30天,兵變將

40％的新任主管上任后的18個月內都會遭遇失敗，問題出在哪里?

成為主管就要明白，昔日幫助你取得成功的因素隨著職位變化已徹底不在，你不得不選擇新的思維方式和行動方式。有人對老板有這樣一種形象的描述：老板就是坐在桌子的遠端看別人享用盛宴的人——他有活不能干……

1 大舍才能大得

通過對30多位成功主管的采訪，史考特寫了這本書，指出了一個在主管教練和領導力發展方面的真理，那就是如果過分使用某種優勢，優勢便會轉化成弱勢。要想成功晉級，你必須有勇氣和信心舍棄一些使你升任主管的東西。比如舍棄9項核心行為和信念，選擇新的。

這是艾米的例子，艾米曾在管理咨詢公司做過三年助理，后來在金融服務公司做了五年的優秀員工，兩年的團隊領導、總監。在做總監時，她主要負責兩個產品線，能夠洞悉一切細節并在隊員遇到問題時提供正確的解決方案；她精力充沛并且投入，能連續12個小時工作，還會在周末閱讀。盡管一門心思投入產品開發，艾米無暇讓其他業務主管了解她，這使得在高級副總裁推薦她升職時遇到了阻力，但憑借優秀的業績，艾米還是獲得了副總裁的職位，但是……

從原來負責兩條生產線到現在負責五條，艾米發現越來越多意外發生。比如當她給團隊提建議時，新下屬常常采用她“想到什么就說什么”時說出的意見，而囫圇吞棗的結果并不令人滿意。這給艾米帶來更多突發事件；她要每周花幾個小時準備和高級副總裁以及其他三位副總裁的例會，回答高級副總裁的問題就像考試；一些新下屬并不那么令人滿意，比如消極怠工或者做事情不和她商量，陷入被動；做季度工作報告時把團隊成果做了30頁PPT做匯報，但是很多人聽到3頁就顯得沒有興致了……

艾米應該怎么辦?

大部分人在升職時并不了解他們的新角色，老板也從未明確地表達出他的期望，這致使新人主管依照慣性進行，深受其害。一個好的教練可以幫助她從下面9個方面調整自己的狀態：

1 選擇對自己的實力有信心－

放棄對自身貢獻能力的疑慮

老板邀請她參加會議，是因為預想她能提出有益的建議，她向同事展示自己時要始終懷有這種信念。讓自己放松才能讓他人放松。

2 選擇對多數結果承擔總體責任－

放棄對少數結果負具體責任

有太多主管繼續花時間在他們專長的領域直接發揮作用。只是因為在那種環境下覺得很舒服，畢竟在那里是一直成功的。

3 選擇確定做什么，而不是如何做－

放棄不具體吩咐該怎么做

經常介入團隊工作，在他們面對困難時提供詳盡的解決方案會帶來很多問題，首先，責任增加，你沒有時間親自處理每一個問題；其次，這會限制團隊成員和經歷的發展。艾米的工作是界定結果應該是什么，而不是如何去實現這些結果。

4 選擇領路兼顧左右－

放棄只看上下

如果能和其他部門合作更好，艾米有更多機會為公司更多的業務做出貢獻，反之她也可以帶給她的職能團隊更多切合實際的觀點，使他們認識到自己的行為是如何為公司目標服務的。

5 選擇由外及內的視角－

放棄從功能團隊的角度向外看

艾米在職能工作上集中精力，使她對周圍的事物關注太少，過去的幾年，她沒有留出時間給自己與那些在重要的公司問題上給她新鮮觀點或就她應關注的關鍵機會提供建議和忠告的人結成發展關系。

6 選擇培養“大角色”觀念－

放奔維持小角色的做法

她應該知道既然擁有了更高的職位，她的言辭和行為與之前相比會有更大的影響和作用。因為公司中有很多人想快速行動起來給她留一個好印象。這就是致使艾米感覺她的新下屬傾向于過快行動的原因。同時在與其他高管溝通時表現得自信。并且能傳達自己的觀點就變得非常重要了。

7 選擇發展團隊信任－

放棄萬事靠自己的習慣

只有讓自己脫離自我，拋棄只有她自己才能保證以正確的方式完成正確的工作這樣一種觀念，相信團隊會以正確的方式做好正確的工作。她要做的就是保證團隊有合適的人才。要么調動他們的積極性。要么幫他們找到合適的位置。

8 選擇恰當的溝通方式－

放棄千篇一律的溝通方式

在與高層的季度業務總結會時。問自己一些問題：我講給誰聽?他們的思想現在停留在哪個層面?我要做些什么來改變他們的思想?要掌握好貼近聽眾這門藝術，艾米還有很多事情要做。

9 選擇對身心兩方面定期充電－

放棄小車不倒只管推的理念

領導人要定期地進行移動換位。通過這種換位，可以更加明了眼前的各種模式和趨勢。而移形換位的最好方法是養成定時補充精力的習慣，這種精力指的是在精神、身體、心靈和人際關系方面的充電。

2 你是被留下的千部嗎?

一個經營者在進入一家公司后，在短期內就使該公司重新興旺起來，他對以前的部分干部進行清理，對剩下的干部進行大調整。那么，他到底是怎么來選擇干部的呢?這位經營者的秘訣是，他一個個地單獨會見科長以上的干部，并只問一個問題：“在你負責的領域，需要解決什么問題呢?”每個人都只有15分鐘的回答時間。

他說自己提問并不是為了指導實際情況，主要是想通過對這個問題的反應，來確定這個人抱有多大的問題意識。

回答很有趣。首先，突然被人這么提問，有的人就不知如何作答了，這樣的人一定全部落選。也有人不說自己負責領域的問題，卻滔滔不絕地談論整個公司的事情。對這樣的人，如果繼續問道：“你負責的領域沒有什么問題嗎?”這些人幾乎都不能給出滿意的答案，很多人說是公司整體不好，受此影響，不能很好地工作。這些人要么豪言壯語，不能抓住現實問題的關鍵；要么華而不實，用巧舌如簧來掩蓋沒有動手能力的事實；要么就轉嫁責任，所以一概落選。

也有人能說出自己所在部門的問題，但非常抽象，比如士氣低落啊，搞不好和其他部門的關系啦等等，被作為“半落選”處理，不能信賴。

公司很大，僅我一人的意識

也許有人認為。提出問題、宣布方針、發出指令是經營者的責任。但那是二十年前，現在的公司經營領域擴大，層級變多，部門整合越發復雜，客戶情況千變萬化，從業人員的觀念都時刻變化。經營者一人之力是不夠的，需要骨干負起這樣的責任，掌握當前甚至幾年后可能會發生的問題——公司很大，唯我一人，這種自覺性比什么都重要。

對人的問題的意識

每個干部心中的問題可以分成四類。第一個維度是業績問題和人的問題。人員太多、經費花銷太大、銷售上不去、不合格產品比率過大、質量不穩定等都屬于業績問題。配合不默契、工作態度消極、糾紛不斷、人們不長進、職員思考方法存有弊端就屬于人的問題。還有一個維度是現實問題和未來問題，這樣劃分四個象限，就形成了四種問題。那么四種問題如何排序呢?當前問題存在一大堆，卻只—心去擔心將來問題的“幻想型”干部是很讓人頭疼的，而當前問題中通常人的問題應先予解決，如果人的問題不解決而先解決業績問題，即便解決了也只是暫時的解決，容易很快壞下去。有時過分強調數字化管理，不在人的問題上下工夫，就會陷入什么問題都解決不了的局面。

“不行”是干部的禁語

公司中就某件事可行性進行的爭論。全部能被下面三種形態包含：用現有的方法“不行”；現在馬上做“不行”；自己一個人“不行”，建議不讓下屬說這。樣的話，如果他說自己不行。那么反問“借助誰的力量好呢?”如果他說用現有方法不行，那么“用哪些新方法好呢?”與其討論不行的理由是一文不值的。

3 千萬別以為“自己來比較快”

松尾昭仁在座談會或擔任咨詢顧問提到“教導”的重要性時。偶爾會聽到這樣的意見：“我知道教導部屬很重要，可是手邊的工作實在太多了，根本沒有多余的時間!”他覺得這樣未免過于“短視”，這樣持續下去，三五年后或十年后會是什么光景呢?

領導最重要的是，要拋開“自己做比較快”的先入為主觀念，一定要保留能幫助公司成長的“教導時間”及“忍耐時間”，直到所教導的部屬培養出與自己相當的實力為止。

作者曾認識一位管理階層的朋友，他把自己工作的時間百分之二十規劃為“教導的時間”，最后部屬開始慢慢做出成績，他自己也獲得拔擢晉升。也就是說“教導”其實像“儲蓄”，把自己的時間儲存在教導的工作上，有朝一日(即部屬能夠勝任與自己相等的工作之時)，這些儲蓄的時間將會回饋給自己一筆利息。部屬成長的同時。自己能夠運用的時間也隨之增加，并且可以將這些時間投資在更大的事業上。

松尾昭仁初入人才派遣公司上班時，他的直屬主管就是一位能貫徹這一原則的人，當時這位直屬主管身兼分店長與業務員二職，這位店長的銷售技巧其實是店里最出色的，每位客戶都希望委托他來負責自己的案件。他卻總是這樣介紹同事：“這個案件將由敝公司的某某負責，他會和我一樣為您提供最完善的服務，而且他比我更年輕、更賣力喔!”作者曾問這位店長為什么放棄成為超級業務員，他的回答是：“我和你們一樣都是業務員，上頭也會要求業績目標。但我同時也是這家店的店長，大家的業績不佳，就是管理者的失職。因此我才會把你介紹給客戶，再好好教導你。所以你一定要好好加油、努力成長!”身為主管，如果只求提高自己的業績，對于部屬的成績如何都覺得無所謂。我想這樣的人沒有資格成為領導者。

4 壞時刻的好領導守則

遇上百年難逢的金融風暴。有些企業領導者主張。應著眼于預測未來、重視營業額或勇于擴張規模，也有人持不同看法，認為應重視“分析現在與過去”甚于“預測未來”、重視“利潤”甚于“營業額”、“維持或縮編規模”甚于“擴張規模”。

曾任日本多家企業管理顧問的小宮一慶。就是主張后者。他認為。不景氣時，領導者的“社長力”著重回歸基本。而不是隨風起舞，不妨從策略力、領導力、育才力等方面著手。

策略力：小而美＞華而不實

小宮強調，企業在鼎盛時期，往往會產生“榮景能夠一直持續下去”的錯覺，因而大舉增加投資與擴張規模，忽略了這其實是危險訊號：一旦景氣低迷，很可能會因為擴張過快而煞不住，最后造成致命的失敗。反觀具有“小而美”能力的企業，由于懂得在危機來臨時。堅守縮小規模、不輕易增加投資，以及拒絕擴張事業領域的原則，因此抵御景氣循環的能力反而更強。

所謂“小而美”的能力，指的是“不僅向前看，也要向后看”。如同婚前協議不僅考慮到“婚后王子與公主從此過著幸福的生活”，也思考未來可能離婚的所有狀況(舉凡夫妻財產分配、子女撫養權歸屬等)；又好比歐美企業進行購并時，也會將合作破局時各種可能的情形詳細寫在契約里一樣。

此外，“小而美”的能力還包括擁有“不怕裁員的員工”，亦即當公司必須縮編時，員工具有即使被裁員也能立即被挖角到其他公司的能力，代表每一位員工都很優秀，公司根本無須擔心會被不景氣波及，這也說明了培育人才的重要性。

領導力：慮心聆聽＞口沫橫飛

松下對于成功者的共通特質，下了一個簡單的定義：“素直”(懷著真誠純樸的心意)。他們具有傾聽他人談話的習慣、不依賴他人、具有獨立思考與行動的能力、待人和藹親切、能體諒他人。正因為素直的人樂于傾聽，再加上人們對于喜歡聽自己說話的人較有好感。因此善于傾聽的人，也比較容易得到他人更深厚的信任。

然而，許多領導者或許是因為忙碌或不方便越權(越過中階或基層主管，直接與員工溝通)，通常只能接觸到只比自己低一個層級的高階經理人，不容易聽到來自基層或新晉員工的心聲。小宮寫道，松下會刻意營造與新進員工接觸的機會，并且總是能夠從他們的分享中聽到隱藏在話中的商機以及對人生的體會。更難能可貴的是，松下在聽完他們的心聲后，還會對于他們的分享表示謝意。

育才力：培育人才＞拓展新事業

許多企業領導者與管理顧問都以為，只要策略正確就能經營企業，但事實不然，因為“策略”(拓展新事業)是企業經營的“必要條件”，“人才”則是企業經營的“充分條件”，唯有策略與人才兩者并存。才能構成企業經營“充分且必要”的條件。

以Panasonic為例，該公司會在新晉員工在正式工作的6個月之前(編按：日本企業一般是請應屆畢業的新晉員工，從4月正式上班，但通常在前一年2～6月就會寄發正式錄取通知)，提供為期數天的新人訓練，為他們做好進入企業工作的準備。

重視人才的企業，能將每一位員工都訓練成“企業內的店主或店長”，并非我行我素，而是具備獨立思考的能力。并且愿意對于工作與盈虧擔負起應有的責任，成為“企業內的創業家”。