企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗原因分析

摘要:新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)對(duì)企業(yè)發(fā)展存亡有著至關(guān)重要的作用， 然而國內(nèi)外新產(chǎn)品開發(fā)失敗率居高不下。本文從理論上分析了影響企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)失敗的原因。分析結(jié)果表明，導(dǎo)致企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)失敗的原因主要包括企業(yè)家導(dǎo)向不足、資源分配不合理、無效率的知識(shí)管理、不恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制系統(tǒng)、對(duì)環(huán)境動(dòng)蕩的不適應(yīng)性五個(gè)方面。

摘要詞:新產(chǎn)品開發(fā)失敗原因;企業(yè)家導(dǎo)向;知識(shí)管理;內(nèi)部控制;環(huán)境動(dòng)蕩

Abstract:New product development plays a critical role on entrepreneur development， however， there is a high failure rate in new product development. This paper analysis the causes from different theories， and the analysis results suggests that low entrepreneur orientation， improper resource allocation， ineffective knowledge management， inappropriate internal control system， and theinadaptability to environmental turbulence will lead to the failures of new product development.

Keywords:the failures of new product development; entrepreneur orientation; knowledge management; internal control; environmental turbulence

1、引言

激烈的競爭威脅、產(chǎn)品生命周期縮短、創(chuàng)新需求的不斷擴(kuò)大，是當(dāng)前商業(yè)環(huán)境的一些基本趨勢(shì)(LUO，2000)[1]。因此，企業(yè)未來的贏利必將從現(xiàn)有產(chǎn)品向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，企業(yè)必將從新產(chǎn)品開發(fā)中收益非淺。新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)高資源消耗、高不確定性、高風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)，已經(jīng)在戰(zhàn)略管理理論與組織理論中引起了廣泛興趣(LI， LIU ZHAO，2006)[2]。理論界和實(shí)踐中普遍認(rèn)為，新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)取得長期績效，維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的不二法寶(HITT， 1997) [3]。

IBM、微軟、通用電氣、甲骨文、英特爾、蘋果和杜邦等國際性領(lǐng)先企業(yè)無一例外都在新產(chǎn)品開發(fā)方面取得了顯著成果。中國國內(nèi)的許多企業(yè)也慢慢擺脫低水平模仿的“紅海”，開始進(jìn)入“藍(lán)?！毙庐a(chǎn)品開發(fā)之路。然而新產(chǎn)品開發(fā)是有風(fēng)險(xiǎn)的，失敗率也是非常高，不管是姍姍起步的國內(nèi)企業(yè)，還是國際上經(jīng)驗(yàn)豐富的知名跨國公司，無不在新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)中經(jīng)受著巨大的損失。像美國福特公司在開發(fā)新產(chǎn)品愛德塞爾汽車上損失了3.5億美元，最終仍告失敗;得州儀器公司在家用電腦行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗，退離市場時(shí)已損失了6.6億美元。一項(xiàng)美國權(quán)威市場調(diào)研資料表明，在過去的10年中，美國企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)成功率只有20%，其失敗率達(dá)80%左右。新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率之高可見一斑。

我們不得不承認(rèn):新產(chǎn)品開發(fā)如此重要，新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率卻又如此之高。因此，理論界對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗原因進(jìn)行分析并找出相關(guān)對(duì)策迫在眉睫。本文擬從企業(yè)家導(dǎo)向、資源、知識(shí)管理、內(nèi)部控制、環(huán)境動(dòng)蕩性五個(gè)角度對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗進(jìn)行系統(tǒng)分析。

2、理論分析與命題提出

2.1 企業(yè)家導(dǎo)向

企業(yè)家導(dǎo)向作為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的催化劑，已經(jīng)得到了學(xué)術(shù)界的普遍認(rèn)可。MILLER(1983)最早提出企業(yè)家導(dǎo)向由三個(gè)緯度組成:創(chuàng)新性(Innovativeness)、先動(dòng)性(Proactiveness)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)性(Risk-taking)[4]。LUMPKIN DESS (1996)在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，又提出了兩個(gè)維度:自主性(Autonomy)和競爭積極性(Competitive Aggressiveness)[5]。從創(chuàng)新性維度上講，企業(yè)家導(dǎo)向不足的企業(yè)，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)重視程度較不夠，因而不利于新產(chǎn)品開發(fā);從先動(dòng)性維度上講，企業(yè)家導(dǎo)向不足的企業(yè)，往往不具備先于其它企業(yè)的首創(chuàng)性，從而使競爭對(duì)手在相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)取得突破，間接導(dǎo)致了本企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的失敗;從風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)維度上講，新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)由于自身的高風(fēng)險(xiǎn)性、高不確定性，如果企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向不能為其提供有力的保障，很容易因?yàn)槎唐诘睦娑剐庐a(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)夭折在搖籃之中?；谏嫌懻?，提出如下命題:

命題1:企業(yè)家導(dǎo)向不足，是新產(chǎn)品開發(fā)失敗的重要原因。

2.2 資源分配

基于資源理論認(rèn)為，企業(yè)是各種資源的集合，資源是企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)的重要前提(RAO， 2002) [6]。企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)高資源消耗的活動(dòng)，如果不能得到足夠的資源，那么就不可避免地走向失敗。因此，新產(chǎn)品開發(fā)需要分配相應(yīng)的資源。然而企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)所需的資源，并不是越多越好。分配過多的資源會(huì)導(dǎo)致企業(yè)惰性，不利于新產(chǎn)品開發(fā)(LEONARD-BARTON， 1992) [7]。另外現(xiàn)實(shí)中，根據(jù)權(quán)威報(bào)告顯示，1999年，愛立信(Ericsson)公司的研發(fā)資金費(fèi)用占銷售總額的15%，中國家電企業(yè)TCL的比例是3%，大部分食品企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用占銷售額的比例低于1%。因此企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)需要分配合適的比例。

基于以上討論，提出如下命題:

命題2:資源分配比例不合理，是新產(chǎn)品開發(fā)失敗的重要原因。

2.3 知識(shí)管理

NONAKA(1994)認(rèn)為知識(shí)可以分為兩種:顯性知識(shí)和隱性知識(shí)。顯性知識(shí)容易被個(gè)人以某種格式獲得，并且易于理解和交流，像圖書、檔案、各種計(jì)劃、總結(jié)、報(bào)表等等;相反，隱性知識(shí)僅存在于掌握這種知識(shí)的個(gè)人手中，它不會(huì)被其它人輕易的學(xué)習(xí)到，像某些經(jīng)驗(yàn)、直覺、個(gè)人技術(shù)訣竅等[8]。

知識(shí)管理的目標(biāo)是為了使知識(shí)組織化提高知識(shí)密集度構(gòu)建知識(shí)的基礎(chǔ)框架創(chuàng)建知識(shí)環(huán)境，解決企業(yè)長期以來存在的輕視知識(shí)、缺乏知識(shí)資產(chǎn)、無法將知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭力的實(shí)際問題，促進(jìn)知識(shí)在企業(yè)知識(shí)的四種轉(zhuǎn)換，即知識(shí)的社會(huì)化過程(socialization)、外部化過程(externalization)、組合化過程(combination)和內(nèi)部化過程(internalization) (NONAKA， 1994) [8]。21世紀(jì)已經(jīng)邁入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)被認(rèn)為是新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)中最重要的資源，是企業(yè)成功進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)(GRANT，1996)[9]。知識(shí)管理在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程中起著非常重要的作用，它以不同的形式影響著新產(chǎn)品開發(fā)， 有效的知識(shí)管理有助于新產(chǎn)品開發(fā)的速度加快，增大成功幾率。(ROD RICHARD， 1998)[10]。相反，無效率的、低效率的知識(shí)管理會(huì)阻礙新產(chǎn)品開發(fā)，甚至成為引起新產(chǎn)品開發(fā)失敗的重要原因。基于以上討論，提出如下命題:

命題3:無效率的知識(shí)管理，是新產(chǎn)品開發(fā)失敗的重要原因。

2.4 內(nèi)部控制

企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)被認(rèn)為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)成功的有力保證(LI， LIU ZHAO，2006)[2] ，有利于部門間信息反饋，資源共享。JENSEN(1993)認(rèn)為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的失敗很大程度上歸因于不協(xié)調(diào)的內(nèi)部控制系統(tǒng)[11]。按照組織控制理論，企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)可以分為兩種類型，個(gè)人控制和結(jié)果控制。因?yàn)樾庐a(chǎn)品開發(fā)的高風(fēng)險(xiǎn)性，企業(yè)如果過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，必然會(huì)為了追逐短期利益，而減少對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)投入，從而不利于新產(chǎn)品開發(fā);相反，個(gè)人控制有利于員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)員工積極參與新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)。因此在企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)中，過高的結(jié)果控制，過低的個(gè)人控制，不利于新產(chǎn)品開發(fā)?；谝陨嫌懻?，提出如下命題:

命題4:過高的結(jié)果控制，過低的個(gè)人控制，是新產(chǎn)品開發(fā)失敗的重要原因。

2.5 環(huán)境動(dòng)蕩性

RUMELT(1991)和POWELL(1996)發(fā)現(xiàn)行業(yè)產(chǎn)業(yè)特征構(gòu)成了企業(yè)成功的一個(gè)重要因素[12] [13]， WIKLUND SHEPHERD(2005)認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展必須適應(yīng)外部環(huán)境的變化[14]。由此興起了在戰(zhàn)略管理文化中對(duì)行業(yè)環(huán)境進(jìn)行研究的一股熱潮。傳統(tǒng)的學(xué)者常用復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性、包容性、異質(zhì)性、敵對(duì)性等來描述企業(yè)所處的環(huán)境，認(rèn)為這些特征共同構(gòu)成了環(huán)境，任何一項(xiàng)都不能單獨(dú)完整地描述環(huán)境。盡管如此，近年來，一些學(xué)者逐漸關(guān)注于研究環(huán)境的某一項(xiàng)特征，像環(huán)境動(dòng)蕩(environmental turbulence)，也稱為環(huán)境不確定性(environmental uncertainty)，認(rèn)為環(huán)境動(dòng)蕩可以通過三個(gè)維度來度量，即顧客需求不確定性、競爭者行為不確定性、技術(shù)不確定性(CALANTONE et al.， 2003)[15]。在全球金融危機(jī)影響下，企業(yè)所處的競爭環(huán)境、需求環(huán)境都產(chǎn)生了劇烈的變化，這種變化充滿了不確定性。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的中國，這種影響尤為明顯。

雖然很多國外學(xué)者認(rèn)為企業(yè)感到外部環(huán)境動(dòng)蕩性越強(qiáng)，越感覺當(dāng)前的產(chǎn)品不能滿足顧客的需求，而越傾向于新產(chǎn)品開發(fā)(SCOTT BRUCE， 1994) [16]。但是也有一些學(xué)者認(rèn)為在動(dòng)蕩的環(huán)境中，企業(yè)原有能力會(huì)產(chǎn)生組織慣性，不利于新產(chǎn)品開發(fā)[7]。我們認(rèn)為，在當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下，由于市場體制不完善，法律制度不健全;中國企業(yè)大多數(shù)比較“年輕”，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力較差，不善于把握市場變化的機(jī)遇。因此企業(yè)雖然新產(chǎn)品開發(fā)傾向性較高，但并不能利用好環(huán)境動(dòng)蕩這把“雙刃劍”，從而導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)失敗。因此在當(dāng)前中國企業(yè)內(nèi)，環(huán)境動(dòng)蕩不僅不會(huì)成為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的催化劑，反而會(huì)由于企業(yè)的不適應(yīng)性，成為導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因?；谝陨嫌懻摚岢鋈缦旅}:

命題5:對(duì)環(huán)境動(dòng)蕩的不適應(yīng)性，是企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗的重要原因。

3、結(jié)論

企業(yè)家導(dǎo)向不足、資源分配不合理、無效率的知識(shí)管理、過高的結(jié)果控制、過低的個(gè)人控制、對(duì)環(huán)境動(dòng)蕩的不適應(yīng)是致企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)失敗的重要原因。企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)對(duì)企業(yè)發(fā)展存亡有著至關(guān)重要的作用，但限于條件，本文沒有對(duì)命題進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)，對(duì)命題的成立需要進(jìn)一步討論。

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作者簡介:

王娟(1983—)，女，河南師范大學(xué)(河南新鄉(xiāng)453007)公共事務(wù)學(xué)院2007級(jí)研究生