家族企業(yè)改制不應(yīng)止步

惡斗近兩個(gè)月的國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)終于落下了帷幕，陳曉勝出。但這并非事情的全部終結(jié)，國(guó)內(nèi)大型家族企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)軌，依然是一個(gè)疑問(wèn)。

一般而言，民營(yíng)家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)管理制度轉(zhuǎn)變有三種模式，即在有限責(zé)任公司體制下實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離;在保持家族企業(yè)血統(tǒng)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人有限度介入;或以上市股份公司形式實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。表面看來(lái)，國(guó)美電器已經(jīng)是在港上市的公眾公司，但是黃光裕與陳曉的紛爭(zhēng)表明，這家企業(yè)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)制。可以預(yù)想的是，未來(lái)國(guó)美公司內(nèi)部大股東與管理者之間的矛盾仍將繼續(xù)，家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的爭(zhēng)議仍無(wú)法避免。

“黃陳”最初的合作模式是由家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)制的嘗試，即以所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離為企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，只是這樣的轉(zhuǎn)制嘗試在國(guó)美個(gè)案上落得個(gè)兩敗俱傷。企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)表明，家族式企業(yè)模式本身存在巨大的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，依靠個(gè)人血親關(guān)系其實(shí)很難保障企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，國(guó)內(nèi)多數(shù)民營(yíng)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)制勢(shì)在必行，關(guān)鍵在于如何避免重蹈國(guó)美股權(quán)敗局并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)制成功。

統(tǒng)計(jì)顯示，家族企業(yè)遭遇“敗家”的案例可謂比比皆是。

JP摩根公布之前發(fā)布的研究報(bào)告顯示，全球大部分超級(jí)富豪過(guò)去20年都不能守住巨額財(cái)富，所謂的“敗家率”高達(dá)80%。而麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查研究也表明，全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。家族企業(yè)的高“敗家率”并不奇怪，因?yàn)榇祟惼髽I(yè)發(fā)展壯大依靠的是企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人能力，這種能力并不具備傳承性和穩(wěn)定性，由此注定了家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式存在巨大的體制性風(fēng)險(xiǎn)。

仍然以國(guó)美電器為例。國(guó)美電器發(fā)展長(zhǎng)期依賴于黃光裕的個(gè)人光環(huán)。事實(shí)上，家族企業(yè)所獨(dú)具的排他性也很容易傷害管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。很多與黃光裕一起創(chuàng)業(yè)的國(guó)美電器骨干之所以在紛爭(zhēng)中拋棄舊主、另覓新歡，其中的主要原因就是黃氏家族不愿意與管理層分享股權(quán)，始終未建立起管理層股權(quán)激勵(lì)制度、堅(jiān)持“老板與打工者”的性質(zhì)區(qū)分，是股權(quán)之爭(zhēng)與管理內(nèi)亂一起爆發(fā)的關(guān)鍵原因。

國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)家族經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變勢(shì)在必行，不能像國(guó)美一樣因?yàn)椤安〖眮y投醫(yī)”而導(dǎo)致今日的經(jīng)營(yíng)亂局。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離是家族企業(yè)轉(zhuǎn)制的根本目標(biāo)，但是缺少磨合的股東與管理層很難避免不信任感的出現(xiàn)，國(guó)美案例更進(jìn)一步加大了這種不信任感。此外，一些空降的管理團(tuán)隊(duì)被家族企業(yè)半路趕走的案例也不少見(jiàn)，因此應(yīng)該以兩權(quán)分離為最終目標(biāo)，但是要采取更加彈性的轉(zhuǎn)制模式。

筆者認(rèn)為，日本家族企業(yè)轉(zhuǎn)型方式值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒，日本的建筑企業(yè)金剛組傳承40多代，達(dá)1400多年，此外類似豐田、索尼等一流企業(yè)也都能夠成功轉(zhuǎn)型。其中的關(guān)鍵就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與家族文化的一致性，讓家教和家規(guī)與主流企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化相協(xié)調(diào)，而職業(yè)經(jīng)理人也必須要以尊重家族文化為前提，再發(fā)揮其職業(yè)管理者的能力，由此實(shí)現(xiàn)“血緣”與現(xiàn)代企業(yè)制度的成功結(jié)合，這或許將會(huì)成為未來(lái)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的有益道路。