春秋航空:“省”出來的利潤

途徑二:極致的成本控制

任何一家公司的終極目標都是盈利，給消費者提供廉價機票的前提是運用科學管理，在保障正常安全運營的條件下盡量降低運營成本

由于近年來國際經濟政治形勢的不斷變化，國際航空業普遍疲軟，而中國航空業的“兄弟們”日子也不好過，許多航空公司的生存陷入困境。然而春秋航空卻自成立以來一直保持高速增長，甚至在金融危機籠罩下的2009年，業績仍然增長40%。人們不禁要問，春秋航空何以成為國內航空業的一枝奇葩?

春秋航空從誕生之日就走差異化的“低成本”路線，一不做廣告，二不設銷售柜臺，機票一直堅持直銷。銷售策略上，春秋航空也與很多傳統航空公司不同，一直奉行低票價的策略。飛機上沒有餐食、沒有報紙、沒有毛毯，只有一瓶350毫升的小瓶礦泉水是免費的。相比其他航空公司動輒五六種的機型，春秋航空至今仍堅持只選擇空客A320，這可以在飛機維修、航材儲存方面極大節約，并能大幅削減飛行員的培訓成本。在空客A320機型上，別的航空公司只放156個座位，春秋卻要硬塞下180個座位。在這里，沒有頭等艙、公務艙，只有經濟艙。

春秋航空公司成立時的目標就定位于打造中國成功的本土化低成本航空公司，讓普通消費者能享受到安全、低價的航空服務，其1元票的營銷策略旨在向公眾釋放“低價”概念，向消費者明晰其推廣廉價航空機票的形象。誠然，任何一個公司的終極目標都是盈利，給消費者提供廉價機票的前提是運用科學管理，在保障正常安全運營的條件下盡量降低運營成本，并通過壓低單座公里利潤率提高座位利用率來獲得盈利空間。春秋航空公司的運營模式遵循著如下三個特點。

低成本航空運營模式

春秋航空是以“安全、低價、便捷、優質”為目標的低成本航空公司。其理論支持為美國哈佛大學的波特教授曾提出的企業三大經營戰略:成本領先戰略、差異戰略、縫隙戰略。與大型國有航空不同，春秋航空公司另辟蹊徑，在理論上探索并選擇了國有航空公司不曾涉足的低成本模式。縱觀全球，在美洲、歐洲、亞洲的許多國家都建立了低成本航空公司，如:美國的西南航空、英國的瑞安航空、馬來西亞的亞航都是低成本航空成功運營的典范。

美國西南航空公司為低成本航空公司運營模式的締造者，也是全球規模最大、運營最成功的客運航空公司之一。該公司籌備于1967年，1971年實現首航，目前美西南擁有美國國內25%左右的市場份額，在500公里以下的航線上，更是占據了65%左右的份額。中短程航線、低票價、高密度班次、點對點是其主要運作方式，美西南同時成為美國唯一五次獲得名為“Triple Crown”(包括航空飛行安全、飛機正點率、旅客投訴三項服務內容評價)的航空公司。

“雙高”和“雙低”

“雙高”即保持85%以上的高客座率和11、12小時高飛機日利用率。低成本航空公司因為實施低價營銷策略致使飛機每小時的收入低于普通航空公司，為了彌補缺口需依靠提升飛機日利用率。在春秋航空公司運營的前3個月，執行436個航班，輸送旅客74552個次，平均客座率95%，超過運行前制定的85%。而當時國有航空公司的平均客座率一般在65%。在保證安全的基礎上，將飛機的日飛行小時保持在11至12小時，而傳統航空公司的日飛行小時只有9小時左右。

“雙低”即低銷售費用、低管理費用。春秋航空公司大幅度優化營銷體系，發揮春秋國旅國內32家子公司，境外7家分社，近3000家網絡代理的銷售體系的優勢，同時大力發展網上直銷等航空業務模式。其自身銷售系統銷售70%，另外30%通過因特網電子機票和call centre呼叫中心銷售。這點與世界上的低成本航空公司相同，都基于自有網絡銷售模式。春秋航空老總王正華曾經說過:“老大哥公司在這一塊的成本，差不多占總成本的8%～10%，而春秋差不多只占1.5%，每年節省1億元左右的開支。”

就拿節油來說，春秋航空的飛機師們有自己的竅門，直飛比繞飛省，飛得高比低飛省，降落和起飛時多用地面電源，及時給飛機做機身清潔，光滑的機身減少空氣阻力、也能省油。乘務組則給飛機減重瘦身:飛機上沒有任何雜志和報紙，根據航線距離帶水，一般水箱只加到一半。發給乘客的瓶裝水，也是按照數量來。多余的餐車、不用的烤箱，內陸飛行用不上的救生艇全部撤下去。乘務員的行李箱，盡可能把尺寸縮小。哪怕是機上銷售產品也定量，不足時通知地面，降落后補上。

為了降低管理費用，春秋航空一直都在培養擁有核心技術開發力量的IT技術團隊，為春秋集團包括春秋國旅、春秋航空公司開發自身的網絡系統，節省了龐大的系統采購費用。IT技術團隊為春秋航空開發了離港系統、自主值機系統、電子客票系統、FOC(運行控制系統)、MS、資產管理系統等。這樣使得春秋航空的銷售、運營、保障各環節不用進入中航信，為春秋航空每年節省1億元人民幣。傳統航空公司的人機比例在100:1以上，如原中國東方航空公司的人機比甚至是163:1。春秋航空公司整合管理資源，提高生產率，把人機比控制在90:1，減少40%的人員費用，把管理成本控制在2%左右，傳統航空公司的管理費用平均占總成本的4%左右。

“雙單”和“雙控”

“雙單”即單一機型、單級艙位。春秋航空公司只使用空客320單一機型，有利于減少航材備件、降低維修成本、人員培訓特別是飛行員的培訓費用，以及有利于空乘人員對設備的熟悉。機艙布局也只有單一的經濟艙，沒有公務艙和頭等艙，共180個經濟艙位。在同等座距中有利于增加飛機座位數量，旅客隨身攜帶行李由普遍的20KG減為15KG，將行李減下的重量讓位于客運，在保證安全飛行的前提下增加旅客人數，增加單機運力。

“兩控”即控制可控制成本、控制日常經營管理費用。春秋航空廣泛使用自助值機柜臺，旅客在網上購好電子機票后，到機場自行將個人身份證號碼和訂票號碼輸入電腦，然后自行選擇座位號，憑著打印出的登機牌。使用自助值機柜臺是不用付費給機場服務費的，而普通值機柜臺是要付費的。一臺自助值機柜臺價格為10多萬元，其成本支出要比人工值機低很多，此舉又可節省了值機人員和普通值機柜臺的費用，降低服務成本。春秋航空沒有自己的航材庫，與新加坡航空簽訂合同，如果需要航材，直接從新加坡航空駐上海的航材庫購買，這樣節省了航材儲備的費用并有利于現金流的運轉。

另外，春秋航空的“吃苦風格”似乎已經形成了一種公司文化。每次外出辦事，從領導到下面，都會繃著一根省錢的弦。春秋集團董事長王正華說:“說到底，我們是根據自己的特點來做事情，我們節約的每一項都是在降低企業的成本。”王正華受邀去英國航空訪問，同行的員工建議他著裝講究一些，免得丟臉，而王正華則滿不在乎的表示:“丟什么臉?”還堅持和同行的人員一起乘地鐵前往。 據說，英國航空CEO對這位廉價航空公司的中國同行肅然起敬，計劃1個小時的會談整整進行了3個小時。“能吃能睡就夠了，錢呢，一半是賺的，一半是省下來的。”王正華如是說。

在外界看來，一擲數億元買飛機的王正華在生活中的“小氣”作風是人盡皆知，但是從2005年7月份春秋航空開航以來，其平均票價低于同航線其他航空公司36%，幾乎等于向市場讓利2億元，自己用成本節約下來可觀的利潤，同時讓利于消費者。