金融危機后我國企業(yè)跨國并購應注意的問題

摘要:金融危機爆發(fā)后，我國企業(yè)跨國并購數(shù)量明顯增多，但在金融危機后的新環(huán)境之下，我國企業(yè)從事跨國并購會遇到更多的風險和問題。文章指出了企業(yè)在跨國并購時時機和對象的選擇、財務風險管理、人力資源整合以及文化風險管理等方面應注意的問題，以期提高企業(yè)跨國并購的成功率。

關鍵詞:金融危機;跨國并購;財務風險;人力資源整合;文化風險

一、引言

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，“走出去”戰(zhàn)略的實施，我國企業(yè)跨國并購活動也日益增多，跨國并購已經(jīng)成為我國企業(yè)對外直接投資的主要方式。

2007年下半年美國發(fā)生次貸危機，繼而引爆波及全球的金融危機，使世界各國經(jīng)濟受到重創(chuàng)，在全球經(jīng)濟不景氣的氛圍中，全球跨國并購活動明顯減速，特別是歐美等發(fā)達國家的跨國并購活動銳減。據(jù)統(tǒng)計，2008年上半年全球跨國并購交易額比2007年下半年下降了29%，2008年的全球交易額僅為6730億美元，而在2007年是16370億美元。

然而，我國企業(yè)利用此次機會，加快了走出去的步伐。例如，2007年10月工商銀行以約54.6億美元的對價收購南非標準銀行20%的股權(quán)。2008年7月中化國際通過其子公司中化國際新加坡以131億元人民幣收購GMG Global Ltd(在新加坡交易所上市)51%股權(quán)。2009年中國石化以72.4億美元收購瑞士Addax石油公司、中石油24億美元收購新加坡石油96%股權(quán)。2010年3月吉利以18億美元收購沃爾沃的股權(quán)和相關資產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)跨國并購交易額2002年僅為2億美元，2010年第一季度披露的交易額達17.65億美元，相比于2009年增幅達到了271.6%。

金融危機給我國企業(yè)跨國并購帶來發(fā)展的機遇，國外能源和資源價格大幅下滑、我國企業(yè)尋求國際競爭力的提高、政府相關部門的積極鼓勵等諸多因素促使我國企業(yè)跨國并購活動增多。在金融危機后的新環(huán)境之下，我國企業(yè)從事跨國并購會遇到更多的風險和問題，企業(yè)應該如何正確選擇跨國并購的時機和對象，以及在財務風險管理、人力資源整合、文化風險管理等方面應注意什么問題來提高并購成功率，顯得尤為重要。

二、跨國并購中時機和對象的選擇

跨國并購是一種對外直接投資行為，也是公司發(fā)展的戰(zhàn)略行為。如果高層決策人對本公司整個發(fā)展戰(zhàn)略沒有一個清晰的框架結(jié)構(gòu)和清醒的認識，很容易出現(xiàn)戰(zhàn)略決策上的重大失誤。跨國并購是一個極其復雜的過程，這個過程應建立在堅實的戰(zhàn)略基礎上，考慮所有可能影響并購的因素以及并購的結(jié)果。企業(yè)必須明確進行跨國并購的目的，對并購目標企業(yè)進行深入細致的分析，確認對目標企業(yè)的并購能否增強企業(yè)的競爭力和促進企業(yè)長遠發(fā)展;對并購活動進行系統(tǒng)周密的計劃，對可能出現(xiàn)的意外情況做好充分準備并提出解決方案;選擇切實可行的并購模式和并購方案，使企業(yè)避免并購風險和遭受經(jīng)濟損失，以實現(xiàn)并購目標。我國企業(yè)開展跨國并購的戰(zhàn)略選擇:一是要“先內(nèi)后外”。它要求企業(yè)在取得國內(nèi)領先地位的基礎上，逐步進入國際市場，通過國際貿(mào)易和小規(guī)模投資充分了解國外的市場、技術、管理、文化之后，再考慮跨國并購。二是“由小及大”。它要求企業(yè)在進行跨國并購時，先瞄準規(guī)模較小的國外企業(yè)，逐步積累談判技巧以及與國外企業(yè)融合的經(jīng)驗之后，再考慮并購規(guī)模較大的國外企業(yè)。

對于電子信息、通信等技術類行業(yè)來說，一般希望客戶群能及時接受推入市場的該技術產(chǎn)品，為了能更快實現(xiàn)這個目標，我國企業(yè)可以從新興市場入手，例如東歐市場、東南亞市場、非洲市場等，由于那里的市場處于起步階段，消費者的購買方式和消費需求尚處于接受引領的狀態(tài)，當?shù)氐钠放浦艺\度較低，這就大大降低了我們的市場進入成本。等到作大規(guī)模，作強實力，建立了品牌在國際市場上一定的知名度后，再考慮進軍發(fā)達市場，搶占發(fā)達市場。

選擇新興市場而非發(fā)達國家市場作為某些行業(yè)企業(yè)海外并購的首選，另一個重要的原因就是并購一旦成功后，緊接著就是長期的運作和整合。只要該新興國家市場的法律環(huán)境是有利于投資者的，我國企業(yè)就可以運用當?shù)叵喈數(shù)偷膭趧恿Y源和土地資源，節(jié)約運輸和經(jīng)銷成本，直接在該國市場上進行銷售。此外，有些國家的法規(guī)中會對在當?shù)赝顿Y建設廠房的企業(yè)提供較低的市場準入門檻和一些優(yōu)惠政策，這些都是發(fā)達國家市場無法比擬的優(yōu)勢，十分適合某些類型的企業(yè)初次走出國門進行跨國并購的情形。

三、跨國并購中的財務風險管理

所謂財務風險是指在企業(yè)的財務系統(tǒng)客觀存在的，由于各種難以或無法預料和控制的因素作用，使企業(yè)實現(xiàn)的財務收益和預期的財務收益發(fā)生背離，因而造成蒙受損失的機會和可能。企業(yè)跨國經(jīng)營遭受財務風險非常多見，要有效防范財務風險，必須做到以下幾點。

一是充分做好自我評價。需要對企業(yè)目前的經(jīng)濟情況、預期發(fā)展進行分析和預測、找出企業(yè)目前經(jīng)營中存在的問題以及需要改進的地方。研究市場環(huán)境對企業(yè)影響，并分析企業(yè)的成長機會，對自身的價值進行量化評價，并對企業(yè)資產(chǎn)情況進行分析評價，包括現(xiàn)有資產(chǎn)的利用、經(jīng)營情況、資本結(jié)構(gòu)的合理性等。再分析并購對企業(yè)流動性、對企業(yè)價值造成的影響，評價并購對企業(yè)的經(jīng)營風險、財務風險以及并購對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響。

二是拓寬信息渠道，合理運用企業(yè)價值估價模型，降低價值評估風險。并購企業(yè)應盡量避免惡意收購，在并購前對目標公司進行詳盡的審查和評價。并購方可以聘請投資銀行根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略進行全面策劃，捕捉目標企業(yè)并且對目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務狀況和經(jīng)營能力進行全面分析，從而對目標企業(yè)未來收益能力做出合理的預期。另外，采用不同的價值評估方法對同一目標企業(yè)進行評估，可能會得到不同的并購價格。鑒于我國目前的客觀條件，為提高價值評估的準確性，降低財務風險，我們可以根據(jù)并購動機和目標企業(yè)的實際狀況來選擇評估方法。三是利用金融工具規(guī)避匯率風險。有多種金融工具可以規(guī)避匯率變化帶來的財務風險。如簽訂遠期外匯買賣合同，即企業(yè)在進行跨國并購前與外匯銀行簽訂購買或出售外匯的遠期合同，以在未來的某個時間以現(xiàn)已確定的匯率買賣兩種貨幣。再如套期保值，即企業(yè)在進行跨國并購前，同時買進或賣出合同外幣，使實物交易與資本交易的期限、幣種、金額相同。還可以利用外匯期權(quán)，包括買入看漲外匯期權(quán)和買入看跌期權(quán)。

四是拓寬融資渠道，降低融資風險。企業(yè)在條件允許下發(fā)展股票融資，充分利用可轉(zhuǎn)換債券，并借鑒杠桿收購融資。發(fā)行普通股籌資沒有固定的股利負擔，籌資風險較小。而對并購來說，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券融資方式不僅使企業(yè)能以比普通債券更低的利率和較寬松的契約條件出售債券，而且提供了一種能比現(xiàn)行價格更高的價格出售股票的方式。另外，企業(yè)也可以采用杠桿收購等先進的融資方式，不僅能迅速地籌措到資金，而且收購一家企業(yè)要比新建一家企業(yè)速度更快、效率更高。

四、跨國并購中的人力資源整合

無論是對企業(yè)還是對個人，并購都可以算得上是一場大的變故，并購事件本身以及其他由此帶來的變化，將給組織的成員帶來心理上的焦慮、不安和緊張，這種心理上的沖擊和影響將導致員工之間以及對組織的不信任、自我保護、抵制變化等行為，并且可能影響員工的身心健康，從而使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績受損。而且，心理上的壓力及并購后權(quán)力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級管理、專業(yè)技術人才等核心人力資源的主動離職，從而進一步造成人力資本和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。從更深的層面來說，并購對雙方的企業(yè)文化都將帶來影響，而跨國并購所導致的民族文化與企業(yè)文化的沖突將相互交織在一起而更加凸顯，成為人力資源整合的最大障礙。另外，企業(yè)并購中人力資源整合問題不只是一種內(nèi)部事務，還會影響到企業(yè)同供應商、銷售商和顧客的關系。因為企業(yè)并購中的人力資源整合問題會影響到企業(yè)系統(tǒng)和網(wǎng)絡的有效運行，并且在一定程度上影響到與外部的連接和協(xié)調(diào)，進而影響到并購后企業(yè)的經(jīng)營績效。

人力資源整合包括留住核心人才和裁減多余冗員。面對不同的文化和民族人力資源整合也是并購整合中最困難的部分之一。人力資源的儲備和員工之間的相互協(xié)作程度共同影響了企業(yè)的發(fā)展，為了保證企業(yè)并購后有效的達到預期的目標，我國企業(yè)在跨國并購后的人力資源整合中應注意以下問題:

第一，穩(wěn)定人才，尤其對并購客體企業(yè)的專業(yè)性人才全力挽留，謹慎選擇主管人員。第二，緩解員工壓力，時時注意并購客體企業(yè)員工的心理影響。明確新企業(yè)的目標，合理的進行崗位分工，減輕員工的不安全感。第三，慎重裁員，對并購主體企業(yè)員工和并購客體企業(yè)員工的減裁都需要慎重考慮，建立明確的合理的標準，減少恐慌。第四，建立有效的激勵機制和獎懲措施，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動性。

五、跨國并購中的文化風險管理

文化風險是企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，由于文化環(huán)境因素的復雜性、不確定性，使企業(yè)經(jīng)營活動的實際收益與預期收益目標相背離，甚至導致企業(yè)經(jīng)營活動失敗的可能性。文化風險因素很多，包括種族差異風險、管理差異風險、市場差異風險、信息理解差異風險等。文化風險給中國企業(yè)跨國并購帶來潛在障礙。因此，企業(yè)要從事跨國經(jīng)營，除必須了解進入國家的市場及其運作規(guī)則外，還必須了解其社會文化、人際交往規(guī)則、企業(yè)管理模式及其背后的文化因素，對影響企業(yè)管理活動和管理模式的文化層面進行細致分析，采取有效措施防范跨國并購中的文化風險。

首先，注重文化差異的識別。在從事跨國經(jīng)營之前必須對東道國的文化(如風俗、價值觀、消費觀念等)進行詳細的調(diào)查，從而對當?shù)仄髽I(yè)的文化背景有一個深刻、全面的了解，找出兩國文化的差異。

其次，制定風險控制戰(zhàn)略。當中國企業(yè)文化占有明顯優(yōu)勢時，企業(yè)的跨國經(jīng)營可以采用延續(xù)母國文化為主導文化的戰(zhàn)略，在企業(yè)進行決策和行動時，以這種比較強勢的母國文化作為指導。而在東道國文化占有明顯優(yōu)勢情況時，企業(yè)則需采取東道國文化導向戰(zhàn)略，調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，積極適應當?shù)匚幕档臀幕L險。

再次，加強跨文化溝通和培訓。企業(yè)應加強跨文化的溝通和培訓，包括對對方民族文化及原公司文化的認識和了解;跨文化溝通與沖突的處理能力培訓;大力提倡、推廣應用國際化工作語言，并進行語言培訓，在企業(yè)內(nèi)部形成學習與使用多種語言的風氣;采取多種措施增強員工的文化敏感力和文化適應性等。

最后，實施本土化經(jīng)營策略避免文化沖突。這里所說的本土化經(jīng)營策略主要是指人力資源的本土化。人力資源的本土化可以滿足東道國相關法規(guī)要求，方便中國企業(yè)在東道國拓展市場、站穩(wěn)腳跟，避免當?shù)貙χ袊髽I(yè)的抵觸行為，盡量減少中國企業(yè)與當?shù)匚幕诤线^程中產(chǎn)生的沖突。

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(作者單位:武漢工程大學法商學院)