東軟:拆掉柏林墻

迄今為止，致力于全球化的中國企業已經在低成本制造出口、IPO規模、海外并購等方面創造了多個讓世界驚嘆的記錄，但在一個特殊項目上，卻還鮮有成功案例，這就是如何任用一位外籍高管，并聰明地化解跨文化管理的難題。

你可能還對聯想阿梅里奧(William J.Amelio)、上汽墨菲(Philip Murtaugh)的故事記憶猶新。現在，中國最大的軟件企業東軟集團也許將能提供中國企業在這方面的第一個成功先例。

去年1月5日，東軟宣布，原SAP北亞區董事長兼CEO克勞斯·西曼(Klaus Zimmer)正式加盟，出任東軟集團副總裁兼東軟歐洲公司總裁。“我們就像兄弟一樣。”東軟集團董事長兼CEO劉積仁告訴《環球企業家》，“東軟在歐洲的業務我全面信任他，我不是管理他。在某種意義上是他給我建議應該怎樣怎樣做。”

一系列大動作隨即展開：2009年1月，東軟成立歐洲公司；8月，東軟歐洲公司全資收購芬蘭Sesca集團旗下從事高端智能手機軟件開發業務的三家子公司；今年4月23日，東軟又以600萬歐元收購哈曼國際位于德國漢堡的研發中心(重組為NTS)，并與哈曼國際在沈陽建立外包技術開發中心。“效果應該說超出我的預期，收購第一年就能夠有利潤。”劉評價東軟歐洲一年說。

劉承認，其中的關鍵人物就是西曼。“和當初為SAP打開亞洲、中國市場的過程一樣，一開始東軟在歐洲也幾乎什么都沒有。”西曼告訴《環球企業家》，這是他加盟東軟1年多來首度接受媒體采訪。在一個全新的市場上從無到有地建立起一家公司，讓他重新感受到創業的樂趣。“我所做的這些事唯一不包含的元素就是boring(無趣)。”西曼說。

歐洲的良好開局對東軟意義重大。對于長期以來海外業務多依賴日本外包市場的東軟來說，2009年是其真正意義上的“國際化年”，東軟的汽車、電子和醫療業務在北美，南美、歐洲、中東和東南亞全面登陸。在經濟危機背景下，其國際軟件業務仍實現收入2億美元，同比增長10.7％。

如此國際化大冒險之舉，是因為劉積仁相信，在經歷過去20多年從無到有的艱難生存期后，一個中國軟件業的3.0版本時代已經到來。傳統的中國制造產業模式已經到了難以為繼的時刻，向高級制造躍遷的過程中將對軟件產生大規模需求；同時，全球創新網絡的重構，使得將東軟締造為一個新興的跨國軟件企業成為可能(詳情請于Gemag.com.cn查閱《劉積仁：中國軟件業的3.0時代》一文)。

劉積仁開始痛恨過去那種依靠人海戰術和低廉成本去和印度拼搶跨國公司外包業務的模式。“不可維系，不可持續，絕無希望。”他斬釘截鐵地說。劉希望東軟能夠超越外包，通過國際收購獲取更高級的市場和創新能力，向為客戶提供全套解決方案的價值鏈高端進軍，以此獲取業務的更大“安全性”。“什么叫安全呢?看看全球軟件業的未來地圖，如果不主動這樣做，有一天你一定要完蛋的。”劉說。

Mr.Right

擺在西曼面前的的確是棘手任務，他深知歐洲人對中國品牌長期固有的負面印象。在其就職演說時，他特意展示了兩張PPT圖片，讓包括劉積仁在內的所有東軟高管們記憶猶新。一張是被浙江商人仿制的德國胡椒粉瓶子，一張則是“碰撞門風波”中的中國汽車。盡管東軟已是諾基亞等歐洲著名公司的嵌入式軟件的供應商，但更多人對這家中國軟件公司還是一無所知。

更糟糕的是，來自新興市場國家的壞收購讓歐洲人心有余悸。在建立東軟歐洲公司并展開收購之初，西曼和劉積仁也研究了TCL、明基過去不成功的收購案例。“明基在收購后沒有及時對接造成了在市場上的失敗。”西曼說，“最大的挑戰在于如何取得歐洲市場的信任和培養起熟悉感。”西曼建議，東軟要在收購歐洲企業后盡快進入運營狀態，以保持被收購本土公司的市場與信譽，并與客戶快速聯系起來，以此奠定良好開局的基礎。

另一個糟糕紀錄來自印度的Wipro。在收購了芬蘭一家公司后，其采用了強力控制的方式，由印度總部派駐高管，并將財務權力收歸總部，所有的預算、報銷等費用均需總部核準，同時，裁減工作崗位，將業務轉向印度。這一切都讓被收購公司員工產生強烈的不信任感。

“就像移民之初的一段時間會有很多不習慣一樣，東軟在歐洲一開始也非常不容易。”西曼承認。他非常清楚自己的首要任務：確保東軟歐洲公司每天的運營不出差錯，并積極為東軟尋找市場新機會，一句話：“To control and to grow(確保控制，實現增長)”。

西曼不僅自覺扮演著東軟在歐洲進行收購的狩獵者角色，而且也是首席談判專家。往往是在談判進行得差不多時，西曼給劉積仁打電話，告訴劉需要他出面的場合，并安排其在歐洲的一切行程。“西曼的角色很重要，加速了我們的談判進程。”東軟集團高級副總裁兼COO陳錫民告訴《環球企業家》，“很多問題他現場就能立刻處理了。”

西曼深知劉積仁想要什么：獲取能力，而非僅僅通過收購擴大規模。劉的國際化方法論是，通過東軟已經存在的行業競爭能力的打造來進行國際化——不是“買營業額”，而是“買高端人才”，以自身強勢來獲取更強的市場能力，執行以人才為核心的收購戰略。

劉希望加強東軟業務的深度和內涵：從最底層的編碼、測試工作，開始逐漸向軟件設計、模塊開發到提供完整的產品解決方案的能力躍遷，以此讓客戶對東軟產生黏著力。西則，難以解決業務的高替代性問題：客戶必然從價格角度來挑選中國、印度或者越南的外包商。“你對整個系統、整個產品的理解程度越深，客戶就越離不開你。”陳錫民說。

因此，東軟挑選的收購目標均是跟其已有行業競爭能力高度相關，可向雙方原有的共同客戶提供從低端到高端的全套解決方案。降低成本的方法很簡單：保持合理的分工比例，執行二八或三七原則，讓歐洲團隊成為“在岸部隊”，向市場前端移動，更貼近客戶需求做高端開發，將低端技術工作轉移到中國。效果已顯現——現在，東軟已從客戶的優先選擇進入到Top選擇層級。

作為東軟的COO，陳錫民負責與歐洲的工作對接。借鑒Wipro的教訓，陳發現，剛性的事情做得越多，推得越快，被收購員工心里越會有一種不安全感。這些剛性的內容包括財務制度，人力資源、IT系統等。“他們首先會感到的是被統治、被約束。卻沒有一種好像是發了新武器要去打仗的感覺。”陳說。

因此，陳與西曼整合的第一步是，先對客戶資源完成整合，盡快拿回大單，這讓兩項并購很快產生了利潤。無疑，這極大地鼓舞了士氣。

陳也在學習如何與歐洲團隊打交道。“一定要拿規則、拿數據來說事，不要談很多務虛的東西，比如問為什么你工作不積極之類的問題，很容易被對方認為是人身攻擊。”陳說，“一些數字我們會很認真地去‘摳’。”

劉與西曼的溝通則更為頻繁，除了日常電子郵件外，劉會隨時打電話和西曼交流想法。盡管如此，劉仍會保持幾乎每月一次的頻率出差歐洲，“當面交流好，視頻會議結束后沒辦法喝酒”。有時。劉則讓西曼去扮演裁員的“惡，人”，在收購芬蘭Sesca數月后，即完成了對其中一家子公司更換CEO的工作。

思想工作

劉積仁了解西曼這樣的有深厚行業背景，并熟悉中國文化的跨國職業經理人的價值，同時，他也知道如何說服這位“退休”的前SAP北亞區董事長兼總裁為中國企業效力。劉對西曼說，你有游艇，有房子，你的錢一輩子都花不完，人活著總得干點有意義的事吧。“他對跨國公司的弱點掌握得太清楚了。跨國公司到今天已經老了，各自為政，決策緩慢。”劉說，重新創業的感覺顯然打動了西曼。

劉顯然非常善于做思想工作，而這可能是很多中國企業管理者在全球擴張時極易忽略的。在最近一次訪問美國時，劉在紐約面試了一位美國年輕人。這位美國小伙子接到獵頭公司電話時，對東軟完全陌生，并向劉坦承，他甚至向妻子隱瞞了要和一位中國企業家見面的事情——讓一家中國企業成為自己的新雇主?絕無可能。他想。

劉積仁說，我不覺得像你這么年輕的人，甘心于在一種指令式的管理體系內工作，我認為你的理想是給你一個權力，讓你有更大的發展。劉進一步說，我希望你在東軟美國公司里扮演更大的角色。因為第一我沒有你懂；第二我得聽你告訴我要做什么；第三我的要求很高，也很刺激，你可以決定收購或投資，我會充分相信你。

面試結束后，劉回酒店房間取行李，意外地發現門縫下有一封信、這位美國年輕人顯然被劉積仁的一番話打動了，在信中激動萬分表示愿意加入東軟。

劉打動對方的方法說起來很簡單：坦誠和透明。而這一點，在令很多有過收購經驗的中國企業頭疼的與工會談判的場合，無疑更是適用。

劉對收購哈曼國際漢堡研發中心過程中面對工會的那一幕場景至今記憶猶新。盡管有些心理準備，但類似在野黨一樣的西方企業工會的勢力之強大仍然出乎劉的預料。工會提出的第一個問題是：東軟收購后的計劃是什么，將來有沒有可能裁員?

劉積仁回答，東軟收購的目的是“買人”，如果收購后再裁員，等于買櫝還珠，這肯定是虧本買賣。當然，東軟也有可能買錯，可能就要裁員。但這不是起初的動機，而且我相信你們不會是讓我感到買錯的人，如果你們不能通過業務發展養活自己，那我肯定是買錯了。言及至此，對方很快表示，有能力實現贏利。

接下來，劉展示了更高超的溝通技巧，止其試圖去思考和解決內部問題。劉說，真正救你們的不是東軟，而是你們的CEO。如果他欠缺領導力，你們一旦失業，要追究他的責任。“這時你就不能簡單地謙虛，如果真要動手裁員，現在就要把話說到。”劉說，你們應該有更高的薪水，更多的休假，如何實現?從現在開始，不要再做低附加價值的工作，你們應該創造更高的價值——這也為接下來將要進行的業務重組和組織調整做了鋪墊。

“要舍得給。”劉總結其方法時說，要讓被收購公司感受到來自新的中國雇主的極大尊重，避免夜郎自大、妄自尊大的“小國心態”。

改變自己

很重要的一點是，東軟并沒有——也不打算讓被收購公司變得更像一家中國企業。“我們盡量不派中方的管理人員，我們認為自己管不明白。”陳錫民坦率地承認。

但由此帶來的另一個風險是，麻煩可能會出在東軟內部。起初，東軟內部亦有抱怨的聲音：歐洲人做事太慢，看起來不夠進取，同時又享受著高收入和高福利。如果不加以消除，中方員工很容易產生不公平的心理——跨文化管理不只意味著如何整合海外業務，也包括如何讓公司員工如何適應新的國際化企業文化。

劉積仁對此已有準備：“我的結論是清楚的：我們不應該改變他們，而是要改變我們自己。”陳錫民現在正在做的一項工作就是，對和歐洲團隊打交道的中方員工進行跨國文化交流培訓，讓員工明白，在某種程度上這是必須接受的現實，要多思考歐洲團隊為東軟帶來了什么樣的溢出價值。

東軟正在實行的另一個特別的方法是，不是向歐洲派駐中方管理人員，而是反過來，讓歐洲經理來領導國內團隊，如在汽車嵌入式軟件領域，國內研發隊伍已歸屬東軟德國NTS管理。“我告訴他，這些人歸你養了，如果沒有項目他們就餓著了。”劉希望避免的是，一旦派駐的中方管理人員和當地員工形成沖突，很容易讓一個人和一個人的沖突，演變為中國人和歐洲人的文化沖突。

這的確激發了歐洲團隊更高的戰斗熱情。一度，歐洲團隊主動提出，要參與到中國市場上的業務中雖然結果證明并不能發揮很好的協同效應，但讓劉積仁看到了此種方式所產生的激勵效果。

劉說，他首先改變了自己：變得更有耐心，更寬容。這也包括其對于收購整合失敗風險的認識，“我冒的最大風險的極限是回到零。”他說，“如果真失敗了，你要學會認。”如果不能承受失敗所帶來的打擊，說明根本沒有進行風險控制和預朗管理，所謂意外打擊，往往是因為風險超出了管理者的預期和控制。

但是，一個企業如果大家考慮的是不犯錯誤，做出的都是沒有風險的決策，“這基本上就是最差的決定”。

不要以為這還是你熟悉的那個過去的東軟。事實上，在過去的一年多時間里，這家中國最大的軟件企業正在發生深刻的變革，在國際化上變得更激進，更大膽，更具進攻性，力圖塑造全業務鏈服務的提供能力。同時，在商業模式方面，東軟也在以醫療業務做試驗，試圖抓住新醫改的機會，由B2B向B282C轉變，其推出的熙康終端多功能一體機，目前已在唐山、海南等地推廣，消費者可通過其進行“體檢”。并與醫生遠程互動。

所有這些變革的核心是，讓每一項服務都能產生持續性業務，增加客戶粘性。在劉積仁看來，中國企業的競爭能力，如果可以很好地組織的話，在全球產業體系內都會很有價值。只是說中國企業過去不知道在全球市場上如何表現，不知道怎么把這些價值變成全球產業生態系統里的一部分。最好的未來是，中國企業不只和本土同行玩，不只和合作伙伴玩，“最好的是能跟競爭對手一起玩”。劉積仁說。