企業競爭優勢研究范式的比較分析

摘要:企業競爭優勢是戰略管理研究的熱點，并且形成了關于企業競爭優勢研究的不同范式。從企業競爭優勢的基礎、企業競爭優勢的種類和企業競爭優勢的分析方法等方面，論述波特的企業競爭優勢理論以及兩種新的企業競爭優勢研究范式，并且對這兩種新的研究范式同波特的理論進行了比較分析。

關鍵詞:戰略管理;競爭優勢;研究范式

中圖分類號:F270.7 文獻標識碼:B

戰略管理源自于競爭，企業進行戰略管理的目的是為了尋求競爭優勢，創造市場價值。戰略管理理論是管理理論的重要組成部分，而競爭優勢理論又是戰略管理理論的核心。在戰略管理領域，“競爭優勢”(Competitive Advantage)可以稱得上應用最為廣泛的一個名詞。競爭優勢這一概念是由邁克爾#8226;波特在《競爭優勢》一書中提出的。對這一理論的探討，從20世紀80年代起在國外經濟學界風靡一時。Jay B. Barney(2002)認為，企業的經營活動產生價值，若其所處產業中僅有極少數企業能以相同手法獲取該價值，這些企業即擁有競爭優勢。另外，Robert M. Grant(2001)也認為:當市場有兩個或更多的競爭對手，其中一家企業比其它對手能持續地獲得較高的利潤，就表示其具有競爭優勢。獲利能力是競爭優勢的最終體現方式，如果不能獲取超額利潤，競爭優勢就不具實踐意義(Powell，2001)。經濟學上“均衡”觀念認為獲利能力的差異是一種“不均衡”現象，這種不均衡是因產業內在與外在的因子有所變化所致，但變化并不能必然導致差異，而是由產業中各企業應對變化的能力與擁有資源的差異所影響。由此可推測，如果經過一段時間，產業中各企業的能力與資源相近時，某特定企業就不再具有競爭優勢，也就再回到“均衡”或完全競爭之狀態。

競爭優勢理論是一個涉及面相當廣泛，層次頗為復雜的理論范疇，包括產品競爭優勢、企業競爭優勢、產業競爭優勢到國家競爭優勢等。企業競爭優勢是理論研究的熱點，并且形成了關于企業競爭優勢研究的不同范式。這些研究范式存在哪些異同點?本文分別從企業競爭優勢的基礎、企業競爭優勢的種類和企業競爭優勢的分析方法等三個方面論述波特的企業競爭優勢理論以及兩種新的企業競爭優勢研究范式，并且對這兩種新的研究范式同波特的理論進行比較分析。

一、邁克爾#8226;波特關于企業競爭優勢的研究

邁克爾#8226;波特(Michael E.Porter)是哈佛大學商學研究院著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一。波特認為:競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值:或者在提供同等效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余[1]。

(一)企業競爭優勢的基礎

波特認為產業結構和價值是企業競爭優勢的基礎。各個產業提供的持續盈利機會并不均等， 產業固有的盈利能力是決定該產業中某個企業盈利能力的一個必不可少的因素。競爭優勢歸根結底來源于企業為客戶創造的超過其成本的價值。價值是客戶愿意支付的價錢，而超額價值產生于以低于對手的價格提供同等的效益，或者所提供的獨特的效益補償高價而有余。

以波特對買方需求的分析為例，滿足買方需求的確是產業及其企業充滿生存活力的必要條件，客戶必須愿意支付超出產品成本的價格，否則企業就無法長期生存下去。然而滿足買方需求，以至產業盈利能力的關鍵問題是企業是否能攫取其為買方創造的價值，或是否確保這種價值不落入他人囊中。對價值的創造和獲取決定了企業的盈利能力，從而決定了企業的競爭優勢。

(二) 企業競爭優勢的種類

波特認為企業的競爭優勢有兩種:成本優勢和差異化。企業的成本地位源于其價值活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的一些結構性因素，稱為成本驅動因素，若干個成本驅動因素可以結合起來決定一種既定活動的成本。波特認為價值活動的成本特性是由下列的十個成本驅動因素構成的:規模經濟、學習、產能使用模式、鏈結、交互關系、整合、時機、企業自定政策、企業坐落地點與社會制度因素。波特提出了獲得成本優勢的兩個基本途徑:控制成本驅動因素(在總成本中占有重大比例的價值活動中的方面獲得優勢);改變價值鏈的結構(采取有所不同、效率更高的方式來設計、生產、分銷或銷售產品)。成本優勢要求企業建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。贏得成本優勢的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或能要求產品其它優勢，諸如與原材料供應方面的良好聯系，設計要便于制造生產，易于保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務。

差異化是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化可以有許多方式:設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。企業差別化有三個方向:(1)提高用戶所獲性能的差異化特色(性能、可靠性、耐久性、美觀性、安靜等);(2)降低購買者購買成本的差異化特色(方便的采購、定貨、交貨及時、信貸、便于安裝、學習使用、保養等);(3)提高用戶可察覺價值的信號(包裝、廣告、聲望等)。

波特認為推行差異化有時會與爭取占有更大的市場份額相矛盾，有時推行差異化往往要求公司對于這一優勢的排它性有思想準備。差異化與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化優勢的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

(三)企業競爭優勢的分析方法——五力分析模型和價值鏈分析模型

1980年，在《競爭戰略》一書中，波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。五力模型是用來分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具，在該模型中涉及的五種力量包括:新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。這五種競爭作用力綜合起來，決定了某產業中的企業獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。這五種作用力的綜合作用力隨產業的不同而不同，隨產業的發展而變化。結果表現為所有產業內在盈利能力的不一致性。1985年，波特在《競爭優勢》一書中，在其產業結構分析基礎上， 又對企業內部活動進行分析，即“價值鏈”(Value Chain) 方法，從而完善了自己的競爭理論。每個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合[1]。價值鏈是用系統性的方法來考察企業的活動及其相互作用。價值鏈將企業分解為戰略性相關的許多活動，競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助活動中所進行的許多相互分離的活動。價值活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動。任何企業中，基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。點劃線反映了這樣的事實，即采購、技術開發和人力資源管理都與各種具體的基本活動相聯系并支持整個價值鏈。企業的基礎設施雖并不與各種特別的基本活動相聯系但也支持整個價值鏈。

在某一產業里，企業的價值鏈千差萬別，這反映了它們各自的歷史、戰略和實施的成功競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源。

二、卡波薩羅納、安德里斯貝帕德、喬埃波多尼關于企業競爭優勢的研究

卡波薩羅納、安德里斯貝帕德、喬埃波多尼三人都曾先后在斯坦福大學商學院講授戰略管理這門MBA的核心課程，三人在《戰略管理》一書中，從新的角度，在兼有理性和感性色彩的微觀經濟學(尤其是產業組織)和組織理論的學術背景下，對企業競爭優勢進行了詮釋、分類和分析，提供了一系列的框架、工具和概念。

(一)企業競爭優勢的基礎

卡波薩羅納、安德里斯貝帕德、喬埃波多尼三人認為企業競爭優勢的基礎在于創造價值并獲取價值。他們肯定了波特對價值重要性的分析，同時認為:價值創造和價值獲取是企業獲取競爭優勢的基礎，企業能否取得卓越業績取決于它能否提供顧客愿意以超出成本的價格支付的產品或服務，換言之，企業必須能夠創造價值。價值創造是所有成功戰略的核心。但企業要發展壯大不能僅憑價值創造，還應能夠獲取自己所創造的價值[2]。為了創造和獲取價值，企業必須擁有持續的競爭優勢。

戰略管理學者們往往停留于價值創造的分析階段，只是簡單地建議企業要實現所創造價值的最大化，認為增加創造的價值就會直接導致利潤增加，而事實卻不是這樣。實際上，企業往往難以保留自己創造的全部價值。比如，競爭可能使一部分價值流向顧客，而員工也要分割部分價值。企業創造的價值持續增加而利潤卻沒有同步增長，這種現象并不少見。因此價值創造和價值獲取對企業獲取競爭優勢同樣重要。

(二) 企業競爭優勢的種類

競爭優勢多種多樣，三人將其分為兩種類型:基于企業位置的競爭優勢和基于企業能力的競爭優勢[2]。位置主要植根于企業外部環境，企業可能擁有很多種具體的位置優勢，但任何位置優勢不外乎以下三種主要形式:(1)來自有吸引力的產業結構的位置優勢。有時產業內的所有企業都能從產業結構中獲益。比如，雙頭壟斷(duopoly)產業一般比競爭企業很多的產業更加有利可圖。(2)來自產業異質性的位置優勢。在產業內占據位置通常能給企業帶來優勢。比如，在細分產業中的占優企業經常比其他企業更為出色。大型快餐連鎖店始終能夠在生產和廣告環節發揮規模經濟效應，在競爭過程中這賦予那些參與競爭但又相對獨立的快餐店以競爭優勢。(3)來自關系網絡的位置優勢。企業可以從與購買者、供應商或競爭者的關系中獲取位置優勢。比如，風險投資企業的競爭基礎在于能夠識別好的投資機會、匯集投資基金，管理投資業務組合。在風險投資業界，少數企業在構成“項目流”的網絡中處于核心地位，因為它們與其他風險投資資本家、投資者和企業家關系密切，它們在經紀人當中位置優越因而服務的回報很高。位置優勢的主要例證有:品牌名稱;客戶關系;政府的保護和支持;地位;分銷渠道;地理占位;現有顧客群和事實標準;商品或信息流的關口等等。

位置優勢的某些一般特征有:(1)許多位置優勢歸于“率先行動”的企業，如沃爾瑪公司率先向小城鎮進軍，從而搶占了其他企業的機會;(2)位置優勢相對于實際的和潛在的競爭者而界定。如果寶潔公司不過是產品范圍不相上下的數以千計洗潔劑制造商之一，那么它在渠道中就不會占有任何位置優勢。同樣，只有相對于包括競爭者、顧客或供應商在內的其他網絡參與者而言，企業在網絡中的位置才能真正顯示出優越性。

能力主要植根于企業內部環境，企業和個人一樣，能力也千差萬別。企業要構成競爭優勢，就要形成獨特的能力。就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但就長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的，能帶來超額利潤的，獨特的能力。位置優勢往往特別容易識別，而企業能力則由于因果模糊性而難以識別。同時，位置和能力具有互動關系往往在相互作用的過程中為企業提供競爭優勢。

(三) 企業競爭優勢的分析方法:成本質量框架

卡波薩羅納、安德里斯貝帕德、喬埃波多尼提出了企業競爭優勢的分析方法——成本質量框架。三人考察了經常用來概括競爭優勢的兩個維度，即成本和質量。企業在生產同類產品時成本可能低于其他企業，或者企業以相同成本提供的產品價值高于其他企業，在兩種情況下，企業的優異業績都來源于在成本和質量維度上處于有利地位。因而用成本-質量位置來表示企業競爭優勢，這一點不足為奇。顧客愿意為產品或服務付費，而企業為提供這些產品或服務也要付出一定代價，只有二者之間的差距足夠大，企業才能真正創造并獲取價值。顧客愿意支付多少費用與企業的產品質量有關，而企業為產品所付出的代價就是成本。因為創造并獲取價值意味著要在顧客的估價和提供產品的成本之間形成一個差額，質量和成本成為描述競爭優勢的有效方式。

在圖1中，縱軸表示感知質量(即只有當潛在購買者感知到產品質量更高時，高質量才能為產品賦予競爭優勢)，橫軸表示成本，成本沿著橫軸下降，即越往右移動成本越低。圖中邊界的內側部分表示在現有可用技術條件下質量和成本的所有可能組合，這里所說的可用技術，不單純指企業而是更一般地指產業的技術。

處于邊界線上的企業，生產最有效率，比處于邊界線以內的企業都有競爭優勢。然而值得注意的是，此圖對競爭優勢的描述并不完整，因為它沒有涵蓋需求分布的信息。比如，在位企業可能避開成本-質量邊界上的某個細分市場，因為盡管在某一價格提供相應質量的產品時能夠消化提供產品的成本，但是對這種的需求太少。處于邊界線上能確保其它企業不可能以更低的價格提供質量更高的產品，但無法保證購買者愿意為生產相應質量產品的必要成本付款。

三、布魯斯#8226;格林沃德(Bruce Greenwald)、賈德#8226;卡恩(Judd Kahn) 關于企業競爭優勢的研究

布魯斯#8226;格林沃德和賈德#8226;卡恩，在《企業戰略博弈:揭開競爭優勢的面紗》一書中，以一種嚴謹和實用的風格詮釋了企業戰略和競爭優勢。他們的研究可操作性強，通過對管理大師邁克爾#8226;波特的五要素分析體系的拓展與簡化，成功地將理論的嚴格性與可操作性融合在一起。二人利用嚴密的理論分析和大量的案例證明了這種簡化的合理性，并且詳細地介紹了在不同的市場環境當中應該如何遵循這一思路來制定商業戰略，獲取競爭優勢。

(一) 企業競爭優勢的基礎

二人認為競爭優勢的基礎是進入壁壘[3]。他們贊同波特的觀點，即五種力量(替代產品、供應商、潛在進入者、客戶和行業內的競爭者)會影響競爭環境。不過同時，二人認為這些力量并不具有相同的重要性，其中之一顯然比其他力量更為重要。它就是進入壁壘，尋求發展與制勝戰略的領導者，一開始必須先忽略其他因素而專注于它。

如果存在壁壘，新企業就很難以進入市場，現在的企業也難以擴張。如果不存在進入壁壘，那么許多戰略方面的考慮都可以忽略。企業無需為與無法確定的競爭者之間的相互影響而操心，同樣也用不著去預測或影響他們的行為，因為這樣的競爭者太多了，根本無法應付。這時，在一個無數的企業正尋找投資機會的世界里，無保護行業的回報率會被壓低到不存在“經濟利潤”的水平，也就是說，其實不存在超過投資資本成本的收益。這時，企業所能做的唯一事情就是盡可能地高效運轉。追求經營效率不需要考慮外部的相互影響，不是真正的戰略核心。因此，競爭優勢只屬于存在壁壘的行業中的在位企業。

(二)企業競爭優勢的種類

二人認為企業真正的競爭優勢只有三種:供應、需求、規模經濟[3]。除了這三種基本類型之外，政府保護或金融市場中的特殊信息渠道也是競爭優勢的一種，但是它們一般只出現在那些稀有的特定情形當中。三種基本競爭優勢背后的經濟力量都更有可能出現在地理或產品空間的區域性市場當中。

供應優勢就是指擁有潛在對手所無法復制的低成本結構。低成本結構來源于低投入成本，或者來源于專有技術。專有技術最基本的形式是受專利保護的產品系列或生產過程。在具有復雜生產過程的行業中，學習與經驗也是降低成本的主要途徑。同時，有些公司擁有更好的原材料渠道或者地理位置，由此帶來了成本節約。

需求優勢就是企業能夠獲得競爭對手無法企及的客戶。競爭需求優勢要求客戶在某種程度上忠于在位企業，正是這種忠誠度給予了在位企業有利的客戶渠道。這種客戶忠誠只有有限的幾個原因:習慣(只有當頻繁購買并且實際上無意識地進行的時候，習慣才能夠成功地增加客戶忠誠度);轉換成本(需要大量的時間、金錢和努力才能夠用新的供應商取代當前的產品，那么客戶就會忠于當前的供應商);搜尋成本(如果尋找一個可接受的替代產品代價高昂，客戶也會忠于現有的供應商)。

規模經濟是競爭優勢的潛在來源。規模經濟產生的競爭優勢并不取決于在位企業的絕對規模，而是取決于他和競爭對手之間的規模差異，也就是說取決于市場份額。規模經濟的成本結構通常包括兩部分:大量的固定成本和隨著產品數量增加而以恒定速度上升的可變成本。要使規模經濟的成本結構變成競爭優勢，還需要一定程度的客戶忠誠。兩者結合才能成為有利的競爭優勢。

(三)企業競爭優勢的分析方法:經典博弈論理論

在《企業戰略博弈:揭開競爭優勢的面紗》一書中，給出了企業競爭優勢的分析方法及框架。企業競爭優勢分析的框架如圖2所示。

四、“新舊”競爭優勢研究范式的比較和啟示

(一)三種競爭優勢研究范式的比較

邁克爾#8226;波特關于企業競爭優勢的研究是經典的研究，也是應用較廣的研究。波薩羅納、安德里斯貝帕德和喬埃波多尼關于企業競爭優勢的研究(以下簡稱波安喬模式)，布魯斯#8226;格林沃德和賈德#8226;卡恩關于企業競爭優勢的研究(以下簡稱布賈模式)是較新的研究。

說明:

①任何企業競爭優勢分析的自然起點都是以市場為起點評估競爭優勢是否存在及其來源。二人提出了競爭優勢評估的三個基本步驟。一是確定企業所在的競爭領域。企業實際位于哪個市場?每個市場的競爭者是誰?畫出行業圖。二是確定各個市場區域的在位企業是否受到進入壁壘的保護，是否享有競爭優勢。書中提供了兩個指標[3]:在位企業是否保持著穩定的市場份額;它們是否長時間地獲得了高額利潤。三是判斷企業競爭優勢的可能來源。

②當市場競爭優勢不存在時，就不涉及什么真正的戰略問題，因此，沿著“競爭優勢:不存在”這一分支的市場中，“經營有效性:效率、效率、效率”就是唯一的考慮。

③當市場競爭優勢存在時，就要判斷競爭優勢的性質，并根據市場的企業狀況和自身企業所處的位置確定如何管理它們。分析市場是否存在唯一的主導企業。

④如果存在競爭優勢的市場是由一家大企業和許多家小企業組成，企業或者是螞蟻，或者是大象。螞蟻顯然處于明顯競爭劣勢，應該以盡可能小的損失退出市場，然后將所掌握的經濟資源退還給其所有者作為補償;對于大象來說，在進入壁壘之內的經營是非常愜意的，其第一要務是維持現有的一切，加強和保護現有優勢，并且增加投資以拓展他們。

⑤如果存在競爭優勢的市場的幾家企業享有大致相當的競爭優勢，那么擁有競爭優勢的企業面臨具有相同能力的對手，不僅需要知道對手現在正在做什么，而且需要預測出它對自己行動做出什么反應。布魯斯#8226;格林沃德和賈德#8226;卡恩運用經典博弈論對企業采取的策略進行了分析，分析了價格和產量競爭的囚徒困境，數量與產能競爭的進入/獨占行為。企業應當首先判斷自己當前的競爭情形是否適應這兩種博弈之一，然后采取相應策略。這是對經典博弈理論的運用。然而，當企業對各種情況難以分析時，可以進行多次的模擬博弈。除了經典博弈理論和模擬外，企業可以合作獲得共同利益，盡管企業間的高度合作行為在任何市場都非常罕見，但其為我們提供了一個很好的視角。

總體上，邁克爾#8226;波特關于競爭優勢的分析屬于行業分析和價值鏈分析;波安喬模式融合了關注企業外部環境的行業觀和關注企業內部的資源觀;布賈模式則是對波特五力模型的進一步研究。“新舊”競爭優勢研究范式之間有區別又有一定的聯系，具體如表1所示。

在波特的研究范式中，忽略了資源的差異性帶來的競爭優勢。波安喬模式的觀點，包括:位置和能力，對波特的研究范式在這方面有一定的補充。布賈模式則運用博弈論工具進一步突出了波特五力模型進入壁壘對企業競爭優勢的重要性。企業是異質的而不是同質的。企業是不同知識、能力和核心專長組成的集合體， 沒有兩個公司是相似的， 因為沒有兩個公司具有同樣經驗， 獲取同樣的資源和技能， 或建立同樣的組織文化，這些資源和能力決定了公司運作的效率和效益， 也決定了企業經營的范圍和領域。一個企業之所以能夠獲取超出市場平均水平的高額利潤， 是因為它擁有某些競爭對手不具備的關鍵性資源和能力， 更善于將這些能力與在行業中取勝所需的其他因素結合在一起。

本文在前面介紹三種研究范式的過程中，已對波安喬模式和布賈模式與波特的研究進行了初步比較，最后我們將這種比較作兩點補充。

1.波安喬模式的分析擴充了波特“夾在中間”戰略的含義。假設在成本質量框架的邊界線上，有兩個處于極端的企業，A與B。A企業具有高感知質量，B企業具有低成本水平，“高質量”和“低成本”是A與B競爭優勢的清晰定位。假設邊界線上也存在處于中間位置的企業C，企業C在波特的觀點看來處于夾在中間的不利地位。然而在波安喬模式的分析中，邊界線上的企業在現有技術水平下，效率最優。如果企業C能夠在這點上獲得足夠市場需求(波安喬模式分析了這種可能的存在)，那么C就未必處于劣勢，因此，用“夾在中間”這個術語來泛指沒有在邊界線上占據極端位置的任何企業，即不位于點A和點B的企業，是很不恰當的。波安喬模式認為:也許可能用“夾在邊界內”來描述那些深陷于成本-質量不利位置的企業或許更為貼切。

2.布賈模式的分析否認了波特“產品差異化是競爭優勢”的觀點。波特認為產品差異化是企業競爭優勢的一種。而布賈模式在分析中認為，單純的產品差異化可能使企業在一段時間內獲得成功，然而如果企業所在的行業市場沒有進入壁壘，那么隨著時間推移，大多數企業的超額回報率就消失了。這時，產品差異化并不是可持續的競爭優勢，并不能持續給企業帶來超額利潤。布賈模式在分析中始終強調進入壁壘的存在是競爭優勢的基礎，企業所處的市場如果沒有進入壁壘，那么就不會具有競爭優勢，包括企業產品的差異化。處于這種地位的企業只有一個戰略要訣:它們需要毫不松懈地爭取在所以經營職能中實現最大效率。

(二)三種研究范式與未來競爭優勢研究

企業競爭優勢是一個綜合概念， 包括既相互聯系又相互補充的兩個方面:一是企業內部效率形成的競爭力，二是由環境左右而形成的競爭力。

對企業競爭優勢的研究范式注重于外部競爭優勢理論的研究，布賈模式則在波特的理論基礎上強化了進入壁壘的重要性;波特的價值鏈模型對企業競爭優勢的研究范式注重于內部競爭優勢理論的研究;波安喬模式在內外部企業競爭優勢理論研究的基礎上進行了融合并提出了核心競爭力的概念。

內部競爭優勢理論注重企業資源、能力和創新等對企業競爭優勢的影響;外部競爭優勢理論注重外部環境對企業競爭優勢的影響。而各種理論都曾在特定的歷史條件下發揮過重要作用。在企業運用這些理論指導實踐的實際操作中，應該把二者有機地結合起來。

通過波特的五力模型和賈布模式研究范式可以通過行業分析來尋求企業獲取競爭優勢的戰略方向;通過波特的價值鏈模型研究范式沿著價值鏈這條主線進行企業調整，獲得競爭優勢，對企業內部環境競爭力的提升具有較強的針對性和可操作性;運用波安喬模式，則可以更全面的從企業內外部兩方面綜合的研究看待企業競爭優勢。

對于不同和行業，影響企業競爭優勢的因素所起的作用并不相同，因此針對不同行業的不同企業所采用的企業競爭優勢研究范式不盡相同，或者說應該有選擇進行相互結合的使用。例如，在服飾行業，準入門檻較低，利用布賈模式進行行業分析，得出結論是:所要采取的策略是效率，然后在此基礎上利用波特的價值鏈模型和波安喬模式進行分析，得出獲取競爭優勢的具體方向和模式。

選擇合適的企業競爭優勢研究范式對企業競爭優勢進行分析應是比較的、動態的、全方位、多視角的。不僅要關注企業內部資源、能力存量數量的積累、質量的提升和使用的高效，同時還要從更廣泛的視角關注獲取和利用各種資源和能力流量的重要性和可能性，并盡量減少內部存量的溢出速度和數量。要分析企業內部形成競爭優勢的專有性資源，同時還必須重視企業外部可為企業獲取和利用的網絡資源和關系資源。

參考文獻:

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[3] (美)布魯斯#8226;格林沃德，賈德#8226;卡恩.企業戰略博弈:揭開競爭優勢的面紗[M].程煉，譯.北京:機械工業出版社， 2007:3-6，18-276，37-38.

(責任編輯:劉春雪)