基于協同機理的智力資本轉化路徑研究

摘要：在綜合前人研究成果的基礎上，本文以推動組織創新為切入點，基于協同學的原理，分析并例證了智力資本如何影響組織績效，分別從組織員工激勵、外部利益相關者需求的滿足，以及智力資本整體協同三個方面提出了智力資本轉化的有效途徑，并據此為企業提出了相應的建議。

關鍵詞：協同；智力資本轉化；智力資本開發；組織績效

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

Research about Intellectual Capital Transformation Path Based on Collaborative Mechanism

ZHANG Zong-yi， HAN Hai-dong

(School of Economics and Business Administration，Chongqing University，Chongqing 400030，China)

Abstract: On the basis of previous research results and the principle of synergetics， as well as taking promoting organizational innovation as the starting point， we analyze and illustrate how the three-dimensional degree of intellectual capital would affect organizational performance， further advance three effective intellectual capital transformation paths from employee-prompting， outside-stakeholders requires-contenting and collaboration of intellectual capital， and accordingly make suggestions for the enterprises.

Key words:coordination; intellectual capital transformation; intellectual capital development; organizational performance

組織內外部環境的快速變化對組織提出了嚴峻的挑戰，只有能夠快速響應并滿足顧客需要的組織才能夠在日益激烈的競爭中立于不敗之地。Quinn和Anderson［1］等人認為實現組織競爭優勢的關鍵資源已經由傳統的資源轉變為知識，這決定了組織必須密切關注諸如市場定位、組織學習、顧客忠誠、品牌戰略等組織軟資產［2］，而智力資本作為組織知識的來源日益成為理論界研究的熱點。

盡管已經有一些學者對智力資本與組織績效的關系進行了實證研究，但大多數的研究都是以智力資本的構成為自變量，而較少研究人力資本、關系資本和結構資本各維度之間以及智力資本與組織績效之間的作用關系［3］。由于智力資本具有很強的組織依賴性和路徑依賴性，其各構成要素是有機合成的統一整體，不是簡單的相加關系，因而無法將智力資本的整體價值分拆為各自獨立的智力資本元素的價值。基于此，本文以推動組織內部創新為切入點，基于協同學的原理，分析了智力資本如何影響組織創新進而作用于組織績效，并尋找到了智力資本轉化的有效途徑。 一、理論回顧

(一) 智力資本轉化理論綜述

1. 智力資本。大多數關于智力資本的研究都認為，智力資本是與價值和無形性相聯系的一種資源。智力資本概念的提出者John Kenneth Calbraith［4］將其定義為“一種知識性活動，是一種動態的資本，而不是固定形式，是導致組織的賬面價值與市場價值差別的原因所在”。他強調了知識和技能的使用，指出智力資本是一種“活動”，這一觀點暗示了各種關系和流程在個人知識轉化為產品和服務過程中的作用。為了全面清晰地描述智力資本，歐美研究者傾向于對智力資本的構成進行識別，并通過一套指標體系來分析，由此導致了各式各樣的智力資本構成模型和復雜的指標體系。總結他們的研究成果，可以得到一個目前為多數學者接受的智力資本分類模型，即智力資本由人力資本、結構資本和關系資本三要素構成(Sveiby，1997; Roosetal，1997; Stewart， 1997; Edvinsson and Malone， 1997; Edvinsson and Stenfeh， 1999; Bontis， 2000)。其中人力資本反映組織團隊和人的競爭力，結構資本與組織的流程競爭力和RD活動有關，關系活動則與顧客和供應商等利益相關者的關系層面的競爭力相關，Bontis(1999)用智力資本概念圖清晰描繪出智力資本的構成。

2. 現有的智力資本轉化理論回顧。智力資本轉化，有的學者稱之為“智力資本開發”，是指在系統全面地分析企業所處的外部環境和自身條件的基礎上，在正確確定企業當前和今后一段時間的發展戰略目標之后，通過有效發揮企業已有智力資本、不斷創造并增殖新的智力資本，從而為企業創造價值、實現可持續發展提供源源不斷的內在驅動力。在企業所在網絡范圍內實施的一系列系統的動態的戰略管理活動，是企業無形資產向有形成果轉化的動態過程。

智力資本已經由存量的概念發展成為增量的概念，這里的“增量”意味著智力資本的開發和轉化的動態變化，即如何增加智力資本，如何利用智力資本創造企業價值、提升組織績效并創建企業的競爭優勢。有關轉化方面的研究正在興起，但是相關的文獻資料并不多。Reihnardt［5］認為，人力資本、結構資本和關系資本之間的相互作用可以產生財務成本，隨著時間的推移，這會成為市場認可的權益，進而影響公司的市場價值。Sullivan［6］將智力資本和企業價值聯系起來，認為不同類型的智力資本會產出不同類型的價值，且每一種價值都需要通過進行不同的活動才能夠實現。Hennie Daniels和Henk Noordhuis(2005)認為，智力資本可以促進企業形成最佳實踐，由此提高企業的創新能力，提高顧客滿意度；Scott A. Snell和Sung-Choon Kang(2008)認為，智力資本和企業業務流程相關，可以降低企業運營成本，提升企業利潤。李平［7］構建了一個智力資本開發的價值轉化模型，并分析了智力資本開發的價值轉化機理，他認為，智力資本通過轉化為核心產品和競爭位勢來實現價值的轉化。耿燕［8］認為組織的價值創造主要來自組織的內部流程和顧客的滿意度，由此構建了一條智力資本內部流程顧客價值財務績效的智力資本轉化途徑。

(二) 協同學的基本原理

協同學理論是自組織理論體系的主要部分之一，協同學由哈肯于20世紀70年代創立，在整個自組織方法論中處于一個動力學方法論的地位。哈肯認為協同學研究系統從無序到有序轉變的規律和特征，是一門跨越自然科學和社會科學的橫斷科學，它研究系統中子系統之間怎樣合作以產生宏觀尺度上的空間結構、時間結構或功能結構即“自組織”，既處理確定問題又處理隨機過程。“協同作用”是協同學與協同理論的基本概念，協同理念最簡單的表達公式就是2+2>4。它不是把對象分解還原為各部分之和，而是立足于各部分之間的相互作用，認為系統的行為并不是其子系統行為的疊加，由子系統的相互作用、調節和組織起來的系統宏觀性質和行為，就是它的各子系統的協同合作效應。

二、基于協同原理的智力資本轉化

(一) 智力資本協同

盡管智力資本三維會各自影響組織績效，但一般而言，組織績效并不是智力資本三維孤立作用的結果，而是三者互動、協同作用的產物。智力資本三維協同是一項復雜的系統工程，它強調從企業的整體出發進行系統思考，在準確理解影響智力資本協同的因素的基礎上，制定出科學合理的策略，從而推動智力資本的共享、轉移、轉化以及結構優化，并最終實現組織創新能力的提升，進而建立組織的競爭優勢。

Edvinsson、Onge和Petrash［9］提出了最早的智力資本價值創造的三葉草模型，在該模型中，他們認為智力資本三要素交叉的空間是價值。三要素相互聯系得越緊密，企業的價值空間就越大，則為企業創造的價值就越大。協同學原理很好地支持了該模型。由于人是組織活動的主體，智力資本三維度在相互作用的過程中很有可能由于利益問題產生矛盾和沖突，從而使組織處于效率低下或者不穩定狀態。只有智力資本三維內部以及三維之間的協同配合才能解決利益占有上的矛盾，滿足各要素的利益需求，并共同引導組織績效的提升，達到多贏的效果。

(二) 智力資本轉化的概念模型

創新能力是企業為探索、獲取、掌握、應用知識而積累的技能和經驗，是企業內部蘊含的所有與創新知識相關的知識的總和。當前，人類社會已經進入知識經濟時代，市場競爭日趨呈現出明顯的國際化趨勢。市場競爭歸根到底是企業創新能力的競爭，企業創新能力的提升是企業從根本上提升核心競爭力、戰勝競爭對手的重要前提和保證，而智力資本作為組織創新的載體無疑要發揮至關重要的作用。Edvinson和Sullivin［10］指出企業應在三個方面加強智力資本管理：一是促成企業人力資本的創新活動，這種創新轉化為知識資產后，即成為企業的財產，而得到法律保護后則成為知識產權；二是結構性的經營資本與創新結合，促成創新的商品化，使其走向市場；三是提高企業利用和增值其他企業的知識產權的能力。他們的觀點為人們尋求組織創新指明了方向。

《經濟學人》（The Economist）信息部的一項網上調查和深度訪談的結果顯示，高級管理人員把占很大比重的時間用于了解客戶的需要。技術方面的投資將用于收集客戶的信息，根據客戶的需要量身定制產品，并不斷地檢測客戶滿意度［11］。從長遠來看，獲得超長發展的將是創新者而不是仿效者。仿效的回報沒有任何吸引力。在一個產業中處于第二或者第三層次的地位不足以推動企業的發展，只有產業的領頭羊才能創造并獲得特殊的價值。玩弄追逐策略的競爭者最終將喪失一切優勢。

綜上所述，企業必須在理解客戶需求的基礎上，制定以創造客戶價值為目標，以創新發展為導向的企業戰略。基于此，本文提出了如圖1所示的智力資本轉化路徑理論框架。

(三) 智力資本轉化路徑

產品和服務的同質化導致企業陷入劇烈競爭的紅海，盡管技術在進步，真正的產品創新的節奏卻在放慢；與此同時，對產品和服務創新進行模仿的速度則在加快，由此造成產品淘汰的速度更快。其結果就是新產品很難大幅度盈利并保持盈利狀態。由于產品和服務供大于求以及信息技術的發展，使客戶變得更加的精明和挑剔，企業尋求使顧客滿意變得更加困難。波特（M. Porter）認為一個企業的特色體現在它的價值鏈如何與買方的價值鏈相結合。這主要靠企業通過對買方的價值鏈的影響來為買方創造價值。企業為買方創造競爭優勢，或降低買方成本，或提高買方績效的過程就是價值形成的過程。優秀的企業必須跳出同質化競爭的泥潭，以智力資本三維之間的協同為基礎，在產品創新、流程創新以及經營創新上做出不懈地努力，通過產品為顧客提供更多的服務，并致力于降低成本。基于圖1的智力資本轉化路徑理論框架和協同理論，本文提出了三條智力資本轉化的有效途徑：

1． 人力資本——結構資本——員工激勵——員工貢獻——組織績效。智力資本中的人力資本是指企業組織中單個成員所擁有的知識和技能，它存在于個體之中，是個人所受教育、所具有的經驗、對工作和生活的態度以及遺傳等因素的綜合體。首先，人力資本是智力資本的核心因素，實現組織創新需要組織具備豐富的人力資本存量。創新從本質上講是企業識別和利用機會去開發新產品和新服務，而識別并利用這些機會需要高素質的人力資本來決策、規劃、實施和設計，同時，開發新產品和新服務的知識和技能往往為組織成員所擁有，這些員工是組織中新觀點和新知識的主要來源。其次，人力資本的專業化知識“可以產生要素自身的遞增收益”。再次，由于知識的“溢出效應”，在創新知識的過程中，也使其他追加的生產要素如資本、勞動的收益遞增。

人力資本是個體意義上的智力資本，代表組織解決問題的個人能力，其中一般員工的智力資本包括工人的知識、技能、訣竅和單獨發展的客戶關系，一般管理者的智力資本包括管理者的管理知識和才能、計量和監控能力，企業家人力資本則是企業家所特有的創新精神和競爭意識等。但是，組織的人力資本往往以潛含、未編碼的形式附著于員工個人，組織具有較高的人力資本存量并不能保證組織能夠取得成功。動態能力理論認為資源和能力的開發并非是一個分析性問題，資源是“粘性的”，企業所擁有的特質資源并非能隨意改變和更新，而是依路徑演化。因此，組織必須將提高人力資本存量和完善結構資本建設結合起來，構建結構化的人力資本。結構資本是指組織內部所有非人力資本的知識存量，它是由組織所內生的一種組織力，直接反映了組織整合各類資源、發揮系統效率的競爭能力，包括知識產權、組織結構、制度規范、企業文化以及信息系統和管理理念等。Bontis(1998)認為結構資本幫助收集組織的訣竅(know-how)來支形成智力資本，正是結構資本的連接，使智力資本能夠在組織水平上衡量，Seleim和Ashour(2004)認為結構資本可以將一個公司的人力資本的創新和能力轉換成公司的財富。陳武等(2009)認為結構資本是使人力資本的作用得到充分發揮的基礎，是企業員工能夠更好的工作所依賴的組織結構條件，也是組織所具有的滿足市場需要的能力。

本文提出此路徑意味著組織通過其結構資本，協同各種人力資本要素，對組織員工進行激勵，通過滿足員工的各項需求充分激發員工潛能，提高員工貢獻，從而提升組織績效。“微軟公司唯一的資產是人類的想象力”這句話對于任何一個組織都是適用的，組織的一切提升組織價值的創新活動，其行為主體都是組織內的“人”。組織的激勵機制影響著智力資本的協同和價值實現，尤其是人力資本。組織實施激勵機制的根本目的就在于正確地誘導員工、團隊的工作動機，使他們在提升創新能力目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性得到保持和發揚。因此，組織應該本著差別激勵的原則，將物質激勵同精神激勵、環境激勵，激勵機制同績效考核相結合，充分發揮各智力資本主體的主觀能動作用，形成提升創新能力的合力。

物質激勵主要是通過工資、津貼、獎金等物質刺激手段，來調動員工的創新意識和鼓勵員工的創新行為。在重視物質激勵的同時，也應當重視精神激勵，激發出員工創新工作的熱情，并使他們對自身職位產生更加強烈的成就感、榮譽感和責任感。每個員工為了在激烈的競爭中生存，都會有發展自己能力的要求，有效的激勵機制可為員工平等公正地參與職位競爭、獲得晉升機會和較高的職位營造環境創造條件。企業的辦公環境、辦公設備、內部制度、規章等都屬于環境激勵的范疇，這些因素都可以影響員工的情緒，對其創新行為產生激勵。

此外，對于組織內不同職位的員工，組織還應采取差別化的激勵措施。從中長期激勵的角度來看，對于企業管理人員的激勵應該采取受益權和其貢獻相匹配的模式；對于企業的核心技術人員，可以采取智力資本股權化的激勵模式，用過剩的處分權抵消其缺失的占有權和使用權；對于企業的核心銷售人員，由于他們掌握了企業的客戶渠道這類關系資本，所占有的智力資本比普通銷售人員要多，因此也可以考慮采取收益權和其貢獻相匹配的模式，分享企業的剩余收益；而對于企業的其他各類非核心員工，則不宜采用長期激勵的模式，用可觀測的財務業績考核標準作為短期激勵，激勵效果更明顯。激勵機制的設計體現了結構資本的質量，激勵機制運用的好壞在一定程度上決定了智力資本協同效果。

2． 關系資本——結構資本——外部利益相關者需求滿足——外部利益相關者貢獻——組織績效。早期對智力資本進行劃分的時候，研究者往往強調顧客的重要性而將其稱為顧客資本。隨著研究的深入，越來越多的學者認為智力資本還應該包括組織與其他利益相關者的關系，即關系資本(Bontis，1996;knight，1999;Moon;Kym，2006)。

關系資本是組織對其外部環境中的利益相關者的投資、維護和管理能力，反映了一個組織與外部環境中的利益相關者的關系，體現了組織對外部環境關系的掌握和控制能力。從企業組織與外部利益相關者之間的關系來分析，一般可分為三種關系：一是縱向的供應鏈伙伴關系，包括企業的供應商和客戶；二是橫向的合作競爭伙伴關系，包括處于同一行業或者不同行業的相關合作伙伴；三是社會價值網，包括企業所處的社區、政府管理部門等。

Martin Christopher早在1992年就指出，人們的關注重點正從以交易為中心轉向以關系為中心。企業在進行銷售活動時，最關心的是如何與至關重要的那部分客戶、經銷商、公共機構以及個人建立一定規模的聯系。《經濟學人》信息部曾就企業的合作伙伴關系進行了一份調查［11］，在403名接受調查的管理人員中，有65%的受調查者反映，在過去的3年中，他們的企業對企業外部關系的依賴度有大幅度提高。企業依托外部關系實現企業的經營目標。此外，有差不多比例的管理者預計，在未來的三年中，這種依賴程度還會明顯增加。 關系資本可以為企業帶來兩種形式的經濟租金［12］：一是“合作租金”，是由于關系資本的存在，促進企業之間在關系網絡中的合作而產生的租金，它有利于合作網絡中的每一個成員；二是“位置租金”，它源于企業在關系網絡中的位置，不同位置的企業可以獲取不同的位置租金。

政府掌握著公共權利，對企業獲取資源起到干預和約束作用，企業與政府的親密關系可以影響到政府對資源的配置，從而也影響到企業自身的發展；創新是一項復雜的系統工程，它需要資源的多元化而不是局限于企業內部，企業彼此之間加強橫向聯系有利于獲得創新資源并激發和傳播創新思維；企業之間的信息不對稱和投機行為導致了交易成本，合作雙方通過加強溝通和交流可以減少這種行為，從而降低和節省經濟交易成本；企業間有效的合作關系可以協同參與主體的行動，降低創新過程中的不確定性和風險。因此，企業不僅可以通過成本領先和產品差異性來提升競爭優勢，還可以通過關系資本的經營來構建企業的競爭優勢。

本文提出該路徑意味著組織應當通過其結構資本建設，將所有的利益相關者統一到一個有機聯系的整體中進行考慮和運作，形成強連帶關系優勢。強連帶關系提供了人們彼此相互信任的基礎，為組織的持續、健康經營創造良好的外部環境。

3． 人力資本——結構資本——關系資本——智力資本三維協同——內外部利益相關者滿足——內外部利益相關者貢獻——組織績效。弓箭是古代戰爭中的常用兵器，這種兵器要發揮威力必須依靠弓和箭的協作：一方面，箭所能射的距離依靠弓的張力；另一方面，弓的張力只有依靠箭才能彰顯。當然，弓箭的威力必須依賴弓箭手的力量和技藝。在智力資本中，人力資本就好比弓箭手，結構資本是弓，關系資本則是箭，弓箭式管理賦予了該路徑一個形象的比喻。弓箭手，弓和箭配合的越緊密，箭射出的距離和殺傷力就越大。隨著智力資本的不斷整合，智力資本在個體、團隊和組織之間相互轉移，智力資本存量也隨之增加，智力資本三維之間協同越來越緊密，結構也得以不斷優化，組織創造的價值也就越來越高。

三、案例分析

為了更好地理解智力資本如何轉化為企業的有形成果，本文總結了享譽全球的IBM公司在智力資本轉化過程中的一些經驗。選擇IBM的理由在于：IBM所從事的信息技術行業屬于高新技術產業，其對組織學習的要求非常高。此外，IBM在20世紀80年代與微軟等新興企業的競爭失利有效地證明了企業豐富的智力資本存量，并不是提升企業價值的充分條件。

IBM是享譽全球的信息技術和業務解決方案公司，IBM在過去的百年里始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業的發展，保證了世界范圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求。但是20世紀80年代到90年代初的IBM在與微軟等新興企業的競爭中失利，甚至一度出現瀕臨破產的不利局面。1993年郭士納（Gerstner）執掌IBM后，從產品創新、流程創新和經營創新入手進行了大刀闊斧的改革，至2001年郭士納退休，IBM實現了從瀕臨破產到年總收入884億美元，凈盈利77億美元的巨大轉變。

IBM從不缺乏有創意的產品，其雄厚的人力資本存量就是其技術創新的最大后盾。長久的成功麻痹了IBM，直到微軟等的出現，IBM的高層才意識到長期以來賴以成功的制度已經不再適用，IBM必須做出改變，但是郭士納的前任埃克斯對此無能為力。郭士納一上任，就采用鐵腕政策，直擊IBM的傳統積習：官僚模式、市場沖擊力銳減、企業運作成本昂貴、大鍋飯，等等。他堅持采用休克療法，廢除了以往僵化陳舊的制度，諸如在員工服飾方面的規定以及不必要的各類會議，打破森嚴的等級壁壘采用電子郵件與全公司員工溝通，大幅度削減成本，并用自己的行動扭轉了IBM人的作風和思維方式。郭士納對于IBM的制度方面的一系列改革，使得IBM的人力資本得到充分有效的發揮，IBM很快就扭虧為盈。這很好地印證了本文提出的智力資本轉化的第一條途徑。

郭士納非常注重IBM的關系資本的建設。他認為IBM必須改變其傳統的萬事通形象，必須把市場（客戶）確定為所有行動和行為的動機。企業的一切行為都必須圍繞顧客需求展開，即客戶第一，IBM第二，各項業務第三，為此，他要求公司的經理層自上而下地進行了“熱情擁抱”計劃以了解客戶。所謂“熱情擁抱”計劃，就是要求IBM的高級管理班子的50名高級經理，每個人都必須在三個月內至少拜訪公司最大的五個客戶中的一個，而高級經理的下屬們也要執行“熱烈擁抱”計劃。計劃執行后，每個人還必須遞交一份1－2頁的書面報告。通過“熱情擁抱”計劃，郭士納實現IBM以客戶為中心的企業文化轉變。

郭士納改變了IBM傳統的經營模式，使其經營重點從硬件制造轉向提供服務，事實證明，這也是他對IBM做出的最重要的貢獻之一。如今，IBM的全球服務已成為這家公司效益增長最快的部門，并且已經占全公司銷售總額的43%。郭士納推行了聯盟和利潤分成的合作模式，通過該模式，IBM收縮拳頭，出售了相對薄弱的軟件業務，與曾經是競爭對手的軟件公司攜手合作，反而使IBM獲得了巨大的收益，在服務器、存儲設備和數據庫等關鍵領域都擴大了自己的市場份額。IBM在關系資本建設方面作出的努力有力地印證了本文提出的智力資本轉化的第二條途徑。

郭士納對IBM的一系列改革，釋放了IBM豐厚的人力資本潛能，以客戶為中心，與競爭對手建立戰略伙伴關系，發揮了了智力資本的協同效應，從整體上印證了本文提出的智力資本轉化的第三條途徑。

四、結論與建議

當前，智力資本和知識已經取代土地、勞動力和物質資本成為生產中最重要的因素，企業管理和創造智力資本的能力成為獲取競爭優勢的主要驅動力［10］。本文基于協同學的原理，指出企業必須以創造顧客價值為目標，集中力量實現技術、流程和經營創新，并提出了三條智力資本轉化的有效途徑，對我國企業當前的管理實踐具有重要意義。

1．企業應著力提高其結構資本存量。智力資本雖然是企業核心競爭力的重要決定因素，但能否真正形成競爭優勢還要取決于智力資本要素本身的稀缺性和難以模仿性，而這種稀缺性和難以模仿性則與其結構化程度成正比。結構化反映的是在長期當中一種智力資本要素產權歸企業所有的程度，越是結構化的智力資本其培養的時間通常也越長。但是，由于這類智力資本是企業所特有的，競爭對手難以直接照搬和移植，所以能夠在較長時間里給企業帶來競爭優勢。目前，我國許多企業普遍采用“高工資”、“高福利”等方式網羅人才，認為這樣就可以提高企業價值，卻忽視了組織制度和組織文化建設。事實上，高薪挖來的人才如果沒有完善的制度和組織文化等結構資本的支持，其對企業價值的貢獻將是暫時的。這也解釋了許多能力很強的員工在原公司有卓越的績效，到了現在的企業則表現平平的現象。

2．企業應從內部的技術創新、流程創新和經營創新入手，致力于顧客價值的提升和成本的降低。企業的贏利性，決定了其必須快速提供滿足顧客需求的產品和服務，并通過創新和流程改造進一步削減成本，為產品和服務附加更多的額外價值，占有更大的市場份額。

3．企業應該注重人力資本、結構資本和關系資本的協同發展。“木桶效應”的原理說明單一要素存量的提高不能顯著提高企業的價值。企業人力資本和關系資本結構化程度的提高，可以提高企業內外部利益相關者的滿意度，從而激發其創造力和貢獻，企業的價值也會得到相應的提高。

4．企業還應該在社會責任和自身品牌建設方面做出努力。企業應注意到，最優秀和最成功的員工希望為最佳和最成功的企業工作。有些因素，如企業的社會責任（CSR），其影響力正在員工對雇主的選擇中開始凸現，一家企業在職業道德領域內的聲譽以及企業的社會責任可能會無形地影響企業作為一家用人單位的吸引力。在一個人才緊俏的勞動力市場中，良好的企業“品牌”可能會產生截然不同的效果。

5．企業對智力資本的管理應當是長期的，需要在長期的實踐中不斷地調整，并不是一次評估或制定一次行動計劃就能解決的事情。

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（責任編輯：劉春雪）