商業模式的本質

商業模式提供了有關公司如何創收和盈利的信息。同時還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。

一天，風險投資顧問羅伯森#8226;斯蒂文問亞信CEO田溯寧:“亞信的商業模式是什么?”田溯寧反問:“什么是商業模式?”。說這話是1997年10月的事，羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說:“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什么地方增加的。”這個例子形象地說明了什么是商業模式，同時也說明了“商業模式”這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業都在出售產品，然后回收資金，這就是商業模式，只不過以前我們不提“商業模式”。

精巧繁多的類型

一般地說，服務業的商業模式要比制造業和零售業的商業模式更復雜。最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式(Shopkeeper Model)”，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪并展示其產品或服務。

今天，大多數的商業模式都要依賴于技術。互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式，這些商業模式完全依賴于現有的和新興的技術。利用技術，企業可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。

隨著時代的進步，商業模式也變得越來越精巧。“餌與鉤(Bait and Hook)”模式——也稱為“剃刀與刀片”(Razor and Blades)模式，或是“搭售”(Tied Products)模式——出現在二十世紀早期年代。在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處于虧損狀態;而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說，剃須刀(餌)和刀片(鉤)，手機(餌)和通話時間(鉤)，打印機(餌)和墨盒(鉤)，相機(餌)和照片(鉤)，等等。這個模式還有一個很有趣的變形:軟件開發者們免費發放他們的文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。

上世紀50年代，新的商業模式是由麥當勞(McDonald’s)和豐田汽車(Toyota)創造的;60年代的創新者則是沃爾瑪(Wal-Mart)和混合式超市(Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場);到了70年代，新的商業模式則出現在FedEx快遞和Toys Rus玩具商店的經營里;80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell;90年代則是西南航空(Southwest Airlines)，Netflix，eBay，Amazon.com和星巴克咖啡(Starbucks)。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot -com的一個嚴重問題。

每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著(消費者的)價值取向從一個工業轉移到另一個工業，公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決于它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。

不走尋常路的思維

贏利的問題，是每個公司都需要考慮的第一問題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。

以奧運會為例。1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得#8226;尤伯羅斯出面負責組織，才一舉改寫了奧運會虧損的歷史。

尤伯羅斯大力開源節流，銳意創新經營。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢:大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設施都明碼標價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬傳遞每公里也要收3000美元。在贊助費創收方面更是銳意創新:只限定30家企業最終有資格贊助，每個行業一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后，各行業內冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格;柯達認為400萬太貴只愿意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交;通用900萬超越豐田;最高莫過于電視轉播權的拍賣，美國三大電視網角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉播權。

尤伯羅斯成功的運用了2:8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元。最后，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后，奧運會成了市長發財的機會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經成為各個國家爭搶的難得良機。2008年北京奧運會，僅紀念品——奧運祥云火炬就發行20萬只，每只售價2990元，收入好幾億人民幣。延續了100多年的現代奧運會，順利得以傳承光大。

尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新，使用嶄新的商業經營方法成功突破了奧運會以往嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。

再一個例子是匯源。用養活企業的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿易用未來的產品輸出換進先進的生產線，用海外合同訂單預付款來啟動生產線，并利用新合同融資、還款，就是這樣實現了原始積累并不斷滾動發展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產品，然后利用先發優勢，迅速做成行業的老大。

我們通過這兩個真實的案例，總結出來成功一定要有方法，經營一定要有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路，這就是人們常說的商業模式。

實現客戶價值最大化

2000年，互聯網泡末破裂，一大批沒有實際價值、經不起推敲的網絡企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾#8226;鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說:“一家新興企業，它必須首次建立一個穩固的商業模式，新技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”管理學家德魯克說:“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”可見商業模式的重要地位。有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28% 是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。

在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通行業的成功說明什么?其實說明一個道理:無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，并把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。

商業模式在學術上公認的定義是:“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提供產品和服務， 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀目的，“持續贏利”是客觀結果，也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標準。

商業模式本質是關于企業做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備，新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。

成功的商業模式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新貫穿于企業經營整個過程中，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。

“本來地上有路，走得人多了，也就沒有路了。”這是新時代對魯迅先生原話的延伸。在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，我們的企業要想脫穎而出發展壯大，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式。