務意識、服務內容、服務手段起著關鍵作用。供應商的服務從產品研發開始，通過對渠道的全面支持最終到達用戶，以獲得用戶的認同為指向，渠道企業的服務同時面向供應商和客戶，這個服務的鏈條使渠道聯盟更加穩固。渠道整合還通過借助與外界的聯系實現多贏策略。如用友公司的“中國計算機用戶協會用友分會”，通過與消費者結盟，更好地識別并滿足消費者的需求。還有同生產商、供應商結盟以降低成本，減輕企業自身技術開發壓力;與科研機構結盟獲得人才、技術優勢;與政府結盟獲得人力、財力支持，加大產品的市場影響程度。

(三)有利于高效溝通，減少渠道沖突

渠道整合后企業可以充分利用學界、傳媒和政府的能力，在渠道中和用戶中普及、推廣現代觀念，營造高效溝通的機制。營銷渠道是包含多重文化的系統整體，溝通會引出中西文化、地域之間、企業文化之間的交流和交鋒，對不同文化進行系統整合，增進親和度，可以使渠道文化資源成為促進渠道系統提升的動力。此外，在渠道網絡日益廣布、渠道溝通成本成為商家競技焦點之一的今天，渠道內實現信息交換、知識傳遞數字化，實現電子商務成為當務之急。目前國內聯想、方正等公司分別建立了電子商務或電子管理體系，e-Channel逐漸形成。

四、多渠道整合中的客戶體驗

面對給客戶提供不同的渠道類型以滿足他們整個銷售周期中不斷變化的需求(售前、售中和售后)，越來越有必要將這些不同渠道的行為整合起來以產生良好的客戶體驗并創造最大化的價值。企業的競爭優勢已經不僅僅局限在銷售產品或服務給客戶，而是要在共同利益和信任的基礎上與客戶建立長期有利的關系。因此，要想取得成功，企業必須始終努力尋求對每一個客戶提供高質量的客戶體驗，而不管用什么樣的渠道。

高質量的客戶體驗會增強好的情感，客戶會更加樂于接受供應商的產品和服務。相反，不能夠傳遞個性化的關系價值主張會讓客戶變得失望和沮喪，會導致關系的不協調或使其更加糟糕，客戶最終會投向其競爭對手。因此，企業需要了解好的客戶體驗由什么構成，應該如何去進行提升。

客戶體驗通過公司的通信行為開始，并在其后通過各種形式的交互而繼續。在與客戶交互的過程當中，公司可能使用各種不同的渠道或媒體，如廣告、直接信件、公共關系等等。如果企業想要成功的在客戶的腦海中建立起對公司的特殊感知并在這個基礎上通過各種渠道建立關系，必須保證這些不同的方式傳遞信息的一致性。不同渠道信息的不一致或相互抵觸會干擾客戶，他們會曲解或根本搞不懂公司是干什么的，能夠提供什么東西。這種渠道間的混亂會嚴重傷害客戶對公司的印象，而且有可能會產生一些負面的影響。

科技可以在很大程度上幫助實現美好的客戶體驗。例如，在一個呼叫中心，CLI(主叫用戶識別)技術會識別出主叫用戶，控制系統會將重要客戶從隊列當中挑出來，CTI(計算機技術集成)工具與主叫用戶識別結合到一起，會很快的將客戶的電腦記錄調出來并顯示到呼叫中心操作員的屏幕上。再加上富有感召力和訓練有素的公司服務人員，這些科技會使客戶與呼叫中心聯系時迅速提升客戶體驗。

專門的調查、分析和跟蹤活動也使得公司可以檢測市場營銷行為的效果和效率。通過記錄客戶對不同渠道所發出的訊息，公司會越來越多地了解客戶以及他們對某種特定通信的可能反應。在此基礎上，公司會用模型預測客戶對不同類型的通信的反應行為，以幫助評估選擇通信程序以及這些投資可能帶來的收益，最終可以發展更多的多渠道戰略。

五、發展多渠道整合戰略

對于有效的客戶關系管理來講，發展多渠道整合戰略來給公司的客戶傳遞合適的客戶體驗非常必要。在建立多渠道整合戰略時有5個關鍵步驟:發展多渠道戰略目標、重視客戶和渠道接觸點以發揮競爭優勢、渠道選擇和渠道使用模式的變遷、渠道經濟研究、發展整合渠道管理戰略。

(一)發展戰略多渠道目標

多渠道戰略的起點是要確定關鍵戰略目標。多渠道整合的總體目標是要提供顯著增強的客戶體驗以提升客戶滿意度，并增加銷售、利潤和股東利益。就理想狀態而言，這應該通過渠道的更替和更低的服務成本來實現，例如，從直接銷售到柜臺客戶管理或者從柜臺客戶管理到電子化的應用。

公司應該發展特定的戰略目標以反映早期的客戶關系管理戰略發展和價值創造過程。例如，企業為新的多渠道戰略設立一系列目標如下:提升客戶體驗、增加客戶覆蓋面、提高收入、減少操作成本。這些目標應該在理解類似公司的經驗或者通過執行前期試驗工作來進行更好的量化。例如:提升總體客戶體驗使客戶滿意度指數提升12%;降低銷售成本5%;增加客戶總監面對面的銷售時間20%;實現銷售收入增長15%等等。

(二)重視客戶和渠道接觸點發揮競爭優勢

客戶的需要和顧慮應該是市場營銷渠道設計當中的基本考慮因素，這些需要和顧慮必須在客戶關系的整個生命周期當中不斷地被審視。理解并處理好客戶接觸點或客戶交互是多渠道整合和客戶關系管理當中非常重要的部分，關于客戶需要和顧慮的分析會幫助確定這些接觸點如何被用來發揮其競爭優勢。

整個客戶關系生命周期當中包含了許多元素(市場營銷通信、售前行為、銷售、安裝、售后服務和持久的客戶管理等)，每一個元素都有可能包含許多接觸點或客戶交互，應該在每一個關系階段都設計相應的基于客戶需要的目標。在這些目標確定下來之后，過程可以被分解來評估是否目前是朝著實現這些目標去發展的，進而引發接觸點或交互內容的重新設計。

(三)渠道選擇和渠道使用模式的變遷

渠道選擇以及可能的渠道結構變化需要通過渠道鏈分析工具的幫助來進行，渠道鏈分析考慮了客戶與供應商進行交互的不同階段如何使用渠道的整合。例如，傳統的關鍵客戶管理結構目前主要應用于大型電腦或大型客戶;在20世紀90年代中期，DELL等電腦公司引入了直銷模式;近些年，互聯網也加入到銷售渠道中來。

另外，要考慮可能的渠道選擇，必須要理解渠道使用模式如何發生變遷。例如，網絡和電子郵件渠道比傳統渠道(如語音電話)的增長要快速的多。有一家歐洲銀行在現有傳統渠道的基礎上大量使用了新的電子渠道，結果成功的將客戶變遷到該渠道上來，帶來了巨大的業務增長[4]。關于渠道使用的過去和未來趨勢預測應該在考慮企業的客戶細分的基礎上進行，此外，還應該考慮到不同客戶關系生命周期階段的不同渠道的相對重要性。

(四)渠道經濟研究

在某些行業，市場營銷渠道成本會超過收入的40%，因此這就給降低成本帶來了很大的空間[5]。但是，不同渠道結構和渠道選擇的經濟成本相差非常大，如交易成本、基礎成本和相對使用成本等，因此這也成了渠道選擇所討論的重點。許多交易現在都采用網上在線渠道，因為它的交易成本比較低。但是，渠道交易成本固然重要，其他一些方面的渠道成本也必須加以研究，如網站的發展、執行成本和其它的一些成本。

(五)發展整合渠道管理策略

合適的多渠道戰略的選擇取決于關鍵細分目標的客戶體驗，渠道交互的復雜性，以及渠道成本等多個方面。渠道成本和不同類型客戶對不同渠道的相對使用程度會帶來顯著不同的利潤，正確地理解不同客戶的利潤差別并成功地加以應用是實現成功的渠道管理的重要因素。

發展整合渠道管理戰略會帶來以下一些問題:如何在不同渠道的通信程序中實現品牌的一致性;當客戶面對不同的渠道時如何實現客戶體驗的一致性;如何保證客戶通過不同渠道所接受的通信和服務是一致的、連貫的、符合他們的特定要求;如何去優化不同渠道間配置資源的回報。

銷售以及服務渠道的成本的相對復雜性需要完整的加以考慮，圖2當中所表現出來的不同的渠道選擇具有不同的優勢和挑戰，每一個客戶交互的元素都需要加以分析以保證使用合適的渠道。雖然在許多客戶管理中使用面對面的渠道成本較高，但對于復雜的任務和重要細分客戶卻很有必要。柜臺客戶管理有經驗豐富的銷售人員，他會及時了解客戶信息并據此使用合適的服務態度;而電話營銷會處理更加程序化的銷售、服務和詢問;互聯網和電子渠道雖然也給高質量的人性化自助服務提供了可能，但是，該渠道的發展依賴于高質量的入口、客戶教導和支持。

良好的渠道整合取決于與客戶的積極溝通，這就意味著要積極的尋求什么是到達客戶的最佳渠道，客戶對不同的任務會偏好于哪些渠道，目前如何使用他們，未來會怎樣變化等等。

參考文獻:

[1] Khanna， S.Measuring the CRM ROI: Show them benefits[EB/OL].[2005].www.crm-forum.com.

[2] Hobby， J. Looking after the one who matters[J].Accountancy Age，1999，10(28):28-30.

[3] Smith， K. Getting payback from CRM[EB/OL].[2001-11].Webcast on CRM Guru.com.

[4] Forrester Research. Customer application servers[R]. Forrester research report，2001-12.

[5] Bucklin， C. B.， Defalco， S. D.， DeVincentis， J. R.， Levis， J. P. Are you tough enough organisation to manage your channels[J].The McKinsey Quarterly，1996(1):106.

(責任編輯:劉春雪)