淺談激勵機制在大慶油田的應用

摘要:大慶油田有限責任公司作為國家大型國有企業，對促進社會進步、經濟發展發揮著越來越重要的作用。本文就激勵機制在大慶油田的應用做了簡單闡述。

關鍵詞:激勵應用;人才;大慶油田

一、加強全員目標激勵

長期以來，大慶油田始終唱響“我為祖國獻石油”主旋律，始終采用目標導向激勵把企業的需求轉化為員工的需求，引導個人目標與企業目標相一致，保證了員工的積極性，創造性和對企業的忠誠度與歸屬感。實踐中，企業通過目標層層分解，進一步明確個人目標，而這個目標設置盡可能滿足員工需要，使員工與工作匹配，這種適配度幫助員工感覺到自我價值所在;設置的目標經過綜合考慮，得到員工個體的高度認可，否則即使目標順利完成，員工也不會有成就感;在目標布置上，做到了不僅明確可行，還適當增加挑戰性、趣味性，使員工看到努力方向和成功的希望。同時，采用公示欄、板報、廣播、信息閱覽等多種形式，分月、分季度將成果階段性及時反饋給員工，讓員工明白自己受到關注，了解自身對公司的貢獻，形成了歸屬感，培養了奉獻精神。

二、創新引才激勵機制

石油企業作為資源型企業，面對各種嚴峻挑戰，急需建設一支素質一流、充滿活力的人才隊伍，為長久和諧發展提供必要保證。

㈠ 憑借企業雄厚的實力和強勁的發展前景來吸引人才

眾所周知，油氣資源終有枯竭的時候，而人才資源卻能給企業帶來不竭的動力。正因如此，公司在組建之初就實施了人才發展戰略，提出了“發展的企業為人才的發展提供廣闊的平臺，發展的人才為企業的發展創造無限的空間”的人才理念和人才觀，建立了一套人才資源開發的有效機制。公司的兩任董事長蘇樹林、王玉普求賢若渴，先后到北京等地高校介紹、宣傳大慶油田，擴大企業知名度和美譽度，在高校師生中引起強烈反響。

㈡ 以優厚的報酬和待遇來吸引人才

古人云:“軍無財，士不來”。這句話在市場經濟的今天仍然不過時。對于企業急需的人才，大慶油田實行了政策傾斜，本著“不求所有、但求所用”的原則，在人才引進上解放思想、敞開大門。通過特薪引進人才，參照市場價位，制定特薪標準，吸納引進企業急需的高層次人才;通過年薪招聘人才，建立特聘專家制度，以一定的年薪，聘請國內外一流專家學者，為公司提供科技咨詢，指導項目攻關;通過合作借用人才，以項目招標為載體，面向社會，廣募群賢，引進外腦，為我所用。上述政策經過兩到三年的時間的實施，公司便擁有了一支集在職、兼職、掛職人員于一體的高精尖人才隊伍，進而帶動整個科技隊伍水平的提升。目前，公司先后引進各類高層次人才1844人。

㈢ 提供培訓、進修和鼓勵人才自由發展等條件吸引人才

在物質利益基本滿足、要面對重組改制、下崗分流的今天，員工更愿意選擇參加一定量培訓的形式來作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?；诖?，企業始終堅持以人為本，尊重人才，注重人才的培養和發展。油田公司設立了專門的培訓部門，加強了培訓基地建設;根據個人的技術特點和工作的實際需要，有計劃地給予人才培訓和到國外繼續深造的機會;與清華大學、美國科羅拉多礦業學院等國內外著名高校建立了長期培訓業務聯系;制定了“領導人員重點培訓、拔尖人才優先培養，急需人才立即培訓、員工素質整體提高”的培訓原則，鼓勵個人考取高級學位和高級技術職稱，并給予一定的優惠條件;采取承擔重大科研、技術開發和現場試驗項目，技術帶徒等方式，促進人才成長進步。目前，公司現有本科學歷人員11306人，中高級職稱以上人員10893人，技師、高級技師939人，借聘到CNPC海外公司工作185人，形成了一支門類齊全、專業配套、素質優良的核心技術人才隊伍。

三、創新用才激勵機制

企業吸引人才和留住人才不是企業的終極目的，利用人才是關鍵、是重點。

㈠ 落實公司《人才觀》，強化“三個意識”

實踐中，公司管理者首先強化人盡是才、人盡其才的意識，把公司十萬多名員工人人都作為開發利用的對象，不能埋沒任何一粒金子，要讓每粒金子都發光;其次，強化唯才是舉、唯才是用的意識。用人是一種導向，用什么樣的人，怎么樣用人，直接關系到事業的成敗;第三，強化人力資本、人才經營的意識。把人才資源作為資本，用經營眼光看待人才，已經成為眾多國內外企業的共識。如儲運銷售分公司2008年選拔聘任高級技師1人、技師14人、助理技師26人、高級技術工人161人，進一步優化了技能人才隊伍結構。

㈡ 完善選拔任用機制，搭建“二個平臺”

一是要建立公平競爭的平臺。通過完善公司競爭擇優的機制，逐步打破身份和專業界限，把競爭范圍由技術崗位、操作崗位向管理崗位拓展，進而使公司每一名員工都具備充分展示才華的機會，讓更多的人才盡快涌現出來。如儲運銷售分公司2008年先后提拔交流副科級以上干部36人，小隊級干部60人，各級干部的創新意識、規則意識、攻堅意識明顯增強。

二是建立流動共享的平臺。流動是人才成長的需要，也是優化配置的需要。公司本著“資源整合、優化配置，不求所有、但求所用”的原則，實行了干部交流輪崗、課題組成員自主選聘等做法;同時，建立了人才安全預警機制，確保人才流動而不流失。2006年8月開始建設完善油田公司的人力資源管理系統，2009年3月份正式上線運行，這將進一步提高公司人力資源開發管理水平。

㈢ 突出核心人才使用，開辟技術成才通道

實踐證明，課題制是符合現代企業管理、符合市場經濟要求，符合油田公司當前科研攻關實際的科學組織方式。公司的做法是:對課題組成員除享受原崗位工資、獎金待遇外，按項目級別享受不等的年度獎酬金;對推廣規模大、應用效果好、經濟效益高的技術成果，實施效益提成獎勵;對在科技攻關中取得創新成果的項目和個人給予重獎;對技術人員建立了技術專家成長通道，分層次每月給予500-5000元津貼。2003年，公司科研人員趙國忠和任延廣負責完成的課題對油田發展產生巨大推動作用，項目組分別得到50萬元獎勵，他們各得一臺小轎車，既凸顯了人才的重要性，又進一步激發了科研人員的積極性、主動性和創造性。

四、結束語

員工激勵是企業一個永恒的話題?？v觀大慶油田50年風雨歷程，是石油人愛國、創業、求實、奉獻的50年，也是石油人以人為本、激勵創新的50年。大慶油田有限責任公司之所以能取得如此輝煌的業績，堅持激勵機制的不斷創新是重要因素之一。

參考文獻

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[2]董克用，葉向峰.《人力資源管理概論》，北京:中國人民大學出版社，2003年:123-125。

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