淺析企業人力資源管理者應具備的素質

摘要：知識的價值最終以行動的結果來體現，知識只有轉化為能力才能現實地成為一種種主導力量。人力資源管理者要努力在人力資源管理實踐中擴張知識和技能，激發輸出知識的欲望，將知識轉化為能力，提高應變創新、解決實際問題的能力，樹立知識、能力與素質綜合發展的質量觀。本文論述了人力資源管理者應具備的能力，在此基礎上，分析了

關鍵詞：人力資源；管理者；建設；問題；對策

自2001年亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議召開以來，人力資源能力建設引起了人們的普遍關注。但專家指出：人力資源能力建設在實踐中存在一些不可忽視的誤區，其中“重視人才素質，忽視人力資源管理者自身能力素質”這一條尤應引起重視。事實上，由于人力資源管理者肩負著組織人力資源的開發和管理重任，組織人才的能力建設狀況在很大程度上依賴于人力資源管理者的能力水平。

一、人力資源管理者應具備以下的素質

1、個人可信度

“正直”是每一個從事人力資源專業人員的首要品質。人力資源每一項舉措都涉及到員工的切身利益，只有正直的人力資源操盤手才有可能創建公平、公正、公開的人力資源體系，有了這樣良好的機制才能取得公司內外關鍵人員的信任與支持，所有的人力資源工作才能層層貫徹執行而非半途而廢。

為了贏得個人可信度，人力資源管理者還必須具備出色的人際溝通能力和書面表達能力，通過決策、引導、承諾、傳遞等方式，在公司內外取得他人，建立一個可依賴的人際交往記錄，從某種意義上說人力資源管理者所做的各種事情都需要通過溝通來完成。這樣說一點都不夸張：為了獲取支持，需要同各級領導，甚至董事會進行溝通；為了順利地實施和推廣人力資源規劃和方案，需要同各業務部門進行溝通。以得到他們的支持；人力資源管理者就是一個360度的溝通者。因此，人力資源管理者的溝通能力的強弱直接影響著人力資源戰略規劃實施的好壞。溝通是一門科學，也是一種政治，更是一門藝術。說它是一門科學，是因為溝通需要知識；說它是一種政治，是因為它太需要技巧了，人力資源管理者需要有一定的政治頭腦；說它是一門藝術，是因為它需要境界。

2、人力資源專家

擁有專業的人力資源知識以及與時俱進的應用能力是成為人力資源專家的基礎，也是人力資源工作者立足之本。通常，我們可以把企業人力資源管理分為三個層次：涉及規章制度與業務流程的基礎性工作、基于標準化業務流程的操作的例行性工作以及定位于業務戰略層面的戰略性工作。

基礎性工作主要指要建立起企業人力資源運作的基礎設施平臺，這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規章制度，這是人力資源部門一切管理活動的企業內部“法律依據”。但如果沒有標準化的操作流程做支撐，管理的規章制度在具體操作上或多或少會存在因人而異的混亂現象。對人力資源管理者而言，如果解決不了操作層面的問題，人力資源管理就會陷于紙上談兵。因此，

建立一套有效的人力資源操作流程，是人力資源管理邁向實務的重要保障。

例行性工作是在規章制度與標準操作流程這一基礎設施平臺之上進行操作的，主要包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等管理內容。應該說，例行性工作的一個特點，就是其中的大部分工作都是基于經驗的重復勞動，瑣碎煩雜，缺乏創造性，占用了HR管理人員大量的時間，但又是人力資源管理中不可回避的基本事務。

戰略性工作要求人力資源管理者能站在企業發展戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成，并為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃。人力資源戰略是企業人力資源部門一切工作的指導方針。

以上三個層次的人力資源工作都需要人力資源工作者具有豐富的專業知識和實踐應用能力，只有成為人力資源專家，我們才能有的放矢、游刃有余地開展本職工作。

3、戰略貢獻

成功的公司需要擁有定位于業務戰略層面的高級人力資源管理者，他們在公司中進行“文化管理”，推動公司的“快速變革”，參與公司的“戰略決策”，并創造“市場驅動的連接”。我們知道人力資源管理部門本身是無法產生效益的，人力資源管理者的價值是通過提升員工的效率和組織的效率來實現的，而提升員工與組織績效的手段，就是要結合企業戰略與人力資源戰略，重點思考如何創建良好的企業文化、個性化的員工職業生涯規劃、符合企業實際情況的薪酬體系與激勵制度，并特別關注對企業人力資源的深入開發。實際上，對人才的吸引、使用、保持以及培養等工作的成敗，關鍵不僅僅在于日常的管理工作是否到位，而在于是否營造了一個適于人才工作與發展的環境，這個環境的創造，就需要人力資源管理者在戰略性、開拓性工作上花更多的時間與精力。

4、業務知識

人力資源工作的實施講究本土化和適宜性，這就要求人力資源工作人員必須理解公司的業務和所在的行業情況。不深入掌握公司的業務知識和行業知識，就等于是脫離實踐的理論家，形而上學，容易犯形式主義。不同的行業需要不同的人力資源管理工具，不同的主營業務需要采取不同的人力資源舉措。我們在做年度人力資源戰略規劃的前提是先學習了解全年經營戰略，只有充分理解了年度主營業務走向，才可能擬定得出人員需求規劃、員工培訓規劃等一系列人力資源規劃。所以行業知識、業務知識、人力資源專業知識三者是相輔相成、相互匹配的，企業不需要不懂業務的“人力資源專家”。

二、人力資源管理者能力培養措施

“人”(能力的主體承擔者)和“客觀規律”

(能力發揮和實現的中介)構成能力建設的兩個基本維度。人力資源管理者能力建設狀況不僅取決干組織環境的支持程度，也取決于人力資源管理者自身的努力水平。

人力資源能力的建設主要關注三個方面：一是獲取人力資本的能力。二是轉化人力資本的能力。三是提升人力資本的能力。這三項能力對于培育企業的核心競爭力至關重要。

1、領導充分重視人力資源管理者能力建設

盡管人力資源管理在今天被賦予了很高的地位，但實際上人力資源管理者在組織中的地位是很微妙的。一些組織領導對人力資源管理者的潛能開發并沒有給予足夠重視，直接導致了人力資源管理者能力建設環境的缺失。作為領導。一定要充分認識人力資源管理者能力建設對組織人力資源管理的基礎性、決定性意義，把人力資源管理者能力建設作為組織整體人力資源能力開發的前提和重要突破口。

2、建立人力資源管理者能力評估體系

管理者勝任能力的確認是基于管理者勝任能力培訓的基礎和依據，管理能力評估與培訓的有效對接有助于認清管理人員的能力短板，制定更有針對性的培訓計劃。組織需要建立企業的人力資源者勝任能力模型，并對現有任職人員的勝任能力進行準確評估，這是人力資源管理者能力建設的關鍵一環。

3、加強對辦資源管理者的培訓

人的能力是可以通過不斷的教育和培訓而提高的。世界知名企業非常重視人力資源管理者的能力培訓。通用電氣(CE)會為初級HR職員提供輪崗培訓。讓他們能在最初幾年經歷不同的工作，CE的目的是從中聘用有高級HR領導潛力的人才。除了輪崗培訓以外，管理能力的培訓還包括的脫產教育、重點項目的參與、專家提供單獨指導等方式。

4、人力管理者要努力學習實現自我超越

能力成長原理表明一個人積累的有關業務工作的知識總量越多，那么他的能力將會越強，這些能夠廣泛運用和遷移的知識和技能可以轉化為能力，因此構成了個人能力的基礎。個人的知識與技能一方面依靠從外部環境中吸取，另一方面則主要來源于“干中學”的自我總結。人力資源管理者應根據個人的具體情況，制定良好的個人發展規劃，進行有效并有針對性的學習。