Technicolor:轉型者的多彩舞臺

從通訊終端巨頭到影視制作巨頭，Technicolor在不經意間完成轉身，并且實現了完美融合

最近幾天，讓Technicolor特藝集團全球副總裁、大中華區總裁吳斌非常關注的無疑是電影《唐山大地震》的上映。所有看過影片的觀眾都對片頭驚心動魄的地震場景印象極為深刻。而《唐山大地震》片中所有的高難度特效都是由Technicolor完成的，導演馮小剛在不同場合接受媒體采訪時都對Technicolor的表現贊不絕口:“原來特效部分準備去新西蘭找《指環王》技術團隊做，但它們的價格太貴，而Technicolor在北京的公司在影視制作方面很專業，他們在這部片子的高難度特效非常棒，我非常滿意!”

其實，這已經是吳斌率領的特藝中國與馮小剛的第四次合作，前三次分別是《夜宴》、《集結號》、《非誠勿擾》，近幾年國內制作的許多商業大片都有Technicolor的身影，包括《滿城盡帶黃金甲》、《蘇乞兒》、《赤壁》、《風聲》、《三槍拍案驚奇》等等。此外Technicolor還和上影集團合作，成立了一個專門為影視、廣告、動畫等行業提供后期制作的合資公司，意在打造“東方好萊塢”。

許多人對已經有95歷史、在影視制作處于世界領先水平的Technicolor并不十分熟悉，更不清楚現在的Technicolor公司就是之前著名的消費電子公司湯姆遜，后者在2010年初正式更名為Technicolor特藝集團。

在外界看來，湯姆遜公司是世界第一臺彩電的發明者，在消費電子和通訊終端領域都享有盛譽，為什么要轉型到Technicolor所在的娛樂、影視制作領域?兩者的關系顯得有些突兀。但在吳斌看來，這兩個領域恰恰能完美的融合，并且在未來的市場中大有可為。

近年，湯姆遜在消費電子領域遭遇眾多挑戰，因此很早就開始醞釀轉型。除了當年將盈利能力不高的彩電業務賣到給TCL外，從2000開始，湯姆遜開始了一連串的收購，用吳斌的描述就是“從內容到制作，所有端到端的收購都在進行?！睅啄晗聛?，湯姆遜已經完成50多樁收購，但收購之后的融合并不理想。2009年2月，之前在上海貝爾阿爾卡特任職的吳斌隨阿爾卡特朗訊全球總裁羅睿哲空降湯姆遜，至此，湯姆遜的全面轉型正式拉開帷幕。

在新領導層的主導下，湯姆遜對公司的戰略進行了調整。一些與主營業務無關的收購被剝離，例如2004年收購的超市終端廣告公司PRN。公司將業務重點全面聚焦在“影視內容的制作、管理、分發”上來。

在Technicolor新的公司戰略中，中國市場被寄予厚望，一方面是由于中國電影市場的紅火，另一方面是Technicolor對于自己在影視制作和通訊終端之間的融合非常自信。因此，吳斌得到了高度信任的同時，也經受著很大的壓力。對于這種信任和壓力，吳斌并不在意，在他看來，這種信任可以為Technicolor中國區爭取到更多資源，以便更好地開展業務。同時，已經有近20年不同外企經歷的他深諳跨國公司的經營哲學，為了保證中國區能夠更加快速健康地發展，他不遺余力的將Technicolor全球八大事業部之一的“多媒體終端”事業部爭取到了中國?！氨M管它是為全球服務的產品線，但它將更加貼近中國市場?！眳潜髮Α懂敶浝砣恕繁硎?。

支撐吳斌想法的是他對未來影視內容發展的判斷，在2010年3月的CCBN展會上，Technicolor在更名后首度亮相，吳斌發表《內容、終端和他們的云》的演講，全面闡述了內容和終端的新關系。他認為未來所有的影視內容都可以放到云端，用戶不需要知道這些內容從哪里來，只要所需內容隨時都在終端中。這樣，制作、計費和管控的機制就顯得異常重要，而Technicolor的制作優勢和原湯姆遜的終端優勢就顯現出來。

盡管湯姆遜有超過130年的歷史，而Technicolor也已經有95的歷史，但在吳斌看來，Technicolor仍然是一個創業公司，因此在就任大中華區總裁后，親力親為成了他工作的特點。Technicolor的中文名字叫“特藝”，也就是特殊的藝術，用一句話形容就是“通過技術把藝術發揮到極至”。吳斌告訴《當代經理人》:“我希望別人看到Technicolor就想到特藝，想到我們展示的這個多彩的舞臺。這個舞臺是給我們的客戶去發揮的，也是留給我們去盡情發揮的。”

創造“EntertaiMunication”

《當代經理人》:特藝集團已經從湯姆遜時代轉為Technicolor時代，你認為這種轉型是否做到了平穩過渡和良性運轉?這次業務轉型的經驗是什么?

吳斌:法國湯姆遜有130多年的歷史，原來端到端什么都做，有點像德國的西門子公司。后來被政府要求拆分業務，保留了電子消費品部分。隨著電視機等產品進入紅海，許多廠商進行價格戰，湯姆遜希望從硬件公司轉變為一個做服務的公司。

當時管理層做了很多的并購，2000年，湯姆遜收購了Technicolor公司，Technicolor有將近百年的歷史，當時在膠片洗印、DVD生產、電影特效等領域已經是全球第一。但有些并購并沒有實現這種轉型，直到最新的管理層上來，真正開始布局和轉型，所有不相關、低價值的東西都剝離。比如說草谷公司(Grass Valley)，它是世界上最領先的高清攝像設備的生產商，但這還是在賣設備，和公司的主流方向不一樣，因此我們還是宣布要出售。對我們來說，專注一直是轉型中特別重要的成功因素，因此我們把Technicolor的業務方向定位為“以影視內容為主的視頻制作、管理和分發”。

《當代經理人》:在新的領域，Technicolor有哪些優勢?

吳斌:縱觀整個產業，我們實際是橫跨兩個產業，一個是娛樂(Entertainment)，一個是通訊(Communication)。目前能夠在這兩個行業同時涉足，并且同時在兩個行業都處于世界前三的企業還沒有第二家。同時我們也創造了一個詞“EntertaiMunication”—就是娛樂與通訊的結合，這也是一個新的細分市場，而且兩個市場正在融合。

當然在通訊市場，我們并不是完全做大型設備，而更多關注寬帶設備和網絡終端，這些都是為了視頻而存在的。應該說我們的融合在過去5年一直在做。 但真正發生變化是在最近一年多的時間里，Technicolor在轉型中堅持了兩點:一個是必須專注做事情，所以要剝離一些業務;一個是以客戶為中心，所以在世界各地要把產品線的能力推向前線，和客戶走得更近。

“一家中國化的全球公司”

《當代經理人》:在你就任Technicolor中國區總裁后，你一直力主將一條生產線全部移到中國來，這樣做的目的是什么?

吳斌:外企進中國一般都有一個毛病，就是把中國作為一個便宜的研發基地，把一些項目放在中國做，研發人員不斷增加，但管理這條產品線的人卻在國外，戰略、財務、價格統統不在中國區的控制范圍之內。

我作為中國區總裁，我想的更多的是如何為中國客戶服務、如何在中國做大、如何把中國從全球低成本的研發中心變為全球產品中心。這是一個很大的問題，Technicolor全球有八個事業部，現在有一個在中國，就是“多媒體終端”事業部。所有事業部的管理層基本都是中國人，我們做好了產品賣到國外去，這種模式目前在中國的外企還沒有。為什么說一個產品線對中國十分重要，盡管它也是全球產品線，但是它更加貼近中國市場，它會把中國市場作為一個相對開始、比較重要的市場。

《當代經理人》:Technicolor的全球化和本地化，你是如何平衡的?

吳斌:一直以來我都把Technicolor定位于一家“中國化的全球公司”。之前我在國外待了20年，回國后發現在中國做事情有中國的獨特性，任何外企在中國如果按照國外的思路來做都不會成功。一些合資公司比如GM、貝爾阿爾卡特、大眾能成功，是因為它們和中國特點結合的非常緊密，所以能在中國市場占據一席之地。

但實際上實現這個目標是很難的，總部實行的是事業部制，在這個架構下，總部生產的產品就必須不折不扣地去銷售。對于中國市場來說，消費者的要求首先是產品要便宜;其次是更新速度要快;第三是客戶化，他要的東西是和別人不一樣的。以上三點其實和全球化是有沖突的，這種沖突必須要達成一種平衡，在達成平衡的基礎上，需要總部的支持，開發一些定制化的東西，更加適合中國市場的需要。

因此如果事業部在中國的話，我也是全球平衡后做了產品，但一定會充分考慮中國客戶的需求。我過去接觸很多外企員工，他們覺得在外企工作非常失落，因為對產品最重要的幾個點沒有掌控，比如產品的戰略、財務、價格和性能都沒有掌控，只是控制編寫產品的代碼，光做這個的話就會覺得沒有成就感。

創新公司的“5A”基因

《當代經理人》:從你的職業經歷來看，你做過軟件工程師、核子中心研究員、大學教授、產品經理、市場總監、因特網公司創始人、戰略投資人，那么你自己的管理理念是什么?

吳斌:我的管理理念是5個A，這也是我個人的做事風格。第一，“Active”(態度)，態度要好，我個人認為還算是比較勤奮和努力的。第二，“Agile”(敏捷)，敏捷的含義有兩層，第一是有效，第二是高效。在中國，許多企業的管理層經常迷失在“做正確的事情” 還是“把事情做好”之中，其實應該是先想清楚，即“做正確的事情”，然后有效和高效地“把事情做好”。第三，“Accountability”(負責)，就是要負責，這個我在公司推的比較強勢，這和法國的文化是不一樣的，工作不知道誰做的，做錯了也不知道是誰做的。所以一定要有責任，現在好的企業都把責任看的很重。

第四，“Action”(執行)，一件事情，我有了想法，然后經過管理層決策，馬上就去執行，這樣可能會有一些風險，但我們會在流程中降低風險，這樣的好處是不拖泥帶水。到目前為止，做的正確的事情多，做的錯誤的事情少，當然肯定會有做錯的決定，但千萬不要拖著不做事情。

第五，“Award”(獎勵)，對待員工要有獎有懲，對做了正確事的員工必須進行獎勵，當然做錯誤的也要懲罰。我上任后我們公司開除過員工，這在以往湯姆遜在中國的二十幾年歷史上還沒有過。

《當代經理人》:你希望把你的“5A”管理風格推向整個公司嗎?

吳斌:這是我個人的管理風格，同時我也希望我們的員工能夠以此來進行工作。我告訴員工，我們需要的是什么樣的人才?除了“5A”外，用中國的說法就是要做又紅又專的人。紅是有主人翁精神，有很好的團隊精神;專是技術要好，和客戶能夠交流，且高效而有效。