求師的門道

在大部分工作環境中，實際都存在導師制——隱性的師徒關系，然而一個好學生和好老師的搭配仍舊可遇而不可求，如今，許多公司都忙于賺錢，幾乎忘記該如何培養人才了。

那么如何做一個好學生、遇到好老師?如何又做一個好老師呢?

在今年5月的《哈佛商業評論》中，也提到了“師徒關系的回歸”。英文描述的這種師徒關系更為耳熟能詳——導師制(Mentor)，大多數財富500強公司視導師制為重要的員工發展方法，邁阿密大學管理學教授兼研究生院院長特里·斯坎杜拉(Terri A.Scandura)表示，71％的財富500強公司擁有導師計劃。

導師制的好處不勝枚舉，很多學術論著擺出專門的調查數據證明。“擁有導師的員工掙得更多，能更好地融入組織，而且生產力更高，他們受到的壓力較小，且升職更迅速。”。沃頓商學院管理學教授凱瑟琳·克萊因(Kalherine Klein)也認為導師和徒弟的關系能讓人放下戒備。獲得誠實的反饋，在理想狀態下，能讓人在處理壓力局面時得到心理和社會輔導。有利于傳播組織的價值觀、文化和規范，給組織帶來收益。

然而。《哈佛商業評論》的文章指出，隨著激烈的競爭以及快速增長帶來的壓力，這一制度益發形同虛設。文章作者托馬斯·德隆(Thomas J DeLong)、約翰·加瓦羅(John J.Gabarro)、羅伯特·利斯(Robert J Lees)歷時7年深入研究了30多家專業服務公司，發現許多專業服務公司都舍棄了員工輔導流程，因為“隨著公司規模越來越大。競爭越來越激烈，合伙人們不得不承擔起諸多的管理職責，很難抽出足夠的時間培養咨詢顧問。”但是與此同時，很多員工因為得不到良好的職業輔導離去，導致公司的正常運行出現問題，他提出是時候恢復這種制度了。

如今，你需要更努力地去爭取一位好師父

沃頓商學院管理學教授克萊因說。有用的導師必須經驗豐富，具備組織內部甚至外部的職業道路知識。她說：“導師還應該了解組織的價值觀、文化和規范，以便將它們傳授給受指導者。導師對受指導者的需要和愿望必須保持敏感，并增加他們的職業潛力，同時找出受指導者潛力能夠使組織獲益的方式。”

然而。這樣的導師越來越少，除了自顧不暇這一原因之外，企業的裁員和外包行為導致傳統的雇主一雇員契約發生解體。員工流動速度過快也帶來了這一問題，與原來十余年拜師學藝不同，現在大部分年輕人不足三年便掉換一次工作。這讓他的直接老板不愿意將寶貴時間花在不久后可能離開公司的員工身上，今天，一個學生希望從老師處學習，需要比以往付出更多的努力。

即便是公司實行導師制。一個好導師也是可遇不可求的，“一個正式的導師計劃就像是由某人安排他僅略知一二的兩個人進行一場盲目的約會，這兩個人未必是一個好搭配。而且如果正式的導師計劃僅僅是讓導師在每季度和受指導者進行一次一小時左右的談話，向受指導者講述他的職業生涯，這樣的導師計劃并不如何有意義。但如果正式的導師計劃開啟了一段關系并使之持續下去。它就是有意義的。”克萊因說。公司要做的，就是竭盡全力保證員工和導師之間成為這樣一種契約，經理們提高認識，即便受指導者在四五年后離開公司，指導這樣的年輕員工仍可獲取長期利益。因為風水輪流轉，與脫穎而出的員工保持良好的關系，即便他離開，公司可以和這樣的人發展同盟關系，互通有價值的信息；同時公司強調經理們在發展后進員工方面的作用重要性，推動他們主動一點伸出援手。

當然，無論在何時何地，是否能被“教育”，更多都取決于個人。“研究顯示，受指導者本身會影響到他們獲得指導的多少。如果你有才華。性格外向且以職業生涯和目標為導向。你就更可能獲得指導。一旦某個導師發現你很渴望獲得指導，他會更可能愿意在你身上花費時間和社會資本，將你介紹給合適的人，等等。”克萊因說，當然，這樣可能產生一個不幸的后果，最需要指導的人卻沒有導師，這難道不足以給你一個警示嗎?

你是決定能學到多少的人

“首先要主動，等、靠、要。正是你被淘汰的過程。第二要有一個謙恭的心態。”張景岫這樣說到對“徒弟”的要求。這也是我們采訪過程中幾乎所有專家和管理者一致認同的觀點：“無論公司大小，導師都沒有現成的，員工本人能夠學到多少取決于自己的姿態和采取的行動。”

“我做新人時，我會在空閑時請教辦公室跟我同級的老員工怎么進入國際貿易行業的，如何做成第一單的。”張景岫說。

郝健也是這樣一路學起來，從酒店前臺，到學校培訓老師，再到人力資源網絡應用，作為一個毫無行業經驗的新人，能迅速立住腳，就在于處處偷師，“智聯有一個澳大利亞同事，非常注重數據應用，給我印象深極了。我轉行比較猛。這樣通常師徒關系比較淡薄，看似自我生長。其實很多人都對我工作經歷施加影響的。”即便是《杜拉拉升職記》里的Helen，也能在閑聊八卦中幫助職業規劃。他們總結了一些“最優”徒弟的特點，是這樣的特質，讓他們擁有更多被訓練的機會。

卸下職位，才能有老師

“企業中每個人有自己的職位，如果我們要帶著這個職位去找師父，那么結果通常會不樂觀。可以坐而論道的，都是卸下職位的影響。”張景岫說，“制度安排是次要的。怎樣迅速定位才是最重要的。”

知人者智，知己者明

郝健認為，要找到好的老師學到對的東西。第一點就是要有對自我的認識，“知人者智，知己者明，不認識自己怎么知道該學什么?搞不好最后南轅北轍。”另外就是對工作的認識。前者是態度(Attitude)，后者是能力(Ability)，乘起來就是業績(Performance)。

好反應才能叫來好老師

“其實在教與學中，新人的反應才是決定整個師徒關系的關鍵。”謝崢說。那么一個什么樣的反應是健康的呢?

1.有安全感，不要用短期利益來評價自己，這樣遇到一點挫折可能就自我否定。放棄了。

2.要清楚現在的狀態，要有一個感激的心看待別人對你的幫助。要知道師父教東西也好，同事分享信息也罷，其實都是占用了他自己的時間和精力。

3.能夠理解多少，取決于悟性，更取決于經歷，你要是沒有做，反應就不到位，自然聽不懂老師說什么。職場不是學校，你不教學費。我也不是老師。你的師父到底教你多少。從頭教，還是讓你技能的提升，都是取決于你的態度。

將心比心，都喜歡希望成為的人

好老師遇到好學生，的確是一件可遇不可求的事情。作為老師，喜歡指導哪一類型的學生呢?微軟亞洲研究院網絡圖形組的主任研究員童欣給出了他的答案，實際上沒有那么復雜，“將心比心，導師喜歡的學生，和學生喜歡的導師是一個道理，他們都是我們希望成為的人。”

有問題問，且能經得住連續三個問題

童欣還喜歡那些經常纏著他交流的人，“有人天天問我為什么，我會覺得很幸福。因為有人不斷挑戰我。”而且他還喜歡能思考有邏輯的人，“每次我的學生要做什么。我都問他三個“為什么”，如果能接得住，就說明他進行了一定的思考，做事基本符合邏輯。

新導師也必知

當然，選擇一家從制度上保證導師制完美實行的公司也非常重要，在托馬斯·德隆(Thomas J DeLong)、約翰·加瓦羅(John J.Gabarro)、羅伯特·利斯(Robert J.Lees)發表在《哈佛商業評論》上關于“師徒制的回歸”這篇文章中。有接受采訪的合伙人形容師徒制的人員輔導系統為“噱頭”，“我非得浪費時間與其他部門的下屬出去吃午餐嗎?別開玩笑了。”作者認為，當輔導流程只是流于形式，而不提供任何真正的知識時，人們就會產生這樣的態度。而文章提到了一些公司重振傳統的員工輔導模式的方法，以及導師應該掌握的這一代徒弟的特點：

特點1 夸獎永遠不嫌多

采取標準化的員工輔導系統越來越不奏效。通過獎勵促使合伙人按規定與下屬互動的方法也行不通。現在企業中的年輕人往往有很強的獨立性和成就欲，不相信任何帶官僚色彩的東西，無法容忍被標準化對待，渴望有資深專業人員對他們的職業發展感興趣，提供具體實用的意見。“就像世界級運動員一樣。專業人員幾乎無止境地想知道自己表現如何，能力越強，這種需求就越強烈。一家律師事務所的一位很受人尊敬的導師曾回憶說：對某些高績效員工，我在周一給予他們高度評價后，周四還得再說一遍。夸獎總是不嫌多的。”

特點2 當心你微妙的反饋方式

經驗表明，這些公司里的年輕人往往非常敏感，能覺察到最微妙的負面反饋。要知道，當你吸引的人爭強好勝，那么當你享受他們競技帶來的進步時。也要留神無處不在的攀比心理。文章描述道：當這些進取心十足的人加入公司后，他們會留意自己和同事的職業發展。他們會注意到哪位同事被指派給哪位導師了，誰拿到了最有吸引力的項目，以及誰似乎在步步高升。同時，他們也會時常關心自己的績效考評指標，有時甚至想象出一些實際并不存在的事情來衡量自己的工作，而且將其看得比什么都重要。比如，他們會根據資深合伙人的任何表示認可的行為，甚至包括一聲問候，來判斷自己在公司中的地位。獲得導師的關注成了一種至關重要的競爭方式。高績效員工普遍都會有種不安全感，因此導師必須按照個人業績公平地予以關注，以免造成不必要的麻煩。

特點3 不要為了一兩個績優生得罪了大多數人

事實上，沒有人愿意自己被當做B類員工，但事實上公司里70％都是此類。他們才是組織的核心與靈魂，如果他們都是庸才，公司將碌碌無為；如果他們都懈怠，公司也同樣會死氣沉沉。A類員工因為是少數者。所以肯定永遠起不到最大的影響。這些B類員工也是有事業心的，而且他們更善于團隊合作，更加的穩定、皮實，不需要很多呵護，因為上升不那么快所以專業積累很扎實，目光也長遠一點，看重穩定，懂得感恩相報，上司的一封電子郵件或一次點頭贊許都會令他們在很長時間內備受鼓舞。與其與A類員工惺惺相惜，不如多給B類員工展示能力的機會，同時確定導師花在A類員工和B類員工身上的時間，保持平衡。

特點4 在教的同時發掘徒弟的“導師特長”

導師也應該密切關注自己所教授的學員，留意一下哪些人尤其具備成為導師的天賦，并鼓勵他也從“學”到做一些“教”的工作，這能鍛煉他們的團隊合作等能力，也能養成他們教學互長、收放自如的心態，甚至有利于整個公司文化從競爭往幫助方面發展。