松下三次轉折

遭受2008年全球金融危機的松下電器，亟需完成第三次重要的轉折。

當韓國LG、三星從優質高價轉為優質低價后，松下也開始在中國“低下了高貴的頭顱”。反應在產品定位上，松下不得不參與到打價格戰的歷程。

往事回首

松下屬于在中國市場較早立足的企業之一，松下所采取獨特的對華市場策略有如下主要特點:

品牌策略。上世紀80年代，日本的跨國家電公司即在中國樹立品牌戰略的思想，大力推廣品牌。松下在中國大陸的電視、報紙等媒體對 “Pansaonic”、“National”的宣傳推廣，甚至到了今天很多人還能記起其廣告歌里的鏡頭。在當時國內企業尚沒有品牌意識的時候，80年代末至90年代初中國的家電市場幾乎充斥著松下品牌。

投資策略。松下企業選擇投資伙伴的基本原則:該企業產品在市場上占有較大份額，知名度較好，一般只與一個企業合資，生產中方企業本身就比較強勢的主導產品，而不進入全新的領域，實行區域分散投資法，使自身產品更好的接近于市場。例如松下的彩電建立在山東與北京、錄像等電器建立在上海、空調建立在廣州等等。松下的投資非常分散松下也有41家，“不把雞蛋放在一個籃子里”，這是日資企業的一貫做法。

營銷策略。松下在中國的合資公司比較分散，在營銷網絡上采用的多是自建網絡，松下在華的投資公司和獨資公司基本上是一個公司一個營銷網絡，各自為政。松下只是在中國設立一個總的投資機構，各個子公司單獨核算。在目前的情況下，這種單個自建網絡的做法其劣勢已經非常突出，效率也非常低下。隨著日資家電企業逐漸增資和獨資，松下已經開始逐漸把整個中國區域的營銷網絡合并，最近松下將幾個合資公司的營銷網絡的整合就是佐證。

產品策略。松下的產品經歷了一個由盛到衰的過程，對產品采取的是模仿與跟進策略。尤其到了90年代中期，中國市場簡直就是松下的取款機。 然而，在新世紀初，松下在高端產品的市場份額開始下降，山東松下在1999年和2000年連續兩年出現赤字。

全面轉型

與索尼的全部業務集中在電視、游戲、數碼和影視等領域，日立、東芝開始向電力等基礎設施等領域轉型不同的是，松下電器的業務正在受到韓國和中國的消費電子企業的激烈競爭，特別是在傳統的白色家電等領域。

松下電器除了自身在燃料電池、小型鋰電池等能源領域，以及變頻空調、大型中央空調等領域進行研發和拓展外，另外一個大動作那就是2009年對三洋電機的并購，以及今年8月開始的對三洋電機和松下電工的子公司化。松下收購三洋后，便將目標瞄準世界第一。

綠色革命

被稱為“2018綠色計劃”的環境行動計劃已經成為松下集團從2010財年開始的戰略轉型中的最為核心的計劃。計劃提出了2018年CO2削減貢獻量達成1億2000萬噸，能源事業規模達到3兆日元，生產過程中投入再生資源在16%以上、廢棄物再利用在99.5%以上。

對于大坪文雄為首的松下電器管理層看來，推進的這場戰略轉型非常必要，不僅是因為2008年全球金融危機重挫了日本的消費電子產業，而且是急切需要完成第三次重要的轉變。

松下電器在2010年5月公布的“GT12計劃”中就提出太陽能電池全球銷量2012年達到900兆瓦并成為日本國內No.1的目標，這次新的計劃則將目標定在2015年進入全球前三 。

除了太陽能電池外，松下自己開發的燃料電池，目標2020年前累計推廣250萬臺，每年可以節省CO2排放量達到300萬噸。

松下電器提出，要實現從由以往的偏重數碼AVC網絡、電化住宅設備、家用電器等向偏重能源等新領域轉變;由日本中心向全球導向轉變。