中國銀保市場差異化求勝

“銀?！笔峭ㄟ^銀行渠道尤其是銀行網點分銷保險產品的實踐，與傳統的代理人模式并存。銀保作為最重要的單一渠道，其所能帶來的保費收入占據了中國壽險市場的50％。

經過幾個月的深度調查和分析，博斯公司完成了中國銀保市場的專題研究。通過多于50次的當面訪談，綜合來自于中外資保險公司、銀行、監管機構以及客戶等不同角度的觀點，加以深入分析，博斯公司形成了保險公司差異制勝、尋求突破的觀點，這包括：

1 定義合作組合；

2 客制化(UDM)價值主張；

3 實現卓越的銷售支持；

4 通過售后服務創造價值。

銀保市場增長遭遇波折

中國的壽險市場有著極大的增長空間。中國的全國壽險密度是3‰這個數字僅為某些發達國家的十分之一。這意味著雖然中國經濟增長迅速，但中國居民并沒有享受與之相稱的保障。受這種需求的驅動，壽險市場在過去五年中呈現強勁增長勢頭，保持了近30％的年增長率。

而且，強勁的投資環境使得銀保市場的增長速度領先于總體壽險市場(圖1)。在2008年投資市場鼎盛期，受益于投聯產品的銷售力度，銀保貢獻了壽險保費中的50％。

然而，2008年下半年的經濟危機及股市崩盤打破了這種增長勢頭，被繁榮市場所掩蓋的種種司題也隨之浮出水面。

一方面，由于銀行控制著網點渠道，保險公司對于銀行的傭金率議價能力極差，有些公司甚至需要支付入場費用。在此利益格局下，銀行積極發揮共網點效應并與眾多保險公司簽約，從而間接地加劇了保險公司間的競爭。微利困擾著保險公司，虧損的公司不在少數。另一方面，客戶對在高速發展期間激進的銷售方式和尚不健壘的責任制度抱怨甚多，導致監管機構為麥復銀保市場的穩定而加大了監管力度。因此，原本以投資產品支撐的銀保市場在2009年一改往年的迅猛增長，在保險業務的渠道占比首次下降。

為了應對銀保市場中的這些問題，監管者陸續實施了用于控制銀行及保險公司合作的措施，比如規定兩者間的傭金率上限等。

銀保業務的關鍵成功要素

博斯公司認為銀保目前的關鍵問題是銀行及保險公司間不平衡的關系。產品調整固然可以在短時間內減輕銷售及監管壓力，但并不能解決實際問題。為了從根本上扭轉現狀，博斯公司提出了四項關鍵要素(圖2)。

一 定義合作組合

從全球范圍看，銀保業務擁有三種模式，每種模式都代表著銀行及保險公司間不同程度的合作。

各種模式體現了不同的銷售效能和成本效率、產品復雜度及銀行客戶的選擇范圍(圖3)。

我們觀察到一種具有中國特色的開放性架構模式，此模式中的保險公司及銀行各自尋求不同的合作關系及伙伴，而其中銀行的強勢地位使保險公司陷入了困境。例如，一家國有銀行擁有超過40家保險公司伙伴，這暗示了這些合作商中的某些甚至大多數都處于虧損狀態。與此同時，保險公司自身也采用開放式銷售，其中某家主要保險公司擁有超過20家合作銀行。

銀行及保險公司的關系日趨“超市化”，銀行只按照標準條款銷售產品。此合作關系的本質并不是價值創造，而是透過渠道進行交易。

總之，這種以交易為主導的開放性架構模式造成了銀保市場的惡性循環。保險公司為了攤低進入銀行渠道的高成本，在激烈競爭的驅動下選擇了對“量”的追求，因而忽視了對深層次合作的定義及貫徹。脫離了深層次合作，保險公司只能不斷地提供商品化服務并訴諸于價格戰，從而進一步迫使自己尋求量上的增長。形成惡性循環。

與此同時，中國保監會并未規定銀保合作應采取何種模式。

除開放性架構模式外，部分保險公司還在銀行網點以某種意義上的顧問模式提供服務。此外，當前趨多的銀行和保險公司間相互參股代表了一種向整合模式發展的趨勢。

盡管整合模式似乎最有助于保險公司擺脫困境，但我們認為，目前占主導地位的開放性架構模式并不會就此消失。究其原因，不僅是因為監管條例的立場和細則不斷發生變化，而且隨著銀保市場持續壯大，新的運營模式和從業機構將不斷涌現，并帶來新的運營方法。

因此，在目前的市場環境和競爭格局下，保險公司的取勝之道在于，規劃并建立一系列具備不同深度和定位的合作關系。

為突破目前的困境，保險公司必須尋求深度合作的核心伙伴關系，謀取利潤；同時，輔之以適當的開放伙伴關系，以維持一定的規模；最后，針對各個合作伙伴，制定合作條件和差異化的合作模式。

二 客制化價值主張

放眼中國銀保市場，不難發現多數保險公司的客戶分類和價值主張雷同。“高端中產階級”可能是大部分保險公司所面向和偏好的客戶群，而鮮有更加明確的客戶群“特征”。市場上也充盈了以粗放的生命階段為細分標準的產品(如教育、養老等)，但是缺乏更加細致、與眾不同的產品設計。

因此，保險公司需要創造能夠融合到銀行伙伴價值主張中的差異化產品和服務。根據合作程度的深淺，開發客制化產品。

三 實現卓越的銷售支持

保險公司在銀保關系中面臨著“兩個客戶”，即銀行客戶和零售客戶。一方面，保險公司需要向銀行網點銷售人員提供完善的、差異化的銷售支持，使自身的產品和服務能夠在激烈的競爭中脫穎而出，從而引導網點銷售人員能夠并且樂于銷售其產品。另一方面，保險公司也需要向購買其產品的零售客戶提供周全的售后服務，捕捉進一步創造價值的機會。

盡管銷售支持是實現差異化的一個好機會，可是目前中國保險公司很少能夠有效利用這個機會通過差異化戰略勝出。

保險公司必須通過差異化的銷售和運營突出本公司的產品在銀行體系中的吸引力：提供充分的銷售培訓、運營支持工具(如承保系統)，使得網點銷售人員能夠并且樂于銷售銀保產品。

四 通過售后服務創造價值

保險公司目前通過銀行和自身的服務渠道提供售后服務。應該說，銀保客戶群對保險公司來說是來之不易的，需要給銀行支付昂貴的手續費才能獲得，但是保險公司并未很好把握這一重大的增值機會。

銀行網點人員只掌握簡單而且被動的銷售方式，但是往往缺乏進行交叉或者向上銷售所需的保險產品知識和銷售技能培訓。同時，銀行的銷售提成已經非常豐厚，因而缺乏動力為銀?？蛻籼峁└玫姆栈蛘咛岣呖蛻敉炝袈省?/p>

與此同時，保險公司自身的售后服務也缺乏積極性和主動性。他們和客戶之間的溝通匱乏，正如一名銀保高管所說，“我們從來不問客戶為什么離開我們?！?/p>