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惠普正在重新定義IT企業的核心競爭力：提供企業市場的一站式解決方案，并闖入思科這樣通訊業者的圍墻花園

最近幾個月頗有一些問題困擾著惠普CEO馬克·赫德(Mark Hurd)：蘋果平板電腦iPad的火熱使惠普研發已久的Slate處于巨大壓力下，而采用不久前收購的Palm的Web OS為操作系統又可能使Slate延期發布；臺灣對手宏碁來勢洶洶，在包括筆記本和上網本等在內的移動設備領域已超越惠普成為第一；在中國市場，惠普曝出影響惡劣的“質量門”。

但赫德并不太緊張?，F在的惠普仍是全球最大的個人電腦生產商，其7096收入卻已經來自2000多家大企業客戶，而非全球數億名個人消費者。此外，市場研究公司IDC數據顯示，2009年惠普在全球服務器市場擁有29.9％的占有率，排名僅次于IBM。

當宏碁和戴爾忙于發布一款又一款新的個人電腦和筆記本時，惠普在今年4月宣布將其網絡品牌ProCurve與收購的3Com整合成為新的網絡品牌HP Networking，并于6月份發布HP BladeSystem系列服務器產品的技術升級，同時推出數款全新服務器。

2005年赫德上任時惠普還以PC和打印機為根基，但接下來五年，他將其變為力求為企業級客戶提供一站式服務的IT超市。這意味著惠普可以提供個人電腦、服務器、存儲設備、網絡設備、IT咨詢管理等諸多產品和服務。要快速獲得這種“大而全”的能力，收購是最好的選擇。因此，惠普在2008年明和2009年11月先后收購市場份額僅次于IBM的IT服務商DS和網絡設備制造商3Com。

當一家惠普這樣的大型IT企業試圖在客戶面前扮演無所不能的角色時，不可避免會進入其他同類大企業的地盤。對惠普擴張舉動反應最激烈的是思科——今年4月底合作協議到期后，這對多年的戰略合作伙伴分道揚鑣。在此之前，它們分別在服務器和網絡設備領域占據頭把交椅，并與對方形成緊密的互補合作關系。據稱，惠普每年從思科獲得5億美元收益。

事實上，正式分手前一年，雙方就已開始入侵對方的“腹地”：2009年3月。思科發布“統一計算系統”(Unified Computing System)。這一數據中心產品中包括思科自己的服務器，這被視為思科破壞雙方互不侵犯的信號；8月，思科宣布進軍服務器市場，直接進入惠普的產品領域；到11月，惠普通過收購3Corn向思科還以顏色。

“戰略伙伴關系其實并不能實現產品完整的融合，我們現在在公司內部可以從研發階段就開始產品整合?！被萜掌髽I服務器、存儲與網絡事業部(ESSN)執行副總裁大衛·唐納特利(David Donatelli)在今年的惠普技術大會上對《環球企業家》表示。

當惠普圖謀成為IT業中的沃爾瑪時，再無必要留一扇門給思科；反之亦然。這種彼此擴張和侵蝕的沖動過去幾年在IT業中并不少見，2009年4月甲骨文宣布收購升陽(Sun MicroSystem)進軍計算機領域，戴爾亦在2009年9月宣布收購佩羅系統(Perot SyScem)進入IT服務業。

過去，這些IT巨頭各有專長——惠普的消費類個人電腦和打印機、戴爾的企業類個人電腦、思科的網絡設備、甲骨文的企業軟件——但IT業的硬件利潤下降和大企業在單個領域的成長空間受限，以及2008年爆發的金融危機導致的IT支出縮減，都促使各大企業在別人的地盤尋求新的增長機會。而且，伴隨計算機網絡和信息的爆炸式增長，客戶在需要進行設備升級和購買新的程序應用時，也疲于面對來自不同公司的眾多銷售，他們樂于接受便捷的一站式采購和服務。對于這一點，馬克·赫德有著充分認識，他在正式宣布收購3Com之前曾宣稱，要成為數據中心領域的勝利者，必須能提供從硬件到軟件和服務的完整功能。“對于全面的問題來說，你不能僅僅提供部分的解決方案。”

讓人們更為高興的是，這些IT巨頭彼此進入所帶來的競爭與低價格。在思科與惠普尚保持著良好的戰略合作伙伴關系時，沒有哪家公司能真正挑戰思科在網絡設備領域的地位，這使得思科長期享有非常高的利潤，其在產品方面的利潤高達70％，服務方面同樣獲利豐厚。至于惠普，“不管經濟環境怎么樣，我們是給客戶省錢的?！碧萍{特利對《環球企業家》表示。

“當客戶想到融合在一起的服務器、存儲和網絡設備等基礎設施時，會發現我們是唯一在所有這些領域都擁有知識產權的公司。其次我們的架構更為開放。第三，單純從價格方面考慮，思科的高利潤已經人盡皆知。”惠普ESSN高級副總裁蘭迪·賽德爾(Randy Seidl)在今年5月初對外表示。“我們將進入網絡設備市場并非常激進地擾亂既有秩序。這對客戶很有好處。因為現在除了思科，他們還有其他選擇”

賽德爾清楚地指出了惠普對思科造成的致命威脅?，F在惠普簽下的網絡設備客戶大多曾是思科的客戶，而這樣的倒戈據賽德爾說每季度有幾百個。馬克·赫德今年6月在美銀美林科技大會上透露。惠普在今年第一季度末已經與兩家“《財富》500強”前50名的公司達成數據中心的交易。

并購在取得這些成績中發揮了很大作用。如果不是收購3Com，惠普顯然難以在這么短的時間內補齊全產品線中最后幾個大的漏洞并獲得直接挑戰心科的能力。赫德曾表示。2009年惠普業績增長中的2／3來自并購，25％來自有機增長，10％來自創新。2009財年?；萜諣I收達1150億美元，超過IBM成為全球僅次于三星的科技公司。2010財年第一季度，惠普凈利潤又猛增25％。

赫德需要思考的是，這種四面出擊的策略能否帶來持續的高增長?“我們發現行業正在整合。也在平衡并購和自己研發。我們在網絡端有研發，也有3com這樣的并購，未來這二者會并存。”唐納特利對本刊表示。

在外部戰場不斷擴大的同時，惠普內部對效率的要求逐步提升，業績考核壓力同樣增大，這一點對赫德、唐納特利、賽德爾和更多普通中低層員工都是一樣、現在，很多惠普員工經常加班，經理們總是擔心完不成無情的業績指標。在一項滿分為5分的員工投票中。惠普的管理方式被打了1.6分，而思科聽IBM分別是3.3和13.7對此，赫德承認并不是所有人都適應被壓力推著前進。但他更加堅信“競爭對手不會等我們”。而在最近幾年惠普內部的提拔中，更多被看好的人員大多是銷售。而非工程師或科學家?！拔沂煜さ幕萜罩垃F在看到的不多了?！币晃换萜罩袊案吖茉鴮Α董h球企業家》說。

從積極方面看，這或許是嶼克·赫德給惠普帶來的更深層次影響。在業績導向的領導過程中，惠普的業務領域和DNA也都悄然改變：更具攻擊性、更快速地反應市場。在收購EDS和3Com后的整合過程中。這種方式的確發揮了很大作用并取得不錯的成績，比如通過整合后裁員很快就解快了一些業務最合和效率低下的問題，唯一的問題是，這將會持續多久。

對于這一點，赫德似乎并不擔心。就在6月份，惠普宣布計劃裁員9000A，新增6000個職位，裁員花費加上鞏固自動化數據中心的相關投入預計共10億美元：赫德的目標是成為服務器領域第一、存儲和網絡設備第二。前一個目標已實現，而后面兩個顯然不是惠普的終極目標——任何有企圖心的企業都希望自己成為第一。