居泰隆的交易結構

界定內部、類內部和外部的利益相關者，是設計、判斷商業模式價值的前提。

從本質上講，商業模式是利益相關者的交易結構。設計商業模式，不僅要關注“外部利益相關者”，還要關注“內部利益相關者”，以及介于這兩者之間的“類內部利益相關者”。

下面我們以居泰隆公司為例，從“利益相關者”的視角來分析其“交易結構”以及一家公司的“邊界”。

居泰隆“交易結構”是建立一套“信息系統”，將家具供應商和銷售商整合起來，以減少中間環節，降低流通成本。

具體來講，通過內部的“產品建模中心”，對家具廠商的產品進行信息化建模，使家具產品適合通過“信息系統”在電腦上展示。這樣，零售終端就不必像傳統的家居大賣場那樣，租用大面積的門店來展示家具，從而降低了家具零售環節龐大的展示成本。

這使得“居泰隆”可以快速發展低成本的“連鎖門店”——門店面積一般為1000平方米甚至更小，不到家居大賣場的1/10。顧客的采購信息，匯集到居泰隆的門店(自營、合作、加盟)及網站，再通過“信息系統”傳到廠商，實現需求多元化下的規模采購，又降低了采購成本。

物流方面，由“第三方物流公司”負責統一配送，將貨品配送到門店，再由門店負責配送到客戶。

最終，居泰隆通過家居用品銷售的差價和合作伙伴(加盟門店、第三方物流公司)的傭金返點來獲利。

對居泰隆而言，配送中心、產品建模中心、培訓中心、網站等是“內部利益相關者”。它們都具備相對獨立的資源、利益的輸入輸出和利益訴求，可以作為交易結構分析的獨立對象。

至于物流公司、家具廠和顧客，無疑是居泰隆的“外部利益相關者”。

門店由于既有加盟，又有參股，還有直營的，所以和居泰隆的培訓中心等相比，屬于外部利益相關者;而與客戶、家具廠商等相比，又屬于內部利益相關者。因此我們可以將“門店”稱之為“類內部利益相關者”。

居泰隆這家企業的“邊界”可以有三種劃分方式:一是只包括內部利益相關者;二是包括內部利益相關者和類內部利益相關者;三是包括所有的利益相關者，即是整個交易結構。

這樣，我們可以在居泰隆的利益相關者的交易結構示意圖上，畫出三個圓圈，分別來表示用這三種不同劃分辦法而形成的“企業邊界”。

那么分析商業模式時，是否可以不關注“內部利益相關者”，而只關注“外部利益相關者”及“類內部利益相關者”呢?

如果我們在居泰隆的交易結構圖上，把各“內部利益相關者”統統省略掉，將居泰隆整體作為交易結構上的一個獨立節點，這時，就看不到培訓中心、產品建模中心、配送中心、網站這些“內部利益相關者”對整個交易結構的作用了。

問題是，如果不能把這些“內部利益相關者”放在和“外部利益相關者”平行的位置上，我們就很難在商業模式的演化和重構過程中，關注到同一個“利益相關者”在內部、類內部和外部之間的動態變化。

而把同一組部門定義為內部、類內部還是外部利益相關者，則意味著完全不同的交易結構，也就會產生完全不同的商業模式。

所以，在分析交易結構的過程中，界定清楚內部、類內部和外部利益相關者，是設計商業模式、并且判斷一個商業模式的價值創造能力的前提。

居泰隆的商業模式，為顧客提供了物美價廉的裝修一體化解決方案，為物流公司和家具廠商提供了大量的訂單，這都是商業模式為利益相關者所帶來的“交易價值”。

與此同時，居泰隆與家具廠商、物流公司的談判，家具從廠商到門店、再到顧客家中的配送和安裝，都是商業模式運行時所必須付出的“交易成本”。

此外，居泰隆要付出網站、培訓中心等內部管理成本;廠商要采購原料、生產;物流公司要建立倉儲。這是企業和利益相關者必須付出的“貨幣成本”。