淺談電子商務環境下物流企業經營戰略分析

1、物流企業經營戰略現狀

1.1 我國物流的發展現狀

我國交通運輸業經過幾十年的建設，已基本擺脫了經濟發展的“瓶頸”制約，初步形成了鐵路、公路、水運、航空、管道相互配合、共同發展的綜合運輸體系。但與西方發達國家相比，我國物流企業數量少、規模小，服務意識和服務質量也不盡如人意。除少數企業以外，大多數物流企業技術裝備和管理手段仍然比較落后，服務網絡和信息系統不健全，大大影響了物流服務的準確性與及時性。同時，我國物流市場有效需求不足，大多數企業還只是被動地按照用戶的指令和要求，從事單一功能的運輸、倉儲和配送，很少能提供物流策劃、組織及深入到企業生產領域進行供應鏈的壘過程管理，物流增值少。

我國物流資源利用率很低，使得物流資源浪費嚴重。在各類主體中，物流企業的汽車空駛率很高，據統計數字表明，在140萬公里公路上跑動著的大約1200萬輛民用車輛中有近一半是空車，中國貨運車輛的空駛率平均為49%。如果我們把空駛率降低10個百分點，每年就可以節省200億元的投資。

1.2 國內外物流企業經營戰略分類

制定切實可行的物流經營計劃和戰略，是第三方物流企業有效開展物流服務業務，突出核心競爭力的重要一環。從企業發展的戰略角度來對第三方物流進行分析，可以從企業的資產專用性和機能整合能力兩個方面人手，將第三方物流企業劃分為系統性、綜合性、柔軟性和集成性四種類型。資產專用性是指第三方物流企業自身擁有的耐久性、專門性的投資，包括物流人力資本專用性、信息技術專用性、網絡專用性、物質資產和專項資產專用性。資產專用性越高，退出成本就越高，也就是說阻止其它物流企業進入同一經營領域的壁壘就越高。機能整合性，主要指第三方物流企業的管理技術能力，即自身不擁有資產或者擁有不足夠資產時，能夠通過自己的管理能力，以高效率，低成本整合社會資源的能力。

1.2.1 綜合型物流戰略——先驅型TPL

先驅性TPL的特點是不但自身擁有大量的專用性資產，資產專用性高，而且具有很強的資產機能整合能力。它是一種綜合性物流企業，具有獨特的品牌優勢，規模龐大、倉儲運輸設備先進，遍布全國甚至全球的網絡體系，具有業務水平高，經驗豐富的物流人才，先進的信息技術。它能對貨主企業的全球化經營從事國際物流，優點是實現一站式托運。隨著貨主企業活動的不斷擴大，發貨、入貨范圍逐漸延伸到全國或海外市場，整合社會資源，對不同的運輸工具通過多式聯運形式完成全程運輸，利用自身的管理整合能力，能夠實現物流服務供給社會資源的共有化，充分利用閑置的社會資源，使其在效益方面產生乘數效應。

1.2.2 系統化物流企業戰略——機能整合型TPL

這類企業資產專用性比較低、機能整合度高的第三方物流企業，一般自己不擁有或擁有少量的物質資產或專用性資產，但它具有很強的整合社會資源的能力，從而獲得低成本的競爭優勢。這類企業一般由咨詢管理類、貨代類企業經過業務拓展轉變而來，這類TPL在過去廣泛的客戶資源基礎之上拓展業務，因此客戶分布比較廣泛，服務層次相對較低，但它具有很強的管理整合社會公共資源能力，能夠實現物流服務供給社會資源的共有化，充分利用閑置的社會資源，使其在效益方面產生乘數效應，一般取得物流項目的總承包后整合社會資源再進行二次外包，其特征是通過系統化提高機能整合度來充分發揮競爭優勢。這類企業對固定設備、設施的投資少，以其業務靈活，服務范圍廣和服務種類多等優勢方面使其他企業難以與之競爭。因此這類企業應不斷提升信息處理能力，集中有限的資源，整合社會公共資源，與工商企業結成聯盟關系，增加專用性資產，向規模化、深層次的綜合第三方物流方向發展。

2、電子商務環境下物流企業應采取的經營戰略

2.1 內部供應鏈組織的一體化

(1)集中一體化

以成本優勢參與市場競爭的企業，通常采取集中生產，整合物流戰略來鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產商—— Mehanex公司(總部在溫哥華)為例，該公司在世界范圍的幾個生產樞紐進行集中的大量生產并以一體化的方式實行從原材料采購、生產到產品交付的供應鏈管理，成功地以低庫存水平實現了產品的高效交付，從而以低成本、一流服務贏得了競爭優勢。

(2)跨業務單位的內部供應鏈一體化

將分散在不同組織部門的物流活動整合為一個部門加以運作管理，是跨業務單位內部供應鏈一體化的實質。化工公司Acro以前將物流活動分散設置在不同組織部門，通過將世界范圍的采購、原材料供應、生產計劃，顧客支持與物流服務的供應鏈責任交給一個組織，并由其重新設計物流過程后，不僅大大節省了流動資金，而且還以最低的成本實現了產品的高效交付。

(3)開發內部的水平組織或跨職能組織

開創水平組織著眼的是業務過程而不是職能。組織設置是按照業務過程或工作流進行，不再接任務或職能劃分，以實現跨任務協作、以顧客為中心，同時又發揮專家職能的專業化優勢。水平組織沒有“過程隊”，通常由采辦、制造、營銷、財務、分銷等專家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式，開創了跨職能的由制造、采辦、質量、工程技術、分銷等專家組成的制造、物流、營銷三個“連鎖”隊伍，負責主要產品的生產、交付業績。

2.2 建立獨立物流子公司

該模式是指把公司或企業的物流管理能一部分或壘部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業實行社會化、專業化經營。1995年，Bell Canada公司就是通過建立獨立物流子公司(Progistix-Solutions)，向核心經營部門或外部顧客提供庫存管理、訂單處理、倉儲、運輸、退貨處理以及供應鏈咨詢等服務。Progistix成立2年后，就將Bell Canada的物流成本降低了30%。

2.3 外部供應鏈一體化

(1)外包物流

物流外包是指從外部購買物流服務，而不是自己從事物流業務或建立子公司。像其他結構變更一樣，物流外包也是戰略再造的結果。據估計，美國外包物流產值從1992年的100億美元增長到1998年的400億美元，到2000年可達到約800億美元。Ryder Logistics，TNT Logistics以及Menlo Logistics都是典型的第三方物流企業。即使曾經出于安全性、高質量的考慮，由自己運輸貨物的化工業，也采用了第三方物流。Dow Chemical與Menlo Logistics簽署了第三方合同，將所有的Dow的貨物交給Menlo Logistics承運。Dow從Menlo經營的廣泛的、計算機化的分銷跟蹤系統中深受其益。

(2)戰略聯盟與合作

核心企業打破了供應鏈伙伴之間傳統的交易關系，積極尋求與供應商、分銷商、顧客等供應鏈外部參與者的合作或聯盟，以廣泛的團隊.通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現對顧客需求的快速反應和供應鏈總利潤的最大化。三菱汽車制造商便與GATX L0gistics 締結了戰略聯盟。通過與三菱公司的信息共享，即使在冬天惡劣的天氣下，GATX Logistics仍能保證三菱裝配線連續不斷的運轉。GATX Logistics還在三菱的中西部供應商附近建起了三個交叉過載(將商品經過分類、簡單加工和揀選后直接裝車)，大大提高了物流效率，一年大約為三菱公司節省了100萬美元。

此外，中國企業要按市場規律構筑適合自己的物流戰略，離不開完善的宏觀環境和外部環境。中國政府在物流法律、法規建設，社會保障，就業機制，物流人才培養，物流基礎設施建設，信息基礎設施建設等方面，要為企業實現一體化物流管理和一體化供應鏈管理創造有利的硬、軟環境，提供必要的政策保障，要積極培育和發展第三方物流服務市場，以滿足企業尋求物流外包或戰略聯盟的需要。