廣聯達資本市場拓荒

廣聯達的上市，對于長久以來粗放經營、信息不暢的建筑行業，無疑是一場變革。

2010年5月25日，以建筑行業信息化為主業的廣聯達軟件股份有限公司登陸深圳中小板市場，受到了投資者的追捧。國內證券業龍頭銀河證券將廣聯達公司股票評級為“推薦”，并預測該公司2010年的營業收入可實現52%的增長，凈利潤增長73%。

作為國內建設領域信息化產業第一家、也是唯一一家上市的軟件公司，廣聯達在深圳中小板上市，其隱含的意義似乎不是太明顯。但對于長久以來粗放經營、信息不暢的建筑行業，無疑是一場變革。其引領的行業信息化整合，有可能是資本市場擴容的新方向。

“支柱”之困

在公眾眼中，建筑行業似乎是一個旱澇保收的行業，是我國重要的經濟支柱。包括中國建筑在內的眾多建筑集團，一直演繹著規模的神話，充當著投資經濟的重要引擎。

然而，這個一直充當推動我國經濟引擎的重要行業，也面臨著客觀難題:如何完成從粗放到集約的轉變?如何將管理的科學含量逐步提高?一直以來，由于粗放式的管理模式和典型的勞動密集型特征，建筑行業的利潤率之低眾人皆知。從近年發布的《中國建筑業改革與發展研究報告》中不難發現，建筑行業的利潤之低令人咋舌，僅僅是在成本線上的2%~3%。與此同時，企業的負債率卻高達65%，這進而又限制了資本積累和積聚發展的能力。

隨著中國建筑國際領域的持續發展，國內建筑施工企業信息化起點非常低的現狀使其運行起來難免捉襟見肘。根據可統計數據，目前發達國家建筑業企業每年信息化的投入為企業收入的0.3-0.6%，而我國信息化投入最多的前五名建筑業企業(也就是信息化建設最優秀的企業)平均僅為收入的0.027%，總體差距超過10倍。

業內人士普遍認為，除了行業內競爭原因之外，相對落后的管理模式很大程度上擠壓了建筑施工企業的利潤率水平。作為施工企業的利潤之源，項目是整個企業生存的根基，承擔著“攬項目”和“做項目”的管理者們，對成本管理往往有非常大的發言權。然而由于項目管理能力欠缺，絕大多數施工企業不能有效地對項目的利潤進行管理，很難從招投標、采購、人員管理等與利潤直接相關的環節進行統一管控，多數處于“項目經理管項目”的狀況，與發達國家“法人管項目”的主流管理模式形成了鮮明對比，究其原因，10%與90%這兩個施工企業信息化應用率的數字對比道出了問題所在。

2007年3月，建設部以《施工總承包企業特級資質標準信息化考評表》的形式，首次對全國264家特級資質施工總承包企業明確提出信息化要求。考評表的出現，目標直指建筑行業信息化水平不高的現狀。由此，引導一批擁有特級資質的建筑企業成為科技含量高、融資能力強、管理水平高、信息化程度高的龍頭企業，使之具備與國際企業在本土充分競爭和走出去的能力，成為當前的重中之重。建筑施工企業的以工程項目管理為核心的信息化進程而言隨之開始。

獨特上市路

對于習慣了“因人設事”的施工企業來說，過去的管理模式由于“更依靠不同類型的管理者”而具有極大的不確定性，而信息化要實現的恰恰是“依靠流程相信數據”的確定性，中國施工企業管理協會對98家施工企業的一項信息化應用調查顯示也證明了這一點，82.61%的企業認為，解決“管理過程中不確定因素太多”是他們眼里的首要問題。

在這個背景下，廣聯達的出現似乎具有一種拓荒的含義。親自參與了中國建筑業協會建筑施工企業信息化評價標準的制定和數百家施工企業信息化的指導與實踐的廣聯達副總裁王愛華認為，解決建筑行業客觀存在之問題的關鍵在于打破過去施工企業內部“管理豎井”現狀，搭建以實現“四通”為基礎的施工企業操作系統，實現數據透明，讓“不確實因素”在“流程管理”中最終確定下來，最終提升決策的效率并成為管理的出發點。所謂“四通”，即項目生命周期前后打通、業務線前后打通、業務之間橫向打通、上下級之間縱向打通。

在上市公司的介紹中，廣聯達的產品以套裝軟件為主。這類軟件的初期開發成本較高，但是邊際收益遞增，規模效益顯著。這也是廣聯達上半年盈利狀況良好的直接原因。與此同時，套裝軟件的廣泛應用，對于建筑行業的整合與改革提出了新的方向:只有打破建筑施工環節的信息孤島，并形成統一有效、并能貫穿始終的管理，才能使建筑施工企業徹底擺脫信息化管理水平不高的困局。

廣聯達的工程造價軟件是市場上唯一覆蓋全國的工程造價軟件廠商，廣聯達的市場占有率達53%;目前算量軟件應用普及率不到40%，廣聯達則占有一半的市場份額;廣聯達投入十年的項目管理軟件，也欲闖入群雄混戰的同類軟件市場。在如此規模的市場占有率情況下，廣聯達的優勢尤其明顯。

廣聯達的成功的實施經驗表明，“先熱點后冷點、先現實后理想、先結果后過程、先縱向后橫向、先標桿后推廣”這五先五后的原則，是實施信息化過程需要遵循的具體思路。

工程項目管理作為施工企業的價值鏈的主體，它的管理優劣決定著企業成敗，施工企業的管理信息細化也要圍繞“項目管理”來建設。

對于施工企業運營而言，工程項目管理的核心是成本管理，而許多施工企業的項目成本管理卻更多是“秋后算賬”，項目運行過程中，涉及到人員調配、項目進度、物料采購這些事關成本的關鍵環節很難實時體現成本管理的價值，在需要進行“價格決策”的環節，往往靠經驗拍腦門而無法依靠掌控成本管理進程做出合理的決策，錯失了科學部署企業資源提高利潤率的諸多機會，有時甚至已做出造成“虧損”的決定卻無法自知。

2008年推出的施工企業級項目信息管理系統——GEPS，截止當下已經被超過數百家企業實踐應用，隨之而來的成本管理的優化被業界嘖嘖稱奇。廣聯達的品牌知名度也逐漸確立。

應用之益

《數字化生存》的作者尼葛洛龐帝有一句名言，他說“從原子到比特的飛躍已是勢不可當、無法逆轉”。某種程度上，這句話也說明信息化的不可阻擋。不廣為人知的是，這個尼葛洛龐帝也是建筑機械集團的奠基人，他的數字化與信息化的預言，自然也包括建筑行業信息化的子項。

從這一方面來說，信息化建設不僅是簡單的軟件制造，更是一次對企業自上而下的管理思想和管理方式的徹底“改造”，作為企業信息化建設最關鍵的一段歷程，實施這個環節往往非常“殘酷”，或者留給“企業信息中心”一套“死而不僵不斷求救”的高級系統，或者留給“整個企業”一套“比較熟悉不斷學習”的信息化工程，完全取決于這個環節，是否能夠真正地讓相關的使用者真正參與到實施環節中來至關重要。

理論總比實踐更加難懂，所以就容易理解更“懂”建筑行業的廣聯達，讓許多客戶領教了他們的“方法論”的理由。在他們看來，實施過程本身就是一個項目管理的過程，是一個變革管理的過程。在這個過程里，使用系統的客戶不斷受到來自“方法論”體系下的“考試與作業”，進而讓客戶深刻理解“我們要的是什么”，“需要系統怎么配合我們”，“我們如何配合其它使用者”等等。

在經過“殘酷折磨”之后，施工企業的使用者們，最終將“信息化產品”不太容易摸得著的事物融進了日常管理行為中來，變成了具體的目標和行為。

整體而言，中國建筑企業信息化目前仍處在剛起步階段。面對信息化困境，國內264家特級資質的施工企業已經走到了前面，其中也有不少企業已經通過實施信息化嘗到了甜頭，成為名副其實的樣板工程。同時，住建部、中建協、施工企業管理協會等機構為滿足企業需求已籌辦并繼續籌辦相關項目管理信息化培訓和高峰論壇，也有力地幫助了施工企業認知信息化，最終實現從“要我上”項目管理信息化到“我要上”的需求轉變。

提升項目與公司的盈利水平，是建筑行業的最終目標。王愛華認為，在十年之中，廣聯達一直專注的科學實用的管理思想與信息技術的完美結合，終于使其抓住樂項目成本控制和項目質量安全管理這兩個關鍵，并在未來能夠使建筑企業更易實現這個目標。

在信息化的道路上，廣聯達無疑是第一個吃到上市螃蟹的企業。廣聯達的成功，一方面是建立在國內相關行業的巨大發展空間，同時也是對信息化趨勢的順應之舉。