董文標:銀行需要二次改革

二次改革是一個痛苦的過程，銀行很容易走回頭路，但每前進一步卻很難

作為中國第一家標志性的民營銀行，民生銀行已經走過14個年頭。作為董事長，董文標甘苦自知。

14年的時間，抱著做中國成長性最好的商業銀行這一目標，民生銀行的總資本從10多億元做到了15000億元。

但粗放式的規模擴張，也讓民生銀行飽受困擾，資本充足率一次次如履薄冰。在一片反對聲中，民生銀行成為第一個吃螃蟹者，在全國大刀闊斧進行事業部改革;伴隨著4萬億元投資啟動，民生銀行提出了向中小企業轉移。

董文標坦言，改革與轉型總是痛苦的過程。這不僅需要膽識與強大的推動力，更需要配套的市場化環境和先進的管理保障。趟過了多條河，他愈發堅定，要做“特色銀行”和“效益銀行”。他希望民生銀行能夠在二次騰飛中鳳凰涅槃。

新資本協議不能解決所有問題

《財經國家周刊》:2010年新巴塞爾資本協議在國內漸次實施，對整個銀行業是否會有很大影響?

董文標:目前有七八家銀行在進行新巴塞爾協議實施前的測試工作，民生銀行也在做這方面的測試。但執行中面臨很多難點，主要是一些技術層面的問題，比如銀行對龐大數據的整合能力還存在缺陷。另外，新巴塞爾資本協議對銀行進行更審慎的監管，但中國是個發展中國家，這就需要我們在實施過程中多些考量，增加些靈活性。

《財經國家周刊》:金融危機后，國際上對新資本協議對風險的控制效果開始重新評估，大家在承認它是一種先進的風險管理方式的同時，也開始反思存在的一些問題，如實施成本高昂、順周期性等，你怎么評價新資本協議?

董文標:實行新資本協議確實會推高銀行的成本，我們測算發現，民生銀行的投入至少在3億元左右。不過通過實施這個協議來提升銀行的管理水平，也是非常必要的。

次貸危機之后，大家都開始重新思考一個問題:是一味地把西方的東西搬過來就行，還是拿來以后要好好咀嚼，然后探索一條適合中國的路子，以便能更好地在中國落地實施。

《財經國家周刊》:新資本協議中引用的是內部評級法，而現在銀行普遍面臨再融資壓力，會不會出現銀行通過調整內部評級，從而改變風險資產權重，進而粉飾資本充足率的情況?

董文標:我覺得這是一個很現實的擔憂。目前的情況是，流動性過剩導致激進的投資行為，所以出現去年天量信貸的情況。銀行的制度沒有脫胎換骨，跟原有的傳統銀行并無多大差別，我們的經濟運行制度沒有形成良性的深刻變化。在這樣的情況下，套上新資本協議，容易被一些銀行鉆空子。這需要我們的商業銀行有個逐步認識的過程。

銀行需要二次改革

《財經國家周刊》:2009年的天量信貸對支持中國經濟企穩回升發揮了重要作用，但也暴露出中國商業銀行離獨立運營的市場化主體還有一定的差距，你該如何評價?

董文標:中國通過對商業銀行的改革，銀行運行機制與管理能力有一定改觀，但沒有根本性的變化，盈利模式主要還是靠利差。所以會出現一個號召就千軍萬馬進行放貸，瘋狂放出10萬億元給國有企業、政府平臺的情況，但大量的民營企業，包括小企業卻根本享受不到這方面的貸款。

民生銀行看到了制度改革和創新的重要性，我們從2005年開始進行制度改革，希望能夠改變這種盈利模式，盡管這種變革十分艱難。

《財經國家周刊》:這能否看成是二次改革的開始?商業銀行應該如何改變傳統的單靠利差的局面，怎樣去更節約化地應用它的資本，產生更大的效益?

董文標:所謂二次深化改革，其核心就是要改變銀行的資產結構、收入結構，需要進行大的業務結構的重組。

應該說，對于改革的重要性，監管部門等都看到了。但目前來說，政府這只有形的手在發揮強大的作用，而市場無形的手要發揮作用，是一個非常復雜的過程，市場的力量還不夠強大。

在這個大環境下，為什么銀行深化改革這么難，另一個重要原因在于，傳統的銀行盈利就是吃利差，這是很簡單、輕松的事情，現在想改變這種業務監督，改變銀行的收入結構，銀行要去提供多樣化的服務，然后收取費用，這是非常困難的事情，所以很多銀行不愿做出調整。所以銀行很容易走回頭路，而每前進一步卻很難。

《財經國家周刊》:是內因和外因都不足嗎?

董文標:是這樣。

《財經國家周刊》:從2009年加大金融對經濟的支持力度，到2010年的嚴格控制信貸規模，銀行感覺“冰火兩重天”，這種調控方式是否會影響銀行改革的深化?

董文標:是的。在經濟運行制度沒有發生轉變的情況下，市場自我修復功能還沒有建立，最后顯現的就是行政調控的加強。在這次金融危機中，如果這種修復是靠市場修復，過程雖然會慢一點，但是將來會更健康，并增強企業的競爭能力。而政府修復和市場修復的效果將完全不同，企業完全是圍著政府的指揮棒轉，企業不會有更強的動力去進行市場化的改革。

《財經國家周刊》:所以會看到2009年初，在4萬億元投資拉動下，國有銀行與股份制銀行處于完全不同的競爭地位。

董文標:在那樣的環境下，股份制銀行與國有大行競爭，是沒有競爭力的。但也因禍得福，我們當時開始調整客戶結構做中小企業信貸。

《財經國家周刊》:你所謂因禍得福，是指規避了信貸風險嗎?

董文標:我覺得是這樣。去年民生銀行做了幾萬家小企業信貸，累計金額800多億元，收益非常好。因為以前給大型國有企業貸款一般都是下浮20%，最高下浮到30%。

而我們給小企業的貸款利率平均水平都是基準利率上浮19.5%，前后相差四五十個基點。通過小企業信貸，民生銀行去年在分不到羹的情況下，找到一條出路。改變業務結構和收入結構，我覺得意義是很大的。

十年目標:效益銀行

《財經國家周刊》: 十年前，民生銀行提出要做成長性最快的銀行，今后，民生銀行是否還堅持這個目標?

董文標:我們的策略一直很明確，前十年成長性最快。但從2010年開始，民生銀行主要是做兩件事，一個是效益銀行，一個是特色銀行。效益銀行是增強銀行的利潤生成能力，特色銀行致力于改變現在銀行業務同質化。特色銀行的工作我們從2005年已經開始了，事業部制就是我們的特色之一，它的核心競爭力就在于專業化服務，比如我們汽車消費金融的人士是直接請的中國搞汽車的專家，他跟客戶溝通時的能力是完全不一樣的。這種超強的競爭能力，三年以后就會迸發出來，去年已經凸顯了。

《財經國家周刊》:在一定程度上，效益銀行和特色銀行的實現是不是連接在一起的?

董文標:是的。民生銀行前十年因為規模太快，所以資產收益率、成本收入比等在同業中不是特別好看，但現在民生銀行的資產規模已經突破萬億元，現在我們提出“二次騰飛計劃”，即不靠原來的粗放式發展，而是把特色和效益做成行業中最好的。

要實現這兩點，民生銀行不斷加強探索創新。比如通過和郵政儲蓄銀行、國開行等同業機構的合作，通過多種產品創新，民生銀行的中間業務收入大大增加。這樣實際上改變了我們的收入結構，利差收入占比會大幅度下降。

《財經國家周刊》:大幅度改變客戶結構和收入結構，實際上是一個痛苦的過程。

董文標:民生銀行定位非常清楚，第一要為中國的民營企業服務，做民營企業的銀行;第二是為小企業服務，這個我下了很大的決心。我們的規劃是，未來三到五年內，整個業務結構包括收入結構中至少有30%到40%是小型企業。我們規定，小型企業就是貸款500萬元以下，并且70%貸款都是一兩百萬元的。民生銀行去年做了32000家的小企業，戶均貸款水平還不到80萬元，效益非常好，不良率只有0.09%。

《財經國家周刊》:事業部制改革對于大型企業的跨區和綜合服務是有優勢的，但現在要做中小企業，是不是需要另外一套組織架構?

董文標:事業部將來主要是做大型企業。而小企業信貸主要是分行和支行在做。對于分行的職能定位，我們也發生了脫胎換骨的變化。分行一是做負債業務，即存款;二是做小企業信貸，也就是500萬元以下的貸款，對這部分的審貸權全部集中在分行;三是零售貸款。

對小企業服務關鍵是要有效率，這方面民生銀行完全是工廠化管理流程。集中進行流水線式審批，審批團隊每人負責其中的一個要素的審核，這樣的效率非常高，一筆貸款兩天基本就完成了。

小貸:銀行不是典當行

《財經國家周刊》:你剛才提到的效率高，固然是個優勢。但另一方面，怎么控制風險?

董文標:我們和其他銀行的做法是不一樣的，我們是“工廠化”管理，我的基本指導思想非常簡單，就是不過度強調抵押擔保，首先遵循大數原則，定一個容忍度。其次是通過價格來沖銷風險，比如廈門分行的一個支行，它只做茶葉，把8000家客戶分成3類，企業成立8年以上的是一類，3到5年的是一類，1到3年的是一類，因為價格上浮，基本能夠覆蓋風險。同時，通過和商會、工商、稅務等部門合作，不僅能給我們提供基本的資信訊息，而且通過商會擔保或者聯保，增強了銀行的抗風險能力。

《財經國家周刊》:還有一個問題，這樣一種工廠化管理，怎么對審貸人員進行問責呢?

董文標:這個是沒有必要的。首先要相信員工是盡責的，出現一點問題也是很正常的，在容忍度范圍內的我們可以直接沖銷。因為價格已經覆蓋風險了。

《財經國家周刊》:民生銀行會啟動第二輪海外擴張嗎?

董文標:目前不會，但我們在香港地區正在搞一個分行。

《財經國家周刊》:現在雖然是分業監管，但是近兩年來商業銀行對綜合經營的探索已經很多，你會抓緊做這方面的拓展嗎?

董文標:綜合經營的前提有兩個，一個是我們對這個行業有了解，二是我們有專業的團隊來管理這個事，這樣綜合經營才能成為現實，如果這兩個條件都不具備，那就不要去做，否則會出現很多問題。