練好內功才能進退有路

國務院發(fā)展研究中心曾經預測：今后幾年，中國道路客運市場年均增長率將保持在7%以上。事實上，這一判斷可能不一定尊重了經濟規(guī)律。我們算個很簡單的帳：1991年底，從某縣城到省城基本票價是4.3元，至2007年底已漲至69元，16年間的漲價幅度超過了16倍。但是同期國內鋼材價格和燃油價格以及社會總體收入與消費水平，這16年間并不是以16倍這樣的比例在遞增。事實上，人們的收入和購買能力也遠未提高16倍，平均維持在1.5-3.0倍之間。

可見，道路運輸依舊存在著巨額利潤，甚至是暴利。

嚴格意義上說，自1992年至今，道路運輸行業(yè)其實始終是分享著區(qū)位經濟差異的巨額流轉暴利。客觀地評價，火車藍皮車票價才是符合民眾平均經濟承受水平的，其他票價都是符合掠奪式定價特征的。我認為，當前國內道路客運的基本票價至少應降低50%才是合理的。

但出于復雜原因，多年來，國家價格管理部門一再為運輸行業(yè)漲價大開綠燈！由此可見，相關政府部門不遵守市場規(guī)律，實際上也是道路運輸行業(yè)不遵守市場規(guī)律的宏觀原因！

為此本人提出這樣三個建議以改變這種狀況。

一是根據國內經濟情況和人口結構，大交通體系內的客、貨量依舊是按照7%左右的比重在遞增，相關有經濟實力和管理能力的企業(yè)應該垂直下沉投資建站，同時實施企業(yè)并購策略，著力于地、縣級市場，以一、二級市網狀布站和購并縣級市場為主。我估計，行業(yè)內這樣的的并購重組機會將會不斷出現。

二是道路運輸企業(yè)始終應該執(zhí)著于主營業(yè)務，目前相關企業(yè)之間的競爭集中體現為票價策略和服務方式兩大方面，并逐步滲透至關聯業(yè)務。

三是非主營及非關聯的其他業(yè)務只宜放在次要或補充的地位，以幫助主業(yè)及關聯業(yè)務更好發(fā)展為前提，劃定崗職責任邊界，相關運營者宜從主業(yè)團隊剝離，充分挖掘存量資產的增值和收入空間。

并購有利于減少管理成本，而專注于主業(yè)則可以減輕企業(yè)資產的風險，以防止出現堤內損失堤外補的現象。

改革開放以來，很多道路運輸企業(yè)在戰(zhàn)略方面出現“經濟掛帥”的傾向，同時在管理方面“拒絕外來文化”。由于政府獨許原因，這些企業(yè)甚至不受組織生命周期的限制，形同休克魚的企業(yè)居然照樣可以活得有滋有味。其中，以對地區(qū)市場完全獨占的企業(yè)為甚。這說明至少有兩種趨勢已經或即將出現：一是傳統型道路運輸企業(yè)正在給市場化的企業(yè)和投資者讓路，二是敢于除去傳統糟粕的新管理者集團正在出現。無論是新主體的出現，還是新管理層的崛起，都證明了這個行業(yè)的管理模式之變在未來具有相同的方向：管理社會化。

實施管理社會化，要明確以下幾點：

一是企業(yè)家或職業(yè)經理人不能將產業(yè)發(fā)展僅僅當成一門生意，而是應該作為一個終身為之奮斗的事業(yè)，如果今天看中這個項目，明天推廣其他項目，企業(yè)永遠難以做大做強，一遇到真正的競爭對手和蓄謀已久的覬覦者，必然退避三舍，甚至被市場淘汰，或選擇進入其他行業(yè)。

二是組織架構治理不是簡單地進行“人調人”和“位置換位置”，而是一種對成本結構、組織行為和企業(yè)文化層面的深度調整。當然，在目前國內道路運輸行業(yè)內，要想真正做到管理社會化還是非常艱難的，因為一些傳統的政府辦企業(yè)的價值觀和領導思路依然是主流，同時管理社會化一定會牽涉到占據崗位者的個人既得利益。但是辦

企業(yè)不是辦行政機關，應加大力度進行徹底的、大面積的組織治理和文化再造，以期實現管理社會化。

三是道路運輸行業(yè)應盡快實現市場化，只有通過市場化才能真正實現管理的社會化。也只有在市場化和管理社會化的前提下，傳統國企的壟斷弊端才能一一根除，道路運輸行業(yè)才能迎來真正的發(fā)展春天。