離了“防上火”的王老吉

對競爭對手而言，品牌聯想是難以逾越的壁壘。而王老吉所涉及到的顧客利益——“怕上火”，形成了顧客購買和使用這一品牌的特殊理由。

你難以想象，在一場場看球聚會中，一群群激情四射的年輕人瘋狂地舉著紅瓶“王老吉”齊歡呼，準備喝下苦澀但可以預防上火的涼茶，不是刺激的可樂、不是爽口的啤酒。但這恰恰是目前紅瓶“王老吉”品牌獨家經營者加多寶集團高管層所夢想的一幕幕場景，他們希望重塑品牌“王老吉”——不僅僅是防上火的涼茶，還是節日干杯的慶祝飲料。顯然，種種簡單的品牌常識告訴我們，他們打錯了算盤。

讓我們先來看看王老吉的成功之路。經過深度地挖掘“涼茶”的品牌定位之后，在標語“怕上火，喝王老吉”的引領下，加多寶集團創造了飲料行業內的全新品類——涼茶，使得13億國人只要一想到可能“上火”，就會買上一瓶“王老吉”以“防上火”。短短7年間，加多寶集團憑借著這一款功能型飲料，銷售額從1億元人民幣飆升至100多億。

在“品牌資產的鼻祖”大衛·艾克(David A. Aaker)看來，品牌定位通常是在主要的細分市場中，找到一種競爭對手尚未具有的重要品質。一旦品牌根據產品種類的關鍵品質進行了準確定位(相對于競爭對手而言)，那么競爭對手就會難以攻擊該品牌。

“人有多大膽，地有多大產。”作為“防上火”功能型飲料的領導者，加多寶集團不得不承認，經過7、8年的深度開發、銷售額飆升到百億元時，這個市場已基本處于緩慢增長之勢。怎么辦?加多寶集團兩條腿走路:一、打造高端礦泉水新品牌——昆侖山;二、試圖重塑品牌“王老吉”，升級其制勝法寶“預防上火”的品牌定位，打入“大眾飲料市場”，尤其重點進攻慶祝飲料市場，希望其老客戶不僅僅用“王老吉”來“防上火”，更將其要用來激發興奮，舉杯同慶。

正如大衛·艾克所言，對競爭對手而言，品牌聯想是難以逾越的壁壘。而王老吉所涉及到的顧客利益——“怕上火”，形成了顧客購買和使用這一品牌的特殊理由，這種品牌聯想是消費者購買決策和品牌忠誠度的基礎。但是，反過來，淡化了“怕上火”這一極具差異性的品牌定位，“王老吉”就什么都不是，飲料行業的任意一個競爭對手都可以把它踩在腳下。因此，“王老吉”的任何品牌重塑，都不能離開“怕上火”這一最基本的品牌聯想。可在激情四射的慶祝場合，消費者會想到自己在上火嗎?他們只知道自己很激情，還要變得更激情，哪里會思量自己會不會上火。王老吉試圖改變消費者根深蒂固的消費觀念簡直比登天還難。更何況，淡化了“怕上火”，進軍紅海大眾飲料市場，王老吉無疑給自己制造了眾多強勁敵手，2009年王老吉就挨了一大板子——眾多行業推手鑄成“夏枯草事件”，這造成其全國市場短期內急劇下降。

經驗表明，通過提升品牌或者采用更具進攻性的營銷手段提高市場份額的方式進行品牌再造，往往會引發競爭對手更激烈的反應，而增加現有客戶使用量則通常對競爭對手威脅較小。在筆者看來，加多寶應該深度研究如何擴大作為“預防上火”飲料王老吉的銷售量，在增量客戶群非常有限的情況下，如何提高老顧客使用頻率非常重要:1、采用提醒式溝通方式，不斷提醒“預防上火”，刺激購買;2、引進防上火的新的使用時間或地點;3、定位于經常使用，“每兩天降一次火”，強化其飲料特性，淡化藥茶色彩，以免讓人聯想“逢藥三分毒”。