羅蒙的嬗變

國際時尚品牌的大舉入侵使中國服裝行業背負著前所未有的壓力。

從傳統經典正裝到大眾時尚品牌，羅蒙集團在二次騰飛的轉型中，始終貫徹著一種“大局觀”的思維，這是一個歷經25年輝煌歲月的老牌服裝企業經過深思熟慮后確定的長遠目標和深遠構想。

羅蒙的最終目標——做中國大眾時尚第一品牌;最終構想——成為國際一流服裝企業集團;最終夢想——塑造世界一流的“西服王國”、成就“百年羅蒙”。在服裝業很多老牌企業都在疲于應付“危機”，為眾多“洋品牌”“快品牌”的入侵而苦思良方時，羅蒙悄然開啟了新的變革。

市場之變

實際上，從某種角度來看，促使羅蒙實行戰略升級的，是中國服裝市場競爭格局的改變，羅蒙的變革，不只是某一個企業自身發展的需要，而且也是中國服裝行業面臨全球經濟環境壓力下的必然。

作為中國男裝企業中的名副其實的老牌勁旅，25年來，羅蒙取得了一系列的輝煌成就，它是中國服裝界最具規模的領導型企業集團，累計西服出口量名列全國第一;它擁有全面布局、多年耕耘來的營銷體系，遍布全國31個省市自治區，200多個大中城市;它旗下的羅蒙品牌為中國馳名商標、中國名牌產品，被喻為西服行業的“紅幫裁縫傳承人”，羅蒙西服做工精細，面料考究，在職業服裝領域是多個國家部級單位的常年合作單位。

輝煌保證了羅蒙集團在中國服裝行業企業中穩固的“龍頭”地位，但在某種程度上，也制約了其在零售市場的定位和拓展，同眾多傳統服裝企業一樣，羅蒙更多感到的是競爭的壓力。

戰略之變

面對世界服裝零售巨頭靈活多變的全新商業模式和新銳廠商對品牌運作方式準確把握的雙重挑戰，羅蒙首先將發力點落在了自身產品戰略上。

產品是企業的生命線，是企業做穩、做大，長命百歲的根本。在深入分析了自身優劣勢和未來競爭環境后，羅蒙認為，能否實現“百年羅蒙”的夢想，企業自身是否具有持續創新的能力、創新的技術和創新的商業模式非常重要。而創新的切入點首先在產品本身。

“作為‘紅幫裁縫傳承人’，無論從自身需要還是從履行歷史責任來說，羅蒙都有義務在服裝領域不斷創新實踐，為中國服裝產業升級提供示范。”羅蒙早已認識到品牌創新及企業轉型升級的重要性和必要性，在其新一年度營銷工作會議上，羅蒙確定要擴大范圍將門店開設到各級市場。

2010年初，羅蒙與亞洲青年偶像、多棲明星林志穎正式簽署形象代言合約。對此，董事長盛靜生強調，這并不代表原有代言人濮存昕被棄用，而是羅蒙的時尚品牌戰略的開始。從這一刻起，羅蒙將不再是傳統意義上的男裝品牌，而是囊括男正裝、休閑裝、商務套裝、女正裝、時裝等多種品類的時尚品牌。它不會摒棄原來的經典男裝形象，而是將“羅蒙”的內涵和外延擴大——羅蒙不再只是西服品牌，而是時尚品牌，其中既包括了濮存昕所代表的經典商務男士形象，同時也包含了林志穎所代表的時尚新生代的生活方式。

在面對市場需求日益年輕化，國內男裝品牌紛紛推出年輕化副牌之時，羅蒙的目光看得更遠，“如何將羅蒙品牌價值和知名度轉化為新興市場上的銷售能力，我們還有很多工作要做。我們要集經典魅力與新銳時尚于一體，將產品鏈向前端延伸，讓品牌趨于時尚化。進一步拓寬定位群體，滿足都市時尚人士的穿著需求。”盛靜生說。

可以說，從傳統經典正裝品牌向大眾時尚品牌戰略的轉型，是羅蒙將品牌內涵進行更深層次挖掘的選擇。

模式之變

雖然ZARA等國際時尚快品牌確實給中國乃至全世界的企業帶來了一場“快旋風”，但是快時尚不能是拿來主義，不能照搬他們的模式，而要取其精華，結合中國市場需要，創造具有中國特色的羅蒙式快時尚。

以“快”為核心，羅蒙式快時尚所緊握的是“快時代”的生存法則，是轉身升級的新一輪密碼。

羅蒙式快時尚的基礎是羅蒙本身的生產優勢。“國際品牌快時尚的成功就在于其突出的產品研發模式和快速的物流系統。”

盛靜生說，“為保證質量，主力產品由我們自己生產，這在某一方面也降低了成本”。傳統的服裝生產過程中，周期最長的是面料的研發和生產，羅蒙將面輔料的設計、研發、生產環節提前完成作為“快”的第一前提，設計師根據現有面輔料和當季風格元素進行系列款式的設計。同時，大力整合資源，與國際設計室、外聘專項品類設計團隊與品牌設計師通力合作，構筑起羅蒙快時尚的高速運轉核心。

配送、物流則由羅蒙獨特的、忠誠度高且運營高效的營銷體系來支撐。羅蒙還推出了“3+9”的12季快速訂貨模式，每周25款的上新速度，一個月從總部到達客戶端的物流速度，將最后一個環節的“快”實現。

“羅蒙變身，有兩大原則，一是不與時尚作對，二是不與科學作對。”盛靜生表示，打造中國大眾時尚第一品牌，本質就是“中國式的快時尚”，這意味著從整體流程的前端研發系統，到生產、物流系統，以及市場拓展、營銷管理等系統，都要創新升級，引入管理軟件，優化流程，加強管控手段，一切以標準化流程、標準化形象、標準化貨品配比。標準化零售管理手段，支持羅蒙“每天開新店，每周出新款，每月上新貨”。

布局之變

在羅蒙的整個大變局中，羅蒙將工作重點放在了渠道的拓展上，在原有渠道的架構上進行了進一步的梳理和細分——本著低成本、標準化、快速化的原則，將開店標準進一步細分，按照渠道的不同，劃分為旗艦店、標準店、社區店、高校店、MINI店等幾種形式，同時制訂了詳細的開店標準。

除此之外，羅蒙還對整個終端形象進行了全面的提升和改造，不僅在店面裝修、陳列、櫥窗展示等硬件上欲以全新形象示人，而且在員工培訓、終端組織人員管理、顧客服務等“軟實力”上，也實現了整體統一升級。

值得一提的還有羅蒙重新制定的市場與招商政策。羅蒙提出“百分百退貨，零庫存經營”的招商口號。承諾100%接受退貨，是為了保障加盟商輕裝上陣。可以說，這種策略在一些流通周期較快的新銳休閑女裝品牌中比較常見，而在款式變化較小和產品周期相對較長、企業規模相對龐大的男裝企業中，卻很少見到。為此，羅蒙將投入巨資組建從總部到分公司直至零售終端的貨控中心三級網絡(即羅蒙“物聯網”)。將世界領先的RFID(無線射頻識別芯片)應用在產品上，即給每一件服裝賦予一個獨一無二的身份編碼，即可實時跟蹤貨品流轉信息。由此保證了上貨快、反饋信息塊、調配貨品快，確保終端降低經營風險。

羅蒙品牌升級五年戰略規劃顯示，從2010年的羅蒙變陣開始，通過3年-5年的時間，將羅蒙市場網點數量從目前的1500家店增加到4000家店，通過產品風格和商品結構的變革，呈現品牌及產品的年輕化、時尚化、風格化，適應以80后、90后為主體的時尚消費需求，同時實現品牌的知名度與美譽度的結合。

應對市場變局，羅蒙之變值得期待。