培訓開發與變革管理

變革管理(Change Management)即當組織成長遲緩、內部不良問題產生，企業越來越不能適應經營環境時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化進行必要的調整與改善管理，使得企業順利轉型的過程管理。

然而無論規模大或是規模小的改動，組織內的變革都是困難的。有時，即使對員工有利的變革也因為變革要求員工改變原有的工作習慣和行為方式而遭遇失敗。事實上研究表明，多數的變革未能達到預期效果。例如，《哈佛商業周刊》2006年調研發現66%的變革未達到預期效果;韜睿惠悅2009年數據顯示70%以上的戰略變革項目遭遇嚴重問題或被迫終止。

美國人力資源管理協會2007年的調查顯示，變革中最常見的阻礙是員工抵制、溝通破裂、培訓投入時間不足、過度時期人員流動和預算超支。而有效的人力資源培訓開發過程能夠協助管理者管理團隊適應變革，提供培訓發展機會吸引和保留員工，提供軟技能的培訓來支持變革，減少員工對變革的抵制，提供某項變革的專項技巧培訓，這些措施都可減少阻礙。

一、提供培訓發展機會協助管理者相互管理水平

管理者作為變革過程中的指揮者、導航者、看護者、教練、解釋者和培育者，需要加強與團隊成員的溝通，了解員工的需求和擔心，需要與員工溝通重要信息并向上級匯報員工反饋，需要鼓勵員工參與變革、減少核心員工流失。這就需要管理者具備溝通能力、項目管理能力、戰略思考能力、教練能力和適應能力。

具備有效的溝通能力，可以通過積極傾聽、氣氛的推動及控制場面的技巧，提高理解別人的能力，增加別人理解自己的可能性。以確保及時有效地與員工分享重要信息，能夠減少傳言和恐慌，清晰闡釋員工的責任、權利和公司對員工的期望，通過一對一的交流減少員工的顧慮，使員工清楚找到變革后自己的角色定位。

1.具備有效的溝通能力

通過積極傾聽、氣氛控制和推動的技巧，提高理解別人的能力，增加別人理解自己的可能性。確保及時、有效地與員工分享重要信息，減少傳言和恐慌，清晰闡釋員工的責任、權利和公司對員工的期望，通過一對一的交流減少員工的顧慮，使員工找準變革后自己的角色定位。

2.項目管理能力

項目管理是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。優秀的項目管理能力能夠推動變革的認可和執行，預測變革中可能出現的問題并作出應急預案及時控制，確保消除調動變革所需各種資源阻礙。

企業戰略是指企業面對日益快速變化、嚴峻挑戰環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的基于宏觀層面的總體性謀略。戰略思考具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性的特點。具備良好戰略思考能力的管理者能夠激勵他人將組織目標付諸實踐，應對現有的工作流程和習慣。

3.教練能力

教練是指通過與隊員建立平等的關系，用對話、觀察等溝通方式發掘隊員的行為與心智模式的弱點，然后通過提供反饋參考意見，激勵學員主動決策、果敢行動，以實現隊員的更高工作績效的方法。有效的教練技術，能夠使管理者發現并采取行動解決員工士氣方面的問題，用自身的熱情和技巧激勵員工向同一目標努力。

4.適應能力

適應能力是指對社會組織系統、經濟變化的各種信作出迅速反應，相應地變化自身的發展目標、行為方式等的能力。具有優秀的適應能力的管理者能夠在快速而變幻的變革中迅速調整，變革現有的工作流程。

以GE公司的“領導力、創新和增長項目”為例，管理者參加培訓前，學員個人被要求重審自己的能力、業務流程、業務指標、組織結構以及資源配置等問題，重新考慮他們作為個人和集體的領導方式。受訓團隊需更新自己的三年戰略;對所有成員進行360度評估，并詳細記錄和分析團隊的增長價值;還要對團隊是否成功營造了創新環境進行評估。培訓中，公司邀請外部專家和內部的工作楷模做講座，針對各項能力進行課程培訓，各管理團隊通過自由坦誠的交流分享體會。培訓最后一天，每支團隊都要用大約20分鐘向CEO簡要說明該部門的增長愿景，以及企業要優化增長所應實施的組織、文化和能力等方面的變革。在回到各自的部門之后，每支團隊還要梳理自己的想法，遞交一份兩至三頁的“承諾書”。

二、提供培訓發展機會吸引和保留核心員工

企業通過對核心員工的培訓，能夠降低變革過程中核心員工流失率，減少變革阻力。為員工提供個人教練，教練可以是接收過培訓的人力資源人員、外部專家或者直接上級。員工會將教練培訓視作組織對其工作的關注和提升工作表現的機會。通常，經過直線經理教練的員工更愿意留在組織。

隨著知識生命周期的縮短，越來越多的員工為了加強自己的優勢，提升了對未來個人發展計劃的關心程度。無論企業組織還是員工個人，如果沒有目標就會缺乏動力。職業生涯設計的突出特點是目標性，員工發展計劃對員工個人職業活動中的一系列可能作出設想和規劃，指明途徑和方法，提供幫助和支持。促使員工自覺地把企業的發展和個人的成功聯系起來，為實現目標設想而不斷提升能力水平，充分發揮自己的聰明才智，克服職業活動中的困難和挫折，始終朝著職業發展計劃的目標發展。并且，員工發展計劃往往針對員工深層次的職業需要和自身特點“度身定制”，為員工的未來發展繪制了一幅“獨特的藍圖”，其激勵作用是強烈而持久的。

為員工提供工作、學習機會，為參與培訓的員工提供第一手學習資料、跨部門的學習機會，有利于當組織發生變革時員工能夠迅速進入新的工作角色。建立導師體系，使更多高層經理人指導核心員工的職業規劃和工作，使公司的核心員工更多地了解不同部門和不同工作角色。職務輪換是通過橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位工作，使得員工在在變革來臨時迅速進入新的角色。

三、企業培訓方式的變化

1.企業大學

企業大學在促進內部變革中扮演更積極、更重要的角色。為了對全球各地的分支機構進行有效的管理，讓不同文化背景下的員工能夠按照公司的要求高效穩定地完成工作，需要不斷地講授和灌輸公司文化和價值觀。企業采取扁平化組織形態，利潤的來源越來越依靠核心員工為企業的不斷努力，核心員工的去留和企業盈利水平的關系更加密切。

“管理變革類”的企業大學有四個特點:更加注重與傳統大學的聯系與結合，模糊教育和培訓的界線，將企業大學學習與學位授予結合起來，從而留住關鍵人才;組織規模越大，越注重管理和領導力的培訓，將培訓與員工、組織發展有機結合;從價值鏈的角度把對象擴展到供應商和經銷商，從而實現支持流程的持續改進和質量的不斷提升，并建立更穩固的關系;注重與企業內部和外部利益相關群體合作。

2.提高行動學習比重和執行程度

優秀的技能培養計劃通常都會考慮到通過親自動手去做，要比光是用耳去聽的學習效果更好。這些技能培養計劃采用了許多互動式模擬和角色扮演，而且參加培訓的員工也承諾，回到工作崗位后將會“實踐”所學到的新技能，但到了星期一早上，很少有人會遵守自己的諾言。

這通常并不是因為缺乏良好的意愿，而是因為沒有做出正式的規定，以降低實際應用新技能的門檻。為了做一些額外的事，乃至以一種新的方式做一些事，都需要付出時間和精力，而在大部分員工忙碌的工作安排中，根本就不會有這種時間和精力。由于沒有為培訓后的員工實際應用新技能創造空間，大多數培訓計劃所獲得的回報注定會大大低于預計水平。為了將日常工作中的實踐應用正式引入能力培養流程中，首先，采用一種“現場加討論會”的方法，將課堂培訓拓展為一系列學習討論會，其間穿插安排現場培訓。其次，現場培訓應與參訓員工的日常工作直接掛鉤，以將新的觀念和技能正式引入員工工作職責的方式，要求他們實際應用這些觀念和技能。對現場培訓進行可量化、基于結果的測評，表明員工已經達到的能力水平，并且出具承認和獎勵員工所獲得技能的證明。

(作者單位:首都經濟貿易大學)