多點競爭與旅游企業競爭優勢探討

摘要：當前旅游企業面臨的動態環境及旅游行業的特性影響旅游企業的競爭行為。多點競爭涉及企業在多個產品或市場的競爭，這給旅游企業通過重新配置競爭環境中的資源或改變影響旅游企業行為的競爭結構來獲取競爭優勢提供了新的思路。本文討論了多點競爭與旅游企業競爭優勢獲取的關系，從多點競爭角度對旅游企業目前的競爭戰略以及未來可能的研究方向進行了分析和展望。

關鍵詞：多點競爭；旅游企業；競爭優勢；動態競爭

中圖分類號：F590.6 文獻標識碼：B

一、 多點競爭概述

（一）多點競爭的涵義

關于多點競爭的涵義，不同學者有不同的表述。Porter(1985)在其《競爭優勢》中首先提到了多點競爭是“廠商之間在一個以上市場彼此競爭的情況”。Karnani和 Wernerfelt(1985)也關注了多點競爭的問題，認為多點競爭是“廠商之間同時在數個市場彼此競爭的情況，最常見的是在不同地理區域市場為相同產品展開的競爭” ［1］。陳明哲在1996年提出多點競爭是指“企業在多個地域、多個產品進行競爭的狀態，包括有進攻＼反擊和合作等競爭表現” ［2］，國內學者馬浩則在2006年指出多點競爭“包括在不同的產品市場上競爭；也包括在同一種產品上或同一個行業里的不同的地域市場比拼；還包括在多個國家市場對壘” ［3］。

綜上所述，各學者對多點競爭的理解基本一致，多點競爭中的“ 點” 就是一個“ 市場” 或一個“ 產品” ，多點競爭(multi-point competition)與多市場競爭(multimarket competition)等同，都是企業同其競爭對手在多個區域\\多個細分市場\\多種產品線展開的競爭。

（二）多點競爭的相關研究及基本模型

多點競爭作為動態競爭的主要研究內容，其源頭可追溯到20世紀50年代中期Edwards(1955)對企業間對抗的研究。隨后Porter(1985)以及Karnani和 Wernerfelt(1985)分別利用焙咖啡產業和重型機械行業的案例闡述了這個問題。Barnett (1993) 、陳明哲（1996)、 Gimeno woo (1999)［4-5］、BaumKorn(1995)［6］、Li Royston（2004）［7］、Greve（2008）［8］等則從不同角度對此進行了深入的研究。

我國20世紀900年代末才引入動態競爭的概念，以藍海林(2000、2002、2003 )［9-11］、 謝洪明(2003、2004、2005)［12］、 謝武、 陳曉劍(2004) 、竇彬、田志龍 (2005)［13］、刁昳（2007）［14］等為代表的一批學者對此進行了研究。 但是國內學者的研究目前還主要集中于有關競爭互動理論的研究，對于多點競爭尤其是多點競爭中相互克制理論的研究還很少，針對旅游行業的相關研究在目前則尚未發現。

多點競爭理論主要研究企業間橫跨多個市場的競爭問題。企業可以通過戰略性的選擇進出特定的市場以達到更好適應環境、降低競爭壓力、提高生存機會的目的。研究多點競爭的文獻大都認為，企業間多市場關聯程度越高，企業間的攻擊和反擊越可能“相互克制”，從而降低企業間的競爭強度，產生較穩定并且可預期的競爭行為，從而提高企業的競爭績效。許多實證研究都支持這一結論。Jayachandran［1］、Gimeno［5］等對多市場關聯的相關研究進行了總結，發現只有少量的研究與這一命題相反。

圖1是一個簡單的多點競爭模型。從這個模型可以看到，公司A和公司B有至少兩個市場是相同的，并且存在著競爭關系，那么這兩個公司之間實際上存在著互相制約的關系?，F在假定這兩個公司在兩個同樣的市場中競爭，并且具有同等的市場競爭力，其中公司A在市場1中的市場份額大，在市場2中的市場份額小，而公司B在市場2中的市場份額大，在市場1中的市場份額小，這時雙方處于暫時的均衡狀態?，F在假設公司A采用降低價格等方法在市場 2中攻擊公司B， 那么公司 B為保護其在市場2中的市場份額存在兩種選擇：一種選擇是可以以同樣的策略在市場 2中進行反擊， 那么在市場2的價格競爭中， 公司B能夠得到的最好結果就是保住了市場份額，但是會失去利潤和自己的價格定位。第二種選擇是在市場 1 中以同樣策略攻擊公司A，進行針鋒相對的反擊，奪取公司A在市場 1中的市場份額，這樣公司 A也不敢在市場1 中做正面回擊，否則它也會失去利潤和自己的價格定位。由于兩家公司的競爭力是一樣的，因此沒有一個公司能夠在這個回合中獲得優勢，最后雙方只好決定放棄這個回合的競爭，重新回到均衡狀態。正是因為這兩個公司之間存在著潛在的“ 跨市場”報復的可能性，所以采用多點競爭可以避免你死我活的競爭。

二、多點競爭與旅游企業競爭優勢

（一）動態環境及影響旅游企業競爭行為

旅游企業有其行業特殊性，這導致其競爭行為表現出不同于一般企業的特征，從而需要結合其行業特點來思考企業競爭優勢的獲取途徑。近年來隨著我國經濟的發展，旅游行業的誘人發展前景正在為越來越多的人所認識，而且旅游產品大多為公共性產品，無高技術含量，行業壁壘小，運作成本低，由此導致旅游產業規模急劇膨脹，旅游企業數量急劇上升，旅游企業普遍面臨著前所未有的競爭壓力。旅游產品的不可儲存性和不可轉移性決定了旅游企業只能在特定的時間地點內交付旅游產品的使用權， 其效用不能轉移或積存起來或待日后出售。旅游企業為最大程度減少損失將盡一切努力銷售自己的產品， 價格競爭和對市場的追逐相應成為旅游企業面臨的最重要任務，由此也導致旅游企業間的競爭較一般行業更為激烈。目前，我國旅游企業間價格戰頻繁，競爭乏術和過度競爭的現象使得整個行業呈現微利局面，經濟效益不佳。旅游企業亟需找到有效的競爭方式以重獲競爭優勢。

與此同時，當前旅游企業面臨動態競爭環境，這要求旅游企業從動態競爭的視角重新思考獲取企業競爭優勢的途徑。傳統的企業進化方式是企業在當前競爭優勢已經耗盡的時候，才開始建立新的競爭優勢，但這一方式并不適應目前動態變化的企業環境。按照動態競爭的觀點，動態條件下，影響企業競爭的變量大量增加且變化明顯加快，競爭優勢的可保持性降低?！案偁幍娘@著特征是，企業是相互影響的，一個企業的進攻結果依賴于另一個企業的反應（Porter，1980）”。企業只有通過獲取連續的短暫優勢才能建立持久優勢。

多點競爭涉及企業在多個產品或市場的競爭，這給旅游企業通過重新配置競爭環境中的資源或改變影響旅游企業行為的競爭結構來獲取競爭優勢提供了新的思路。旅游企業可以在關注自身資源能力的同時關注競爭對手和其他利益相關方，通過多市場接觸中的有效行動和回應來嘗試改變資源配置，獲取競爭地位，減少競爭強度，避免無謂的價格競爭和過度競爭，從而達到獲得競爭優勢、提高績效的目的。

（二）多點競爭對旅游企業競爭優勢的影響

1．多點競爭影響旅游企業外部資源獲取與跨組織能力形成。在日益動態化的競爭環境中，由于市場環境變得越來越不確定，各旅游企業之間的競爭強度日益加大，很難將企業的競爭優勢清晰界定在某個細分市場或某個產品上。此外，旅游產品是一個綜合性的產品，在目前旅游企業的實踐中，幾乎沒有一家旅游企業能夠由組織內部提供經營所需的全部資源，也無法完全由個體的力量對抗外界的壓力。所以，任何旅游企業都必須考慮組織間的關系，需要把跨企業、跨產業的資源聯系在一起來共同思考企業的戰略選擇，考慮充分利用外部資源以在競爭中占有更有利的位置。

在這種動態競爭環境下，旅游企業間進入退出彼此的市場不僅改變了競爭結構，也影響著彼此的資源配置。當市場存在被用做一種資源來增加企業與競爭對手協商談判時的討價還價力量時，多市場競爭可看作是一種資源建設的形式（Li Royston，2004）［7］。企業間多市場關聯可能使企業間相互依賴，擁有多點競爭的旅游企業由于比競爭對手擁有更多的多點進攻或者反擊的能力從而可能更有效地運用企業外部資源，而資源的質量和配置方式實際上決定將來競爭格局的演變。按照多點競爭理論，旅游企業在競爭中可以考慮有意識地調整資源在不同市場上的配置，通過與外部組織建立聯系獲取外部戰略性資源來重構企業市場布局，以更好地適應競爭環境，就可能獲得某種暫時的優勢；此外，旅游企業可以通過多點競爭的方式在行動上跟其他企業互相合作，這可能導致相互克制從而降低市場的競爭強度，在此過程中旅游企業的跨組織能力也得以發展，這同樣有利于企業競爭優勢的獲得。而未能夠及時采取行動的旅游企業就可能在多點競爭中喪失機會，在競爭中處于不利地位。

2．多點競爭影響旅游企業的業務組合能力和組織能力。在多點競爭的情況下，如果一家旅游企業在某市場中對對方企業發動攻擊， 則對方可以在其他市場采取報復行動。這種類似“圍魏救趙”的戰術運用，是多點競爭旅游企業的潛在競爭優勢之一，也可能成為旅游企業總體戰略構想中的一部分。在旅游行業中，如果許多從業企業都分別是集團企業中的一支，由于擔心對方在其他市場報復，彼此的競爭強度可能因此會比較弱。而行業中如果某家企業力量單薄，并無集團在其他市場中支持，則可能成為大家攻擊或修理的對象。因此，多點競爭的旅游企業在業務組合方面較之單點競爭的旅游企業可能有更多優勢。

多點作戰的另一種可能的組織能力優勢可稱之為“ 練兵取糧”，也就是說在某些市場“ 練兵 ”，在某些市場“取糧”，互相支援彼此的競爭能力。一般而言，各個市場的結構與競爭強度不同，有些獨占性高些，常有超額利潤；有些則進入障礙少，雖有成長機會，但競爭激烈。傳統上看，企業處于獨占性高、進入不易的市場最有利，但長期處于這種市場中，容易使組織加速老化、效率低落，真正有才能的人也不易出人頭地。反之，位于競爭激烈的市場雖然由于環境險惡不容易快速地創造利潤、累積資金，但其為了適應環境，組織往往不得不精簡而使其富有彈性，人員個個被磨練得精明干練。旅游業普遍具有初期投資規模大、投資回收期長的行業特征，如果以“練兵取糧”為總體戰略構想，旅游企業或集團可以嘗試跨足于這兩種不同性質的市場，一方面可以從獨占性較高的業務市場中獲得資金并將這些財力轉移到更有成長潛力的市場，有利于緩解其依靠單一行業投資回收期較長的困境，盡快地提高企業的經營收益，為其向他產業的擴張提供資本，形成有效的內部資本市場；另一方面可以讓后備人才輪流去競爭激烈的市場環境中接受磨練，使居獨占地位的業務單位不致失去活力，減少組織惰性的形成［15］，使企業整體的人力資本不斷得以擴充。

3．多點競爭影響企業的內部資源利用。伴隨著企業發展，企業也在不斷地追尋資源的最佳利用率以及范圍經濟。旅游業是一個關聯性較強的行業，旅游業與運輸業、房地產業以及零售業等都存在著較強的關聯性。在單點競爭階段，旅游企業只能依靠大規模生產銷售與經營來獲得節省或效益。但在多點競爭階段，旅游企業圍繞產業鏈所進行的多市場擴張有利于分散旅游企業的經營風險， 通過多點之間，或者實現技術關聯性協同，或者實現市場關聯性協同，或者在空間與時間上實現協同，，形成經營協同效應和最大化的范圍經濟，提高企業的整體業績。例如在一個多元化經營的旅游企業集團中，如果企業在不同的產業市場能夠分享企業的資源，共同分享企業的采購/銷售渠道、廣告效應、品牌效應、技術和知識等，企業的資源利用率就會提高，企業的績效也往往更好。

三、目前的應用及未來研究展望

在當前旅游行業競爭較為激烈、市場利潤被攤薄的情況下，旅游企業可以通過多點競爭戰略來改善企業的整體經營狀況。由于多點競爭目前在旅游行業的研究尚未起步，并且從多點競爭的目的和過程看，它常常與企業的多元化戰略相聯系。所以本文以我國旅游企業的代表旅游類上市公司的多元化戰略為例探討多點競爭戰略目前在旅游行業的應用。

從近些年的數據看，我國旅游上市公司普遍選擇了多元化經營戰略。以2007年為例，25家旅游上市公司中只有兩家屬于單一業務型，其它多數都采取了多元化經營戰略。中青旅在抓好旅行社業務的同時，開始向房地產、高科技等產業進軍；華僑城在發展主題公園的同時實施了積極的“旅游+地產”的發展模式；華天酒店在進軍光電產業的同時，積極開發自身的經濟型酒店業務，開創了“華天之星”自由品牌；金陵飯店在實施精品酒店戰略，打造“有國際影響力百年老店”的同時涉足貿易業和經濟型酒店業。這些企業在多元化的進程中都取得了不錯的業績，達到了企業開展多元化經營的預期目標［16］。王彩萍（2008）對我國2001 年至2006年旅游上市公司的實證研究也發現多元化經營的旅游類上市公司在盈利能力、發展能力、股東獲利能力、償債能力方面均優于未多元化經營的上市公司［17］。而從上市公司總體成長績效來看，綜合類型的旅游上市公司成長能力較強，景區類的次之，酒店類的最弱，并且飯店集團類型的成長績效也明顯高于單體飯店類型［18］。多元化戰略的實施中往往囊括了多點競爭，而綜合類上市公司和集團型上市公司其所涉及的市場領域也必然是多市場的，這從一方面也印證了多點競爭戰略與企業競爭優勢之間存在著某種聯系。

當然，多點競爭戰略不一定實施多元化，多點競爭戰略與多元化戰略的聯系不等于二者的等同。從目前的研究看，發達國家關于多元化的研究大多認為20世紀80 年代后的多元化發展尤其是不相關多元化有損企業價值，但關于多點競爭的實證研究則發現大多數多市場接觸與企業間的競爭強度之間存在著反向關系，多點競爭有利于企業競爭績效的提高。目前已有實證研究討論并證明多元化跟更好的企業績效聯系在一起是因為多元化的企業能夠跟其他企業在行為上實現串謀，這導致相互克制從而降低了市場的競爭強度，而這正是多點競爭所帶來的市場競爭優勢和市場重構優勢。這說明有必要在目前旅游企業戰略研究中重新審視多元化戰略，把多點競爭單獨納入研究視野，以期在激烈競爭的市場格局中為旅游企業尋找獲取競爭優勢的有效路徑。這也正是本文的寫作目的之一。

未來相關研究可以探索哪些條件下的多市場接觸導致企業間更有效的相互克制和合作，從而幫助企業獲取競爭優勢、提高績效；哪些條件使多點競爭下的相互克制無法實現從而對企業無法帶來正面影響。如果綜合不同視角的分析能讓我們對多點競爭與旅游企業的競爭績效之間的聯系有更全面的了解，旅游企業就有可能通過合理的多點競爭戰略來改善企業的整體競爭狀況，對旅游企業的競爭優勢獲取和整個行業的競爭格局改變具有重要意義。

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（責任編輯：劉春雪）