壽險公司的戰略選擇

在經過多年的發展和沉淀之后，中國的人壽保險行業正處于一個轉折點

一方面，中外合資壽險公司前些年的快速增長勢頭已經終結，整個市場連續多年保持的20%的增長率正逐漸回落至10%-15%之間。本土股東對壽險公司新一輪的增資以及其他一些公司的股權轉讓令這些合資公司更加“本土化”，合資公司不知不覺中逐漸成為外資股份占少數的本土公司。

另一方面，中國本土壽險巨頭的危機意識已經被喚醒，他們認識到目前所享有的行業主導地位優勢未來仍存在很大變數，因此已著手鞏固自身地位并建立更龐大的“帝國”——將業務范圍擴展到保險以外的銀行、信托和證券等其他金融服務領域，從而成為中國金融混業經營的先行者之一。

不過，這種力量變化并沒有立即讓本土壽險巨頭擁有絕對優勢。對于中外合資壽險公司來說，即使整個中國市場的增速回落到10%-15%之間，這一發展速度相對于其他國家市場而言依然較高。外資股東減少其在合資公司中的股份的一個好處是，合資壽險公司地域市場擴展方面受到的政策限制將會減少，這將使得他們的業務可以拓展到更廣闊而有潛力的地區。

對于本土壽險巨頭來說，如果服務領域擴展后的各項業務之間不能達到真正的協同效應以增強客戶穩定性和提高效率，那么這些擴張對業務增長的支持就只能持續很短時間。除此之外，本土保險公司仍面臨一系列經營挑戰，包括優化產品結構、提高銷售渠道效率以及兼顧與平衡業務規模增長和價值創造的關系等長期性問題。

種種跡象表明，整個行業格局即將發生重大變化，需要業界在戰略重點方面做出重大決策。決策結果不僅將深刻影響未來十年的保險業，還將影響到行業中每一個公司。

力量消長

中國壽險行業引入市場競爭只有不到20年的時間，在外資保險集團爭相進入中國時，曾經產生了一種普遍預期，即隨著中國市場的開放和發展，行業盈利水平將會改善，而通過發揮自身產品設計專長、憑借財務優勢和引入在先進市場行之有效的經營管理方法，國際保險集團將逐漸在中國占據較大市場份額。

然而，該預期并沒有成為現實。中國2009年保費總收入已突破1萬億人民幣，成為亞洲第二大壽險市場。但是，近三年來合資公司的市場份額一直處于停滯不前的狀況。與此同時，雖然有少數幾家公司在集中化經營管理方面取得了進展，但是許多公司以分部或地區為中心的經營模式并沒有改變，在某些公司甚至得到強化。而借鑒于其他市場的包括代理在內的銷售管理模式，也已在中國國情下進行了本土化改造。比如，業務量的季節性波動——每個季度最后一個月的保費總收入快速上升——很大程度是自上而下管理層意見指導的結果，而不是市場需求的體現。

與之形成強烈對比的是，對于中國本土的壽險公司而言，未來前景似乎充滿光明，越來越多的中國客戶在購買金融服務時回避外資品牌，而選擇在他們看來具有安全性的本土品牌。

行業隱憂

由于現金存款的投資渠道有限，中國本土客戶購買保險的金額超過以往任何時期。尤其是傳統型產品所提供的本金安全和增值的雙重功能更具有吸引力，如投資保障兼顧的兩全保險和萬能壽險。

然而現實并非一片光明，當前有利的經營環境掩蓋了行業所面臨的各種挑戰。

第一，中國的壽險行業長期以來還未能突出行業的核心功能之一，即為客戶提供保險保障。保險行業對零售客戶的吸引力和同業競爭立足點一直是基于高投資回報的承諾，而這一承諾所依賴的前提條件是保險公司與商業銀行之間的批發存款協議能夠實現高于零售存款的收益率。中國壽險行業對于真正意義上保險產品的盈利能力依然認識不足，而當前低利率環境以及業界不惜代價“斂聚”保費收入和刺激業務擴張則進一步擠壓了盈利空間。

第二，行業發展的動力主要來源于宏觀經濟增長，而不是各家保險公司為滿足客戶特殊需求，以差異化戰略為基礎，積極抓住市場機遇的結果。大部分壽險公司都雷同，除了規模以外，在產品設計、客戶拓展和業務運營各方面幾乎沒有太大差別。同時業務絕對規模的增長導致業界對關鍵問題的忽視，致使保險企業高管人員看不到供應方創新的必要性，從而使得業界對市場環境變化或增速放緩準備不足。

第三，合格資質專業人才的短缺、經營不合規和不規范傾向仍令人擔憂。保險管理應更加注重治理機制、風險管理以及中長期的保單持有者教育。監管機構還需更積極主動地預見風險管理和償付能力的相關問題，以避免事發后被動應對。

第四，那些令合資公司失去公平競爭環境的監管限制，可能會繼續阻礙潛在的商業模式創新和為市場引入競爭壓力。許多外資公司在進入中國市場之初受困于缺乏有效的治理體系和本土人才匱乏，而依賴于適應自身海外業務模式的內在優勢，然而在探索將海外實踐模式轉化為中國市場上真正的成功商業模式的努力中，大部分公司都失利了。

普適原則

為了應對上述挑戰，壽險公司需從兩方面制定應對戰略，一方面應著眼長期壓力，因為未來較長一段時間內，壽險市場大部分領域的非經濟性競爭和低盈利水平情況很難改變。另一方面，要清醒地認識到目前的監管體系至少中期內不會改變。日常經營策略仍具有重要意義，尤其是在各種市場壓力、經紀人爭奪以及競爭性挑戰如此迅速變化的背景下，然而戰略定位將日益重要。雖然中國市場的競爭和監管壓力可能具有獨特的嚴峻性，但在效率、差異化、貼近客戶等方面，全球壽險公司在其他國家贏得競爭性優勢的原則同樣適用于中國市場。

效率——在一個高度商品化的市場中，擁有本行業最低的單位成本是創造價值的關鍵法則。一些保險公司擁有較大的空間來縮減產品范圍、實行保單集中化管理、精簡操作流程、減少欺詐事件以及解決其他效率低下問題。

差異化——雖然市場從整體而言可能基本達到了無差異化，然而，基于產品、客戶渠道和客戶群的差異化經營方法依然可能有效。

貼近客戶——壽險市場本身可能受困于盈利水平偏低，然而通過建立全面的、產品交叉的客戶關系則有潛力成為價值創造的來源，前提條件是能夠有效地落實開展交叉銷售——產品種類涵蓋壽險、汽車險、家庭險和健康險，甚至延伸至銀行、證券以及信托產品。

本土險企的二元分化

在選擇平衡兼顧不同的戰略經營方法時，壽險公司需考慮自身的資產、資源、經營管理能力和戰略目標等諸多現實條件。預計可以看到，本土險企的經營戰略將趨向二元分化，其中的中型本土公司與中外合資公司將采用日益多樣化的戰略，其與本土巨頭之間的戰略差異將趨于擴大。

本土保險公司的前幾名正在爭取建立統一品牌下的多元化業務體系。但是，就目前情況來看，采取的舉措似乎基本屬于資產積累性質或內控性質。初步的行動基本上是瞄準唾手可得的果實，例如從集團業務中分離出來成立獨立的養老金業務公司，定位瞄準正在逐步發展的退休年金市場，或組建獨立的投資業務公司在內部培養資產管理技能。

然而這些做法可能并不利于在集團內部實現協同效應，反而容易引發矛盾并在各項業務之間產生新的壁壘，各自為政。更重要的是，能夠在前臺(例如營銷、交叉銷售和提升客戶體驗)和后臺(例如規范統一基本流程、整合系統平臺和削減運營成本)之間實現協同效應的重要舉措仍然不普遍，幾家主要的保險公司仍在苦苦掙扎力圖將其規模轉化為自身市場地位所對應的商業成功。從戰略選擇上看，本土保險巨頭未來必須將其創建帝國的宏偉目標——即建立多元化的業務體系或者深化市場滲透率——轉化為進一步實現協同效應和效率目標。

六強以外的二線保險公司面臨的挑戰則有所不同。迄今為止，這些公司一直在積極建立覆蓋全國的市場版圖，擴大產品范圍和建立分銷能力，力爭成為本土市場下一代的巨頭。他們假設未來數年中國壽險市場的規模將足以支持大量全國性壽險公司的生存和繁榮。對于這種以增長為動力的方法，我們持有一些保留意見。要知道，即使是美國市場，全球唯一與中國地域規模和多樣性特征相似的市場，并且擁有比中國市場顯著龐大的利潤總量供眾多機構競爭，也只有相對少數幾家真正的全國性多元化業務“巨頭”，大多數公司只涉足特定類型的產品、客戶渠道或者細分地域市場。

另外，二線壽險公司的上述目標與人力資源現狀之間存在極大的差距，而且為實現目標所需的股東資本供給也存在潛在不足。國內二線保險公司的股東——這些公司的資本大部分來自于私人或本土募集——現在開始更深入地審視所投資保險公司的業務戰略、運營情況以及成本和利潤回報。股東對資本和盈利能力的擔憂必然將主導未來幾年公司的業務計劃，資本匱乏或股東不愿意進一步注資將日益局限中型保險公司的業務發展目標，從而迫使其采取重點更突出的戰略。

我們的判斷是，如果這些中型保險公司能夠轉化為采用簡單業務模式經營的區域性公司，那么，他們取得成功的機會將會更大。在市場地域覆蓋范圍和運營系統平臺方面，他們必須更為謹慎，在制定客戶、產品和渠道戰略方面應該更精明。降低運營復雜度將有助于克服規模經濟不足的劣勢，減少產品種類也有助于彌補產品提供方成熟度和客戶需求之間的差距。中型保險公司的核心優勢應該在于客戶保險購買意識較為薄弱、滲透率不高或者競爭不太激烈的細分市場。這在很多方面與二十世紀七八十年代側重于區域發展的美國保險公司有共通之處，例如西北互助(Northwestern Mutual)和美國萬通(MassMutual)，相對于擁有更全面綜合業務范圍的競爭對手而言，這類公司的產品范圍相對較為簡單，但是在代理銷售團隊中高度強調以服務和客戶為核心以及財務實力，旨在培養和建立極高的客戶信任度和忠誠度。

合資公司的競爭策略

與本土保險公司相比，合資公司面臨的挑戰更大，他們需要做出最根本的選擇。外資保險公司擁有的海外經營經驗本應使其在開發和推廣適合中國市場的創新業務模式方面具有優勢，因為外資公司在客戶價值分析、客戶關系管理以及產品包裝方面的專業水平可能會超過單純的本土保險公司。然而，受目前外資公司面臨的監管政策約束，上述專業優勢轉化為業務運營以實現規模效益受到阻礙。這或許意味著，要做到這一點更好的途徑選擇是向中國股東讓出董事會和管理層的控制權，從而為加快全國市場擴張和獲取合資伙伴處更多資金支持開辟道路。從一個大得多的蛋糕中分食稍小些的一塊不失為一件好事。

公允地說，合資公司提升中國壽險市場份額的努力普遍失敗雖然與監管限制密切相關，但是不可否認的是，有些合資公司長期以來一直抱著一種從眾的心理，試圖滿足每個客戶的所有需求，然而其運營支持系統依然是個空架子。合資保險公司在中國市場的短暫經營歷史表明，重點發展一至兩種創新型另類分銷渠道模式比試圖建立多元化渠道和提供種類齊全的產品可能更可以成功。這些另類分銷渠道包括銀保合作或電話營銷、將分銷渠道與產品進行匹配如通過電話營銷網絡推銷意外和健康險產品等，從而使業務流程簡單化并維持較低的基礎設施成本。

大多數(或者說全部)合資公司都需要保持非常高的靈敏度和創造力，通過獨特的渠道、產品或客戶定位挖掘獨特的利基業務。鑒于中國壽險市場規模不斷擴大，這些利基業務的規模也可以相當大。同時，考慮到中國經濟增長的重心將延伸至內陸省份，在全國范圍內充分發掘這些利基業務的價值將變得日益重要。

利基業務不僅局限于另類的分銷渠道，而是可以在保險業務價值鏈的各個方面發掘。比如，中國富裕群體和高凈值群體的增長為高端代理銷售隊伍創造了機遇，因為這些客戶群獨特的需求只能通過面對面的顧問式服務才能得到滿足。提供這類顧問式服務的高端銷售隊伍需要由資質更優秀、后臺支持更好的經紀人組成。除此之外，針對其他客戶群的特定需求，我們預計也會涌現出更多在業務模式、產品、渠道等方面的創新。

共生共存

盡管中國壽險市場存在許多瑕疵，然而驚人的市場規模、多元化區域市場以及高儲蓄率和巨額存款總量所支持的后續增長，都意味著那些能夠準確定位的壽險公司未來依然擁有各種機遇。

目前而言，雖然低利潤率和嚴格的監管限制令許多壽險公司感到沮喪，但本土公司實力的提升以及戰略性思考自身定位日益強烈的愿望都是整個市場的積極信號。這些積極因素將迫使本土二線公司和合資公司針對自身能力設計可持續發展的業務模式。我們認為，未來中國壽險市場上將涌現各種業務模式，大型、中型本土保險公司以及合資保險公司將能夠和平共存。他們所面臨的挑戰在于不斷適應市場的新趨勢并且發掘各自的優勢領域和差異化特點，最終將新趨勢轉化為新的業務機遇。■

作者為奧緯咨詢(Oliver Wyman)管理合伙人，金融咨詢業務亞太區總裁

案例分析——招商信諾人壽保險有限公司

招商信諾的主要優勢是借助招商銀行的信用卡數據庫向持卡人電銷專門定制的產品。信諾集團自2004年年中開始使用招行信用卡數據庫。

招商信諾在中國僅設有7個省級分支機構，卻在2009年的前三個季度以0.09%的市場份額實現了人民幣5.8億的保費總額，繼續保持了上一年度的水平。

合資公司持股比例轉變

將合資雙方分別持股50%轉變為本土公司絕對控股并將外資公司的持股比例降到20%以下，這種做法始于2007年。當時中國人保財險從日本住友生命保險公司購回股份，使后者對中國人保壽險的持股比例從49%降至10%，中國人保壽險由此以前所未有的速度進行全國擴張。

2009年8月，交通銀行獲批從中國人壽購得其與澳洲聯邦銀行合資的中保康聯人壽保險有限公司50%的股份。中保康聯成立于2000年，僅在上海設有一個辦事處。交行計劃將該合資公司轉變為一家本土公司，然后快速擴張。

位于天津的兩家合資公司——光大永明人壽保險有限公司和恒安標準人壽保險有限公司也正在稀釋外資的持股比例:對于前者，加拿大太陽人壽的持股比例從50%降至20%;對于后者，據報道，中國銀行計劃購買部分恒安股份并增加注資以將該合資公司轉變為中行旗下開展銀保業務的子公司并實現全國擴張的目標。

國家電網籌建的英大泰和人壽保險股份有限公司是一家純粹的中資公司。該公司于2009年宣布同意引入美國萬通注資，接受美國萬通成為其小股東，并調整公司的管理結構。長期以來缺乏壽險業務經營經驗的英大泰和希望通過該舉措重定業務戰略。