家樂福身處中國十字路口

在國際市場遇冷后，家樂福依然把“寶”押在中國。然而事實告訴我們，只有那些重視價值鏈和諧共生、為社會為消費者創造價值的品牌才有可能贏得持續發展。

法國家樂福集團是大賣場業態的首創者，歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。

進入2010年以來，家樂福的在華危機開始顯現:3月22日，大連家樂福新華綠洲店正式關店，此前這家門店已虧損7年之久;6月，青島一家企業為進駐家樂福，被迫支付各種高額費用，3000萬元的貨款中有600多萬元被家樂福扣除或拖欠，因此一紙訴狀將家樂福告上法庭;7月28日，經營僅三年的西安小寨店因業績不佳被迫關門謝客。

市場競爭的加劇、競爭對手的崛起以及全球市場收縮步伐的加快，致使家樂福在華門店被關停、業務被訴訟，由此引發的高管和核心人才離職風波同樣困擾著家樂福。

在進入中國的第十五個年頭，Carrefour(家樂福法語意為十字路口)，走到了中國的十字路口。

通道費的詬病

1995年，家樂福進入中國時，曾給零售業帶來了革命性的改變。

而隨著家樂福一起進入中國的，就是著名的“通路費”。隨著來家樂福購物的人越來越多，想擠進家樂福的供貨商也越來越多。家樂福開始向上游供貨商收取進場費、促銷費、節目費等各種費用獲得更大利益，供貨商通過繳納這些費用，獲得貨品的優先權和上架權。這種家樂福在歐洲并不存在的盈利方式，成為了家樂福在中國非常重要的盈利手段—也就是在業界臭名昭著的“通路費”，也成了“家樂福模式”。

這讓家樂福的供貨商苦不堪言，尤其是本土中小品牌。某食品公司說，要進家樂福，就必須有開戶費，一家店1萬塊。而開戶后，還要交納進場費，這個費用，按照商品條碼算，門店收一次，總部再收一次，平均下來，一個條碼大概需要2000塊。此外，家樂福的合同是一年一簽，每次簽約，都必須再繳納一定的費用，而扣點，也會被商場提高。

而且，品牌越小，就越容易遭受到家樂福的盤剝。關璐正是某小品牌供應商，2008年，為了打開銷路，她將公司的拉桿箱放進了家樂福。“我跟家樂福簽了3年合同，每簽一次合同，扣點都上漲1%。”因為所賣東西不同，關璐的進場費是3萬一年，這些年下來，她唯一感覺就是供應商的日子越來越難過。除了眾所周知的進場費、開戶費，關璐還需要給家樂福以贈品名義提供貨品，很多時候，這些她免費提供的“贈品”都被家樂福以原價出售，然后，每隔一段時間，她還需要交納“費用”。關璐習慣于把自己需要交納的節慶費、促銷費、店面改造費、驗秤費、秤紙費、配送費等，都統稱費用。因為她說，每次家樂福收取費用時，都不會跟她講清楚到底是什么項目。“他們的采購會過一段時間對我說，交點費用吧。”關璐說，每次交的錢數都不一樣，如果她那個月銷量比較好，錢可能就會多一點。也正是因此，關璐的產品入駐家樂福第一年，業績居然是凈虧損，隨后也只是收支平衡，賣產品賺到的利潤全送給家樂福了。

事實上，通路費的問題，讓家樂福和供貨商的關系一直矛盾尖銳。早在2003年時，因為通路費的問題，洽洽、阿明、正林等11家知名炒貨品牌結成“聯盟”，他們通過上海炒貨行業協會要求家樂福減免部分收費。因相關訴求未能得到家樂福方面應允，炒貨協會一度公開宣布，協會成員的所有炒貨產品將全部撤出家樂福。

最近讓一眾本土日化企業非常郁悶的事情就是，他們被家樂福告知要想繼續上架，就要繳納8%-15%的額外費用，這部分加價足以抵消其賣場利潤，甚至被迫退出賣場。

而與此同時，年初上海商情發布的“2009年供應商滿意度調查”排行榜上，家樂福再次以收費最多，名列各個賣場總體費用指標的榜首。

家樂福在中國市場大規模擴張，這需要大量資金，向供應商增加進場費是一個不錯增收來源。但增加進場費，基本上抽取了中小供貨商的所有利潤，這對后者的發展是非常不利的。中小供貨商與家樂福之間的零供矛盾也進一步激化。

收權后的震蕩

在家樂福進入中國市場的早期，為快速擴張，家樂福總部將權力下放到各門店，店長因此擁有包括在采購、促銷、人力資源上的諸多靈活權力，門店也因此保持了高度獨立的狀態，這因此帶動了門店業績的急劇攀升。

但是，隨著家樂福門店的迅速拓展，這種分散的經營方式弊病顯露:運營成本抬升、門店采購灰色賄賂、陳列促銷管理混亂、零供關系惡化等層出不窮。

“如果家樂福是50家門店，高度獨立的門店權力制度顯然就夠了。但未來3-4年我們希望在華門店達300家，就需要一定的規章制度來確保管理的統一，需要統一的行動和指揮。” 據家樂福在華負責人羅國偉介紹，家樂福的變革其實既不是集權也不是分權，而是尋求權力的良性平衡，優化內部管理，肅清商業道德問題。

改革之后，家樂福創立一個被稱為CCU的城市采購中心，而以往門店店長擁有的采購權集中到CCU位于各個城市的采購中心。

對于此前一些媒體所爆出的家樂福多名資深店長集體離職的消息，羅國偉稱，外界報道并不符合事實，按統計，過去幾年來家樂福的店長離職率一直保持在5%。

隨著家樂福全國規模布局的展開，門店變革的勢在必行毋需贅言，但問題在于，家樂福的變革依然還是觸及到門店店長和一些采購的 既得利益，直接減少前者的灰色收入，因此，如何提升門店店長的積極性成為家樂福當前最為迫切的問題。盡管，家樂福宣稱自身已建立了完備的店長晉升制度和培育機制，但單一靠經驗不足的新店長顯然會影響家樂福單店盈利能力的提升。

2008年，家樂福8名課長因受賄走上被告席，在檢方指控中，這8名課長都收受了北京資源亞太食品公司好處費。

縱觀家樂福事件，2006年就曾發生多名管理層因受賄被捕，從那時起，家樂福“單店分權”的擴張模式之弊端就已顯現。為此，2007年新上任的羅國偉，便著手回收門店權力、統一管理的改革，而同樣，因為回收門店權力，導致了大量管理層人才流失。

在筆者看來，家樂福“權力膨脹”是現如今家樂福現象產生的根本原因，而在權力膨脹的背后，卻是家樂福在經營、管理上的內部失衡。而家樂福企圖在中國以關閉門店另行選址開張的類商業地產模式，如今也遭遇到政府監管者的警覺，項目屢有流產。

在羅國偉大力改革之時，隨之而來的是因權力的收緊而引發的大量管理層人員流失，這充分說明，在“權力”與“家樂福改革”之間，他們豪不猶豫地選擇了前者，企業文化中的“凝聚力”、“向心力”蕩然無存，個人利益讓他們選擇了放棄繼續追隨家樂福，而他們放棄繼續追隨家樂福、放棄與家樂福共渡難關，是否也意味著放棄“善待”消費者?

這值得家樂福高層深思。而之所以造成這種局面，筆者認為其根源亦因家樂福的中國“本土化”。“本土化”曾經讓家樂福在中國風光無限，但“本土化”進程中產生的弊端卻沒能引起家樂福的重視。

仍然押寶中國

2010年，在《財富》世界500強中排名第22名的家樂福，遭遇“關門潮”。家樂福先是退出了意大利南部市場，此后又關閉了在比利時的21家門店和法國總部大樓。2010年3月11日，因大賣場的方式非常不符合日本人購物習慣，家樂福徹底退出日本市場。

在以上市場遇冷后，家樂福把“寶”押在中國市場。據了解，家樂福計劃在2010年增加20～25家新店。今年上半年，重慶、成都等地陸續傳來家樂福開店的消息。6月底，家樂福在江蘇吳江市開了中國第一家縣級市店……

在2009年不景氣的境況下，中國門店第四季度同比增長3.1%。這讓家樂福堅定了把中國作為“救火市場”的信心，家樂福在中國擴張意圖明顯。7月16日，家樂福中國與河北保龍倉商業連鎖有限公司宣布二者通過股權合作形式，組建全新合資公司──河北保龍倉家樂福商業有限公司，雙方分別持股51%和49%。保龍倉的14家門店有望使家樂福在中國重新成為規模連鎖企業的領跑者，保龍倉的合作也表明了家樂福未來在華擴張的新路徑和方式。

“對于家樂福，找到合作伙伴強強聯合是個全新的模式。”羅國偉指出，雖然今后家樂福仍將以自身拓展為主，但也希望類似合資的發展新模式能在中國市場持續開展。

家樂福和保龍倉的合資合作是聰明的，僅利用自身的資金和品牌輸出優勢，卻能利用保龍倉作為區域零售商的強大地方份額及本地化經驗，直接讓家樂福融入河北當地市場，輕易獲取市場份額，顯然有利于加速家樂福在中國的擴張。

同時，保龍倉的物流配送體系及其二三線城市門店網絡，為家樂福發展區域網絡、改善區域供應鏈管理水平以及提高供應鏈效率都提供了可能。

資料顯示，成立于1998年的保龍倉是河北省發展最早也是最為優秀的大型綜合超市運營商。目前，在河北、山東兩省開設門店11家。2009年保龍倉銷售額達31.56億元，折合單店銷售超過2.8億元，遠遠超過家樂福的2.3億元和內資1.9億元的平均值。并以品牌價值32.96億元進入2009年中國品牌500強。

加上保龍倉現有的11家門店，家樂福目前在中國總門店數達到170余家，并計劃未來四五年，家樂福在華門店總數突破300家。期間，家樂福和保龍倉的合資新模式肯定會發揮重大作用，它開創了家樂福進入中國市場14年來的新模式。之前剛剛在西安關店，但家樂福在西安的公司并沒撤，家樂福希望2-3年重回西安市場，如果有合適的當地內資企業，家樂福也會采取這種新的合作模式。

今天，隨著沃爾瑪、易初蓮花、樂購等國際大賣場紛紛進入中國，市場競爭越來越激烈。對此，家樂福如果繼續靠拖長供應商的賬期、收取各種費用來盈利，將給供應商造成巨大的資金壓力，沖突會更加尖銳，必將給家樂福今后的發展帶來嚴重影響。

而在凈營利方面，大大高出家樂福的沃爾瑪，或許可給求變中的家樂福一些經驗。在盈利上，沃爾瑪更注重通過價值鏈環節降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式;而家樂福的賺錢法寶是向上游供應商收取高額通路費用(進場費)，擠壓供應商的利潤，顯然此路已行不通。

詬病非一日養成，解決更絕非一蹴可成。家樂福給我們的啟示是，市場低價不會誕生常勝將軍，通道越強大者往往越脆弱，只有那些重視價值鏈和諧共生、為社會為消費者創造價值的品牌才有可能贏得持續發展。