Marilyn Carlson Nelson:永不言敗的酒店皇后

“無論做什么，都要做得有尊嚴;無論走到哪里，都要像一個領袖;無論你為誰服務，都要充滿關愛;無論何時你心懷夢想，都要和你身邊的人一起分享;并且，永遠、永遠不言放棄”

如果哪個美國頂尖的企業領導人現在仍坐在國內，還想不出一個完備的全球計劃，那么不出十年，他的企業將失去其在全球的競爭力。而卡爾森的掌門人瑪里琳·卡爾森·納爾遜(Marilyn Carlson Nelson)就深諳全球化之道。以中國為例，盡管大部分中國人對“卡爾森”這個名字還有些陌生，不過對其旗下的麗晶酒店(Regent)、麗笙酒店及度假酒店(Radisson)和星期五餐廳(T.G.I Friday’s Restaurant)，卻已經耳熟能詳。

事實上，從1992年在北京建立麗笙SAS酒店算起，卡爾森集團在中國已有14年的歷史。目前其中國業務除酒店外，已經囊括了餐飲、旅游和市場營銷等多項“吸金業務”。不僅僅是中國，卡爾森集團已經在140個國家開展了業務，在瑪里琳帶領下，旗下近20000名員工正在為這個酒店業帝國的使命而奮斗。瑪里琳堅信，卡爾森無論怎樣全球化，也絕不會成為一個沒有靈魂的企業，卡爾森“遵循信仰、永不言敗”的信念將幫助她和她帶領的卡爾森集團迎接各種挑戰。

巾幗不讓須眉

在1998年卡爾森集團成立60周年的紀念會上，瑪里琳·卡爾森·納爾遜接替了她的父親、集團創始人柯蒂斯·卡爾森，成為公司董事長兼首席執行官。

瑪里琳是幸運的，因為她有一個充滿智慧的父親。在瑪里琳出生的那年，父親柯蒂斯·卡爾森(Curtis Nelson)辭去在寶潔公司的工作，貸款55美元，成立了“金邦德抵用卷公司”，生產食品雜貨店促銷用的購物券，這個公司使他成為明尼蘇達州第一個億萬富翁。20世紀60年代，金邦德開始多元化發展，進入酒店業和餐飲業，之后柯蒂斯·卡爾森又開辦了旅行社，后來成為集旅游、酒店和銷售于一身的集團企業。

顯然，作為家中長女，瑪里琳繼承了父親的領導才干和商業頭腦。“從小我就喜歡把一群人組織起來，共同完成一些事。早在還未畢業，瑪里琳的商業才干就已顯現。她曾在學校和教會發起和組織朋友、老師、同學去收集金邦德抵用券來掙錢以支持一些特別項目。

盡管收集金邦德項目非常成功，但瑪里琳在畢業之后卻一直沒有獲得進入家族企業的機會。因為老卡爾森始終認為商業是男人的天下。于是在大學畢業那年夏天，瑪里琳嫁給了明尼蘇達大學醫學院的學生格蘭·尼爾森，同時，加入一家金融機構作證券分析員。在當時，做這項工作的女性還寥寥無幾。最后，由于公司沒有產假，瑪里琳辭去了這份工作。

不過，同各種報表和商業模型打交道的經歷卻讓瑪里琳明白她的心是在管理領域，而不是分析領域。她要成為游戲的一部分，而不僅僅是個觀察者。瑪里琳全身心投入在志愿者組織機構和慈善募捐項目上并取得了出色的業績。與此同時，她被邀請加入一些公司董事會或智囊團并成功經營一家專門針對農場主的銀行。

這一切使她在全國商界的聲望不斷提升，也令父親逐漸對女兒刮目相看。1988年，瑪里琳正式成為卡爾森公司的全職員工。在隨后的近10年間，她幾乎作過卡爾森公司所有管理職位，包括首席質量官、內部審計委員會主席、公共事務主管等。在1998年，瑪里琳接替父親，成為公司的首席執行官。而她的父親于第二年因病逝世。

巧妙化解危機

“運轉這樣一個大規模的全球企業需要你全力以赴。我一直在努力增加一些公司以前沒有的管理程序，并有效平衡家族和董事會的利益。”如潮的好評不會讓瑪里琳迷失，她自認為是一個“執著于使命感的CEO”。這意味著她必須時時服務于她的股東、員工、客戶、社區和國家。當然，還有家庭。“我們的使命和責任是長期的。作為一家私有公司，我們的幸運之處在于公司的成就是由下一代人，而非下一季度的財務報表來衡量的。”

對卡爾森集團未來的發展，瑪里琳已經有了明確的思路。“我們將致力于管理網絡化。這將使我們的業務模式更專業、更靈活。從而使我們從一個分散的組織走向一個更加統一、高效的公司。

2005年，瑪里琳接受了一項巨大的考驗。在“9·11”之后，瑪里琳所領導的卡爾森集團和全美所有酒店集團一樣，面臨著財務困境，削減財務成本和系統化流程迫在眉睫。在經過兩年的深思熟慮后，她開始啟動一系列計劃:最為重要的就是把非決策性的IT和財務外包給IBM公司，當然這意味著，500多個工作崗位將被取消。

盡管裁員在每個全球性的大公司里不是新鮮事，但推行此項決議仍然讓瑪里琳感到萬分痛苦——在維系員工大家庭和提高公司效率從而保證全球競爭力方面，幾乎從未有人做到兩全齊美。“這個計劃將涉及到那么多員工，其中有相當一部分是在總部。我每天都在想，他們將要有可能失去工作，應該怎么辦。”更讓瑪里琳擔心的是，這件事會令她擔任CEO的七年來所重塑的企業文化受到沖擊。

不過，管理的魅力本身就在于不斷有新的挑戰。瑪里琳深知，要使企業產生凝聚力，強權式的命令早就應當失去效應。要知道，在這樣一個知識經濟時代，領導人應該運用溝通和協作精神才能凝聚人心。

瑪里琳已經圍繞員工對客戶的忠誠和承諾方面做了很多工作，對于涉及到裁員的部門，她與其業務主管逐一進行解釋和溝通:“我親自和旗下財務、科技公司進行溝通，告訴他們，如果不對財務成本進行控制，我們的公司將無法在國際競爭中生存下去。”瑪里琳還聘用了三名顧問對外包項目進行獨立研究，并對任何項目都實行招投標制度。她要求公司為每一個受到這個決定影響的人制訂一個計劃，以保證每個人都知道公司已著力為他們的未來做出盡可能好的安排。

在一封致股東們的信中，瑪里琳重溫了她父親老卡爾森為公司制訂的公司價值觀，以使他們在困難時期做出正確的決定:無論做什么，都要做得有尊嚴;無論走到哪里，都要像一個領袖;無論你為誰服務，都要充滿關愛;無論何時你心懷夢想，都要和你身邊的人一起分享;并且，永遠、永遠不言放棄。

2004年，瑪里琳在達沃斯世界經濟論壇上的演講為她的卡爾森集團贏得了長時間的掌聲，她說:“古時人們仰望星空，有些人只能從中看到了點點星光，而另一些人則從暗淡的蒼穹中辨別出了各種生物依稀存在的輪廓。今天，有天賦的領導者們也需要在混沌的宇宙中間辨析出規范，然后通過正確的方法去解釋以引導和鼓勵他所領導的其他人。這種能力才是領導力的核心所在。”

重塑企業風格

瑪里琳認為企業的成功得益于家族文化的傳承。三代人一起運作公司，一起承擔經營中的風險。它使家族和企業具有一種聯貫性。“我覺得我有時說話仿佛像我父親在說話，而聽我兒子說話，我們也能依稀感覺到我和我父親的影響。”瑪里琳說，“而且我發現相當多的雇員很適應這種方式，因為公司經營的聯貫性使員工感到穩定。”

不過，對家族事業擁有相同的遠景規劃并不意味著一成不變。上任不久，瑪里琳陪同父親參加卡爾森商學院學生針對卡爾森公司企業文化的一個研究項目所作的陳述會。當瑪里琳問學生，“你眼中的卡爾森是怎樣的?”時，沒有學生回答。一再追問下，終于有個聲音說，“卡爾森被認為是沒有關愛的企業，我們的教授不會推薦我們去卡爾森公司工作。”那個聲音這樣說。這個反饋令瑪里琳感到震驚。她意識到該是再造卡爾森企業文化的時候了。她的長遠目標是把卡爾森發展成為一個最受人尊敬的家族企業，并且讓卡爾森成為一個讓卓越人才能夠做偉大事業的地方。

瑪里琳認為，只有雇員感到滿意，才會有擁有滿足感的客戶，而滿意的客戶才會認可我們的價值。這種價值不僅體現在產品本身，更來自于一種服務體驗以及在這一過程中所建立的關系。關系維護成為了卡爾森公司重新塑造企業文化的關鍵詞。卡爾森是和其它在資本運作方面同樣杰出的公司競爭，所以更重要的是要塑造起一個良好的人力資源環境。

于是，瑪里琳開始重新調整管理團隊，重新制訂激勵機制，并且和大量在卡爾森做出巨大貢獻的重要員工們溝通。她認為，新的管理團隊一定要具備三個特征:有個性、有能力，并有關愛心。“也許就前兩個特征來說，大多數成功的管理者都具備，他們擁有判斷力、智慧還有豐富的經驗，不過是否擁有關愛心卻似乎不是很明顯。”瑪里琳解釋，“我把這種關愛品質看作是擁有仆人之心、公仆式的領導力，能引導我們公司形成最需要的企業文化。在服務行業，你的客戶最敏感的便是你是否真心為他服務、幫助他取得成功。”

瑪里琳的管理風格使她成為了業界有影響力的領軍人物。2002年，卡爾森公司被《財富》雜志評為100家最佳雇主之一，并連續三年被《工作母親》雜志列為100家工作母親的最佳雇主的名單中。瑪里琳更是《財富》雜志“最有影響力的職業女性“排行榜的常客，還曾被《商業周刊》推舉為前25名最佳經理人之一。自1997年以來，她每年都被《旅游代理人》雜志評為“旅游界最有權勢的女性”。除商業運營外，國際和政治事務一直是瑪里琳所熱衷的事業。在2002年她被美國總統任命為美國全國婦女商業委員會主席;2004年，她又出任瑞士達沃斯世界經濟年會的聯席主席。

在就任卡爾森集團董事長后的第一次年度公司會議上，她滑著旱冰鞋進場。開場白不是千篇一律的“女士們、先生們，早上好!”，而是“讓我們馬上動起來!動起來，動起來，動起來!”

而她在1998年卡爾森集團60周年的紀念會上的出場式至今仍為許多人津津樂道。當時她駕駛著美國空軍的F-16雷鳥戰斗機，在空中做了一個翻滾，之后從人們頭頂疾馳而過。

瑪里琳充滿個性、又充滿服務意識的行事風格和商業才干使卡爾森集團的業績一路穩步攀升。到2005年，公司規模比她接手時提高了3倍，年收入達到了破記錄的340億美元。

對瑪里琳而言，成功永不止于掌聲。遵循信仰、永不言敗的實踐精神才是卡爾森贏得世界尊重的法寶。